Darstellung der Ergebnisse - Implikationen auf klassische Modelle des Veränderungsmanagements s

Im folgenden Kapitel werden die ausgewerteten Daten vorgestellt. Die Darstellung der Ergebnisse folgt dem, für die Auswertung konzipiertem, Kategoriesystem, bestehend aus den fünf Hauptkategorien „Herausforderungen“, „Schritte des Veränderungsprozesses“,

„Ziele“, „Erfahrungen“und „Empfehlungen“. Diese Hauptkategorien haben sich einerseits während der Analyse der zugrundeliegenden Modelle entwickelt, andererseits entstanden die meisten Unterkategorien im Zuge der Interviewführung und der Auswertung.

5.1. Allgemeine Herausforderungen

Die allgemeinen Herausforderungen beziehen sich hier sowohl auf Schwierigkeiten vor oder während eines Veränderungsprozesses, die gehäuft in projektfinanzierten Organisationen auftreten, zugleich aber kein Spezifikum dieser Organisationsform darstellen. Folglich könnten diese Herausforderungen auch in regelfinanzierten NPOs oder in Profit-Unternehmen entstehen.

Bei Prozessen, die eine große Veränderung mit sich bringen, ist es durchaus sinnvoll diese langfristig zu planen, allerdings sollte in die Planung bereits das Ungeplante miteinfließen.

Das heißt, die Wahrscheinlichkeit, dass in der Realität alles so eintrifft, wie es im Konzept vorgesehen ist, ist gering (vgl. IFK1: 58-60).

„Weil was weiß ich, z.B. im Projekt A hätten wir langfristig geplant und dann haben sich drei Mal die Standorte geändert und die Teamzusammensetzung hat sich geändert, und der Fördergeber wollte etwas anderes. Wenn man das alles super macht, so wie man das am Anfang geplant hätte, dann hätten wir jetzt kein Projekt mehr“ (vgl. IFK1: 60-65).

Geplante Einstiege in den Prozess und die Länge sowie die Vorgehensweise von Übergaben gestalten sich in der Praxis herausfordernd (vgl. IFK1: 434-437). Verzögernd auf einen Prozess wirken vor allem die Planung der Aufteilungen von Funktionen und Kompetenzen und die Frage der Personalbesetzung. Eine Konsequenz daraus ist, dass die Zuständigkeiten dann nicht klar definiert und Personen nicht mit einer konkreten Tätigkeit beauftragt werden. (vgl. IFK1: 452-457).

Aus dem Status quo, der aktuellen Ist-Situation, einen Optimierungsbedarf zu eruieren, ist vor allem dann diffizil, wenn unmittelbar keine Notwendigkeit einer Veränderung erkennbar ist (vgl. IFK1: 106-107).

Zeitdruck und Zeitressourcen spielen in der Verteilung der Kompetenzen sowie in der Ausrichtung der Strukturen eine wichtige Rolle. Aufgrund der geringen Zeitressourcen ist

57 es nicht möglich die Tätigkeit von zwei Leitungspersonen in einer Person zu vereinen. Das würde zum einen persönliche, gesundheitliche Folgen, wie beispielsweise Schlafstörungen, der Leitungspersonen mit sich ziehen, zum anderen würde sich die Qualität der Arbeit in den unteren Hierarchieebenen deutlich verschlechtern. Demnach ist die Herausforderung nicht nur eine zu große Führungsspanne zu managen, sondern sie auch rechtzeitig zu erkennen. Interne und externe Faktoren, die Druck ausüben, haben letztendlich nicht nur Konsequenzen für die betroffenen Personen selbst, sondern machen damit die gesamte Organisation fragil (vgl. IFK1: 96-99, 108-111, 578-580; IFK3: 41-42, 52-53).

Längerfristig gesehen, geht es immer um die Selbsterhaltung, also die Existenz einer Organisation oder eines Unternehmens und um das Hervorbringen von Innovationen, um für den Markt weiterhin relevant zu bleiben (vgl. IFK1: 113-116).

Eine gute Marktposition führt bei einem guten Leistungs- und Qualitätsangebot zu mehr Aufträgen. Das wirft die Frage organisationsintern auf, wie man sich auf zukünftiges Wachstum vorbereiten kann, damit die Qualität der operativen Arbeit weiterhin gewährleistet werden kann und man strategisch gut aufgestellt ist (vgl. IMA2: 40-46;

IMA8: 214; IMA7: 22-23).

Methoden und Instrumente, die für den Veränderungsprozess ausgewählt wurden, können schnell Widerstände erzeugen, wenn sie sich nicht mit dem Leitbild der Organisation vereinbaren lassen (vgl. IMA2: 180-188).

„Also das wär einfach ganz stark gegen die Kultur, bei uns in der Organisation gewesen und das hätte so jetzt auch wahrscheinlich niemand akzeptiert. Das wäre sicher auf ganz großen Widerstand gestoßen“ (IMA2: 182-185).

Der Umgang mit Transparenz wird umso prekärer, je mehr Menschen in einen Prozess involviert sind und je größer die Organisationen sind. Zu viele Informationen, die zu früh den MitarbeiterInnen kommuniziert werden, verursachen Unsicherheit, was wiederum kontraproduktiv für den positiven Verlauf des Prozesses ist (vgl. IMA4: 247-254).

Zunehmende Bürokratisierung und Dokumentation, welche immer häufiger von externen Stakeholdern verlangt werden, haben eine gezwungene Aufstockung des Personals und/oder eine Verschlechterung der Qualität in der Basisarbeit zu Folge (vgl. IFK5: 383-385, 393-399).

5.1.1. Herausforderungen speziell für projektfinanzierte Organisationen

Die wesentlichste Herausforderung stellt die Finanzierungsform an sich und somit das Fehlen einer Basisfinanzierung dar (vgl. IFK9: 39-40, 177-178). Es stellt sich ständig die

58 Frage, wie die Organisation weiterhin überleben kann, wenn plötzlich eine Finanzierung wegbricht und das Projekt aufgegeben werden muss. In manchen Organisationen kann das eine ständige Instabilität auslösen. Eine grundlegende Instabilität muss bei Veränderung vor allem in Bezug auf die Frage, wie kann eine instabile Organisation angemessen auf nicht vorhersehbare Schocks reagieren, innerhalb der Kontingentplanung mitbedacht werden (vgl. IFK1: 40-43, 116-119, 48-52).

Bei großen, projektfinanzierten Einheiten spielt die Komplexitätsreduktion eine wesentliche Rolle. Es ist schwierig viele Projekte, die unter einem Dach zusammengefasst sind, im Überblick zu behalten. Dazu braucht es Steuerungsinstrumente, die es ermöglichen legitime Entscheidungen zu treffen und vorhandenes Wissen auf angemessenen Plattformen zu speichern (vgl. IFK1: 336-344; IMA4: 275-276). Ein Grund für die Notwendigkeit von Komplexitätsreduktion ist unter anderem schnelles Wachstum von Projekten und wenn diese sich aufgrund ihrer Größe nicht mehr als Projekte sondern als Einrichtung verstehen (vgl. IFK5: 335-339, IMA7: 312-316; IMA8: 31-33,223-229;

IMA4: 286-287).

Die Parallelität von einem Veränderungsprozess und der gleichzeitigen Aufrechterhaltung des Kerngeschäftes ist für projektfinanzierte Organisationen nicht einfach. Das beruht sowohl auf der Flexibilität die Organisationen gegenüber ihren GeldgeberInnen aufweisen müssen, vor allem wenn es um Abrechnungs- und Informationsbedarf sowie um Berichtslegung geht, wie auch auf der Tatsache, dass es nicht leistbar ist an Produktivität in der Zeit der Veränderung einzusparen (vgl. IFK1 552-557; IFK3: 309-311). Wichtig dabei ist, das Kerngeschäft nicht zu vernachlässigen, denn die Folgen in der Projektfinanzierung sind verheerend. „Dann hat man am Ende eine veränderte Organisation, die keine Projekte mehr hat, weil man keine eingereicht hat“ (IFK1: 601-603).

„Ich glaube ein Teil ist die Parallelität dieser zwei Prozesse. Nämlich zum einen die alltäglichen Anforderungen von projektfinanzierten Einrichtungen[…] und gleichzeitig eine Veränderung zu managen ist schwierig, weil du dir nicht leisten kannst Produktivität in der Zeit einzusparen“ (IFK1: 552-557).

Dieses Abhängigkeitsverhältnis von externen Faktoren, bezogen auf die Finanzierung, kann zur Verlangsamung des Prozesses, wie auch zu einem kontinuierlichen Spannungsfeld führen, zwischen dem was sich der/die AuftraggeberIn wünscht und wie die Einrichtung ihre Rolle darin sieht (vgl. IFK9: 372-375). Zudem können Strukturen in den

59 meisten Fällen nur nachgebaut, also reaktiv etabliert werden, weil Projekte oft schon starten, bevor die Zusage der gesamten Fördersumme eingegangen ist. Im umgekehrten Fall, können Verwaltungsstrukturen bei Wegbrechen der Projekte nicht so schnell abgebaut werden und ein Anstieg der Overheadkosten ist die Folge. Eine weitere Erschwerung der Förderlandschaft in Österreich ist die Regionalität. Die Vernetzung mit den jeweiligen VertreterInnen aus den Bundesländern ist wichtig, um Bundesländertrends folgen zu können (vgl. IFK1: 588-592; IFK3: 158-163, 207-212, 435-440, IMA8: 291-294). Ein anderer Faktor, welcher der Kategorie Regionalität unterstellt werden kann, ist die Dezentralisierung einzelner Standorte eines Projektes. Die Herausforderung dabei ist, in die standortspezifischen Schwierigkeiten simultan als EL (EinrichtungsleiterIn) oder TL (TeamleiterIn) mit einbezogen zu werden, beziehungsweise MitarbeiterInnengespräche zu führen, wenn man kein ehrliches Feedback aufgrund der Distanz geben kann (vgl. IMA7:

263-268, 261-263). Ein anderer externer Faktor ist außerdem der Innovationswert, welcher für die (Weiter-) Finanzierung von Projekten nicht selten ausschlaggebend ist.

Ergo entsteht aus dieser Herausforderung schon der Druck sich kontinuierlich verändern zu müssen (vgl. IFK1: 596-603, IFK5: 138-135; IFK9:141-143). Ebenfalls zu den äußeren Einflussfaktoren zählen gesetzliche Änderungen und die Etablierung als Folge von Professionalisierung des Sozialbereichs oder Professionalisierung ist eine Folge davon (vgl. IFK3: 121-128; IMA8: 223-229). Zusammenfassend können die externen Faktoren unter dem Schlagwort Rahmenbedingungen zusammengefasst werden. Diese können sich in der Projektfinanzierung aufgrund der unterschiedlichsten Stakeholder sowie dem engen Konnex zwischen Politik und Gesellschaft rapide ändern (vgl. IFK3: 533-536, IFK5: 102-106, 254-257; IMA8: 252-253, 254-256).

Die zunehmende Bürokratie hat zur Folge, dass mehr Verwaltungspersonal eingestellt werden muss, was wiederum in der Projektfinanzierung nicht gerne gesehen wird und somit nicht förderwürdig ist. Es ist eine immer schwieriger werdende Situation den benötigten Verwaltungsapparat in den Projektbudgets unterzubringen. Aufgrund dessen sind keine Projekte ausfinanziert und es muss auf Spendengelder zurückgegriffen werden (vgl. IFK1: 606-607; IFK3: 300-301, 327-329, 330-331, 332-339, 372-373; IFK5: 402-407, 422-426, 454-458; IMA6: 177-179, 600-608; IMA7: 580-581, 597-599).

Durch die meist einjährige Befristung der Projekte ist eine Ressourcenplanung in der Realität fast nicht machbar, beziehungsweise befinden sich Organisationen in einem engen Rahmenkorsett, was nicht zuletzt auf die sich stark und schnell verändernden Zahlen der

60 Zielgruppe zurückzuführen ist. Einerseits braucht es permanente Ressourcen für die Akquise und die Vorlaufzeit von Projekten, welche jedoch selten finanziert sind und andererseits die Ressourcen, die nach Abschluss eines Projektes notwendig sind, beispielsweise für Nachbereitungen (vgl. IMA2: 202-204, 242-247; IFK3: 314-317). Es muss auch auf Personalausgaben, im Besonderen, weil diese oft förderunwürdig sind, geachtet werden. Da spielt die Leitungsdichte einer Organisation eine wesentliche Rolle (vgl. IFK1: 138-141; IMA6: 219-221). Ressourcenplanung heißt, auf die Nachhaltigkeit sowohl von MitarbeiterInnen wie auch der Organisation selbst zu achten. Ressourcen müssen so verteilt und eingesetzt werden, dass ein unbeschwerter Blick in die Zukunft möglich ist (vgl. IFK1: 142-144).

Die MitarbeiterInnen müssen vor Dienstbeginn über die Herausforderungen und Risiken in der Projektfinanzierung aufgeklärt werden, um unnötige Unsicherheiten beim Wegbrechen von Projekten zu vermeiden (vgl. IFK3: 575-576). Diese Unsicherheit kann auch durch Umverteilung des Personals auf andere Projekte abgefedert werden, jedoch muss dann für den Fall einer Finanzierung eines ähnlichen Projektes neues Personal rekrutiert werden (vgl. IFK5: 149-152; IMA7: 530-537, IMA8: 326-332). Einen anderen Unsicherheitsfaktor, bezogen auf MitarbeiterInnen, stellt die Flexibilität und Schnelllebigkeit von Projekten dar. Oft ist keine Zeit für Einschulungen und die MitarbeiterInnen werden in das kalte Wasser gestoßen (vgl. IMA8: 94-98, 300-301).

Wie weiter unten in einem Ausschnitt noch verdeutlicht wird (siehe IMA6:141-144), kann Partizipation der MitarbeiterInnen aus zwei Perspektiven gesehen werden. Jene, die unten, bezogen auf Kommunikation, noch erwähnt wird, spiegelt die Notwendigkeit von Partizipation für die Organisationsebene wieder. Dahingegen ist Partizipation aus der MitarbeiterInnenebene de facto nur ein unrealistischer Wunsch (vgl. IMA7: 550-558). Eine mögliche Ursache dafür könnte jedoch das Verhalten der MitarbeiterInnen selbst darstellen (vgl. IMA7: 586-572).

„Und da glaube ich schon, dass Leute die einem Wirtschaftsunternehmen arbeiten, die haben diese Ansprüche einfach nicht. Ich glaube nicht dass in einem Wirtschaftsunternehmen einmal ein Kollege herkommt und sagen würde, kann ich die Einrichtungsbudgets sehen, also würden sie nicht, oder ich will mitentscheiden, welche Person da jetzt eingestellt wird in mein Team, das sind glaube ich andere Erwartungen und ich glaube schon, dass man dann anders damit umgeht“ (IMA7: 566-572).

61 5.2. Konsequenzen und Reaktionen für diese Herausforderungen

Ressourceneinsparung und Verringerung der Leitungsdichte führen zu strukturellen Veränderungen. Dabei ist es mitunter der Fall, dass eine Person die Leitung für zwei Einrichtungen übernimmt. Daraus resultierend müssen wiederum Veränderungen, bezogen auf die örtliche und organisatorische Machbarkeit dieses Vorhabens, stattfinden (vgl.

IFK1: 87-89). Daraus kann sich die Konsequenz des uneingeschränkten Wachstums einer Organisation ergeben, obwohl das Gegenteil das Ziel war. Wenn aus einer großen Einrichtung viele kleine werden, müssen diese wiederum unter einem Dach zusammengefasst werden und es entsteht eine noch größere Einrichtung als zuvor (vgl.

IMA7: 319-322; IMA7: 144-145).

Als eine Maßnahme wird die Einführung einer Controllingabteilung genannt (vgl.

IFK1:361-364). Zudem bedarf es der präzisen Berücksichtigung der Herausforderungen bereits in der Planung eines Veränderungsprozesses, da ein Stillstand, aufgrund unbedachter Schwierigkeiten, nicht bewältigbar wäre (vgl. IFK1: 5622-565).

Eine weitere Konsequenz ergibt sich aus der Dynamik der Zielgruppe. Damit ist eine Organisation an ein enges Rahmenkorsett bezüglich ihrer Ressourcenplanung eingebettet (IFK3: 314-317). Die Organisation steht dann vor der Entscheidung, trotz erhöhten Bedarfs nicht mehr Leistung anbieten zu können oder durch die Betreuung von mehr KlientInnen diesen dafür weniger Leistungen zu gestatten (vgl. IFK3: 319-321). Eine Alternative dazu wäre, dass die Organisation einen Teilbereich des Leistungsangebotes herauslöst und ihn über andere Finanzierungschienen fördert (vgl. IFK3: 324-327). Um solche Arten von Alternativen anbieten zu können, bedarf es einer hohen Flexibilität der Organisation (vgl.

IFK5: 280).

Die Herausforderungen der Bürokratie und der Verwaltungskosten wäre geringer, wenn die FördergeberInnen mehr in die Praxis und die Qualitätssicherung miteinbezogen wären (vgl. IFK5:460-461).

Auf MitarbeiterInnenebene hingegen besteht die Gefahr einer hohen Fluktuation, wenn die Herausforderungen unüberschaubar werden (vgl. IMA6: 93-96). Die MitarbeiterInnen sehen die Sicherung ihrer eigenen Existenz als notwendig an und bemühen sich in Phasen der Unsicherheit um neue Stellenangebote (vgl. IMA6: 121-123; IFK1: 235-236). Jedoch besteht auch die Möglichkeit, dass MitarbeiterInnen aus dieser Unsicherheit neue Motivation hervorbringen und ihnen die Mitwirkung am Überleben des Projektes wichtig ist (vgl. IMA6: 136-140; IFK9:106-111). Projektfinanzierung birgt eine eigene Dynamik von Fluktuation. Es ist zu beobachten, dass innerhalb projektfinanzierter Organisationen,

62 auch während stabiler Förderperioden die Fluktuation anhält. Das wird auf die veränderungsfreudigen und kreativen Menschen, die sich für eine Anstellung in einer Projektfinanzierung entschieden haben, zurückgeführt (vgl. IFK9: 434-435).

Zusammengefasst wären längere Vorlaufzeiten für Veränderungen von Vorteil, um im Prozess mit weniger Schwierigkeiten konfrontiert zu sein. Dadurch wäre eine verbesserte Kommunikation möglich, was gerade im Fall von Neubesetzungen sinnvoll wäre (vgl.

IMA8: 156-157, 200-201; IMA7: 148-151).

Konsequenzen und Lösungsansätze in eine andere Richtung ergeben sich hinsichtlich neuer Kooperationsmodelle mit Unternehmen, beispielsweise, wo Einrichtungen einer NPO Konsortien mit Organisationsexternen eingehen und Projekte dadurch mehr Sicherheit in der Finanzierung bekommen (vgl. IFK9: 56-58). Daraus resultierend ergibt sich das Anbieten einer Dienstleistung an neue Anspruchsgruppen, die möglicherweise zulassen, aus der Dienstleitung Einnahmen generieren zu können (vgl. IFK9: 213-215).

5.2.1. Kommunikationsstrategie

Vor allem in der Kommunikation von GF (GeschäftsführerIn) Ebene hinunter auf EL Ebene entstehen oft große Löcher in der Kommunikation, wenn es darum geht, richtungsweisend konkrete Zielvorschläge oder Maßnahmen mittzuteilen (vgl. IFK1: 126-130). Daraus resultierend finden in Ebenen nach unten große Ausverhandlungsprozesse über die Vorstellungen der zukünftigen Zusammenarbeit statt (vgl. IFK1: 244-245).

Zudem stehen Kommunikation und Transparenz während des gesamten Prozess im Gegensatz zueinander. Es muss genau überlegt werden was wem zu welchem Zeitpunkt kommuniziert wird. Die Folgen können einerseits ein zusätzlicher Unsicherheitsfaktor sein, wenn noch nicht eindeutig festgelegte Schritte kommuniziert werden oder ein Widerstand seitens der MitarbeiterInnen, weil keine Informationen durchdringen und sie zu einem späteren Zeitpunkt mit nicht mehr veränderbaren Entscheidungen konfrontiert werden (vgl. IFK1: 398-404). Transparenz beinhaltet auch die Kommunikation über nicht klar definierte Inhalte. Wenn die Partizipation der MitarbeiterInnen für den Fortbestand der Projekte essentiell ist, müssen vorab alle Szenarien, die eventuell eintreffen können, präzise erläutert werden (vgl. IMA6: 141-144).

„Es gab aber andere MitarbeiterInnen die eher gemeint haben, macht das alles jetzt überhaupt Sinn? Weil wir jetzt gerade an einem Projekt schreiben, das unsere Zukunft sichern soll, es ist aber so geschrieben, dass wir die Kompetenz nicht haben, das durchzuführen“ (IMA6: 141-144).

63 Wenn in diesen ersten Schritten der Kommunikation Unzufriedenheit vorherrschend ist, ist es jedoch möglich, dass MitarbeiterInnen nicht mit Widerstand reagieren, sondern die Kommunikation anders gestalten. Es ist dann von einem positivem Lerneffekt zu sprechen (vgl. IFK1: 490-492).

Die Leitungspositionen werden in Einzelgesprächen über das Vorhaben informiert. Diese Art der Kommunikation ist für die folgenden Kommunikationsstrukturen relevant. Es müssen im Vorfeld Überlegungen angestellt werden, wie die weiteren Kommunikationskanäle sich ausgestalten und danach sollte sich die Form der ersten Kommunikation über den Veränderungsprozess richten (vgl. IMA7: 177-192). In manchen Organisation wird auch zeitgleich ein Email an alle MitarbeiterInnen ausgeschickt mit der Information, dass es Veränderung geben wird, jedoch ohne Hintergründe und Maßnahmen (vgl. IFK3: 93-96). Für den Fall, dass zu diesem Zeitpunkt schon neue Positionsbesetzungen feststehen, werden die zukünftigen AnsprechpartnerInnen in diesem Email vorgestellt (vgl. IFK3: 104-105).

Vor allem in der Kommunikation ist es wichtig zu unterscheiden, ob sich es sich beim Veränderungsprozess um einen Aufbau- oder Abbauprozess handelt. Demnach ist es einer Projekteinstellung mit einer ausgeschickten Email nicht getan. Hier müssen Führungskräfte in die Teams gehen und Erklärungen abgeben (vgl. IMA8: 332-338). Eine Kommunikationsmethode, die Widerstände auslösen kann, ist jene der am Anfang sehr offenen und transparenten Kommunikation, welche sich jedoch im Laufe des Veränderungsprozesses verändern muss, beispielsweise wenn MitarbeiterInnen von Entscheidungsprozessen plötzlich ausgeschlossen werden, zusätzliche Zwischenmanagementebenen eingeführt werden oder sich interne Kommunikationsstrukturen verändern (vgl. IMA2: 105, 112-116). Widerstände können ebenso von falsch gewählten Begrifflichkeiten zur falschen Zeit hervorgerufen werden (vgl. IMA4: 146-156; IMA8: 187-192).

„Was vielleicht ein bisschen, was jetzt die Kommunikation dieser Umstrukturierung betrifft, was vielleicht ein bisschen schwierig war, wenn ich mich, also ich hoffe ich täusche mich nicht aber ich habe in Erinnerung dass irgendwann gefallen ist. <<Diese Struktur ist nicht in Stein gemeißelt.>> Und das war irgendwie sowas, was sich, also es wurde nie nachgefragt, also man hat schon bei der Klausur darüber gesprochen in Mitarbeitergesprächen hat man schon die Struktur reflektiert, man gefragt wie geht es euch damit, aber das war eigentlich jetzt im Nachhinein betrachtet, war das einfach zur

64 Beruhigung. So, es ist ja noch nichts fix, was aber nicht gestimmt hat, weil es war fix“ (IMA4:146-146).

Über die Komplexitätsreduktion der internen Kommunikationsstrategien herrscht keine ebenenübergreifende Einigkeit. Auf MitarbeiterInnenebene wird Veränderung oftmals als gleichzeitige Verlängerung der Kommunikationswege empfunden (vgl. IMA7: 139-143).

Dabei spielt die Hausmacht einer Organisation eine wesentliche Rolle. Wenn niemand Entscheidungskompetenzen abgeben will, ist eine lange Schleife, die in der Kommunikation stattfindet, unumgehbar (vgl. IMA7: 462-463).

Eine andere Strategie wäre, die gesamte Kommunikation auf Vertrauen aufzubauen (vgl.

IMA7: 154-156).

5.3. Schritte des Veränderungsprozesses

Die Entscheidung für die Notwendigkeit einer Veränderung wird in der Geschäftsführung gemeinsam mit der Einrichtungs-/Fachbereichsleitung getroffen (vgl. IFK3: 42-44; IMA8:

35-37). In nicht MitarbeiterInnen partizipativen Organisationen werden hier auch Strategie, Vision und Struktur entwickelt (vgl. IFK3: 46-50; IFK9: 127-129). Oft wird, bevor das Vorhaben der eigentlichen Veränderung kommuniziert wird, ein Austausch von Leitungspersonen vorgenommen. Vielen MitarbeiterInnen ist zu diesem Zeitpunkt bereits klar, dass dieser Vorgang der Beginn eines größeren Veränderungsprozesses ist (vgl. IFK1:

84-86, 197-199; IMA2: 75; IMA4: 16-20, 24-33; IFK5: 184-189). Leitungspersonen haben dann mit Überlegungen zu kämpfen, wie viele Schocks die Organisation/Einrichtung in welcher Zeitspanne verträgt (vgl. IFK1: 84-86, 197-199, IMA2: 75).

Bevor der Prozess in anderen Ebenen kommuniziert wird, muss auch die Auswahl der Positionsbesetzung für die Zeit während und nach der Veränderung getroffen werden (vgl.

IFK1: 244-245, IMA2: 22-23, IFK3: 212-216; IFK5: 154-155; IMA8: 33-34). Für die reibungslose Abwicklung der Projekte während des Veränderungsprozesses kann ein Projektreferat hinzugezogen werden (vgl. IFK3: 302-303). Diese Entscheidung wird dann den betroffenen Personen in Einzelgesprächen kommuniziert und mit ihnen an dem Beziehungsaufbau in ihrer neuen Rolle, sowohl ihren KollegInnen wie auch ihrer neuen Verantwortung gegenüber gearbeitet (vgl. IFK1: 252-255, IFK3: 188-194, IMA7: 19-20).

Gleichzeitig findet auch die Information über den bevorstehenden Veränderungsprozess in den Kleinteams und bei allen anderen MitarbeiterInnen statt, meistens im Rahmen einer Auftaktveranstaltung (vgl. IFK1: 458-563, IFK3: 93-96, IMA4: 24-33; IMA6: 37-40;

IMA7: 51-53). In Organisationen, die Wert auf MitarbeiterInnenpartizipation legen, finden

65 zu diesem Zeitpunkt Klausuren oder Ähnliches zur Strategieerarbeitung statt (vgl. IMA2:

162-169). In nicht MitarbeiterInnen partizipativen Einrichtungen passiert nach der Bekanntgabe auf MitarbeiterInnenebene längere Zeit nichts.

„Da gibt es, besser gesagt, da war die Mitteilung die: Es ist jemand vorgesehen, aber wir wissen noch nichts Genaues. Wir müssen uns halt ein bisschen gedulden“ (IMA4: 95-97).

Erst wenn die Entscheidung der neuen Positionsverteilung getroffen ist, werden diese neuen Strukturen und Personen den MitarbeiterInnen vorgestellt (vgl. IMA4: 60-66).

Als Meilenstein gilt die formelle Übergabe der Positionen an die neuen Verantwortlichen (vgl. IFK1: 470-475).

Nach der offiziellen Neuvergabe der Positionen wird an den individuellen Besprechungsstrukturen im Rahmen einer Klausur gearbeitet. Dieser Vorgang findet zum Teil unter Miteinbeziehung der MitarbeiterInnen statt, jedoch die Grundlagen, wie zukünftig zu arbeiten ist, sind bereits festgelegt (vgl. IFK1: 507-508; IMA4: 108-114, 156-158, 219-222; IMA7: 98-101, 104-106).

In sogenannten Aufbauprozessen, in denen neue Felder erschlossen werden oder Einrichtungen wachsen, kommt nach der Umsetzung die Phase, in der einerseits kein Anspruch auf Wachstum mehr besteht und andererseits in der überlegt werden muss, wie das Projekt weiter bestehen kann und wie die Teams, die im Aufbauprozess entstanden

Im Dokument Implikationen auf klassische Modelle des Veränderungsmanagements speziell für projektfinanzierte sozialwirtschaftliche Organisationseinheiten (Seite 65-79)