Mediatoren

Aufgrund der Vielzahl der in den analysierten Studien identifizierten Mediatoren, wurden zum besseren Verständnis inhaltlich ähnliche Mediatoren zu Kategorien zusammengefasst.

Die Kategorien wurden auf Basis von Hinweisen zu Variablenkategorien in bestehenden theo-retischen Bezugsrahmen und Prozessmodellen in der SHRM-Forschung abgeleitet. Bei der Zusammenstellung der Kategorien wurde darauf geachtet, dass sich zum einen sämtliche in-haltlich ähnliche Mediatoren in eine Kategorie einordnen ließen und dass zum anderen eine ausreichend große inhaltliche Diskriminanz zwischen den Analysekategorien besteht, um die Mediatoren lediglich in eine Kategorie einordnen zu können.

Im Ergebnis wurden fünf Kategorien zur Einordnung der identifizierten Mediatoren erstellt:

1. Wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren 2. Motivations- und einstellungsbezogene Mediatoren 3. Verhaltensbezogene Mediatoren

4. Leistungsbezogene Mediatoren

5. Klima- und kulturbezogene Mediatoren

Die Kategorien eins bis vier wurden mit Bezug auf das in der SHRM-Forschung häufig disku-tierte AMO Framework abgeleitet (vgl. Boselie, 2010). Das Akronym „AMO“ steht für die Variablen „Fähigkeiten” (Abilities), „Motivation” (Motivation) und

„Partizipationsmöglich-keiten für die Mitarbeiter in einem Unternehmen” (Opportunities to participate), die als in diesem Bezugsrahmen als Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg modelliert sind (vgl. Lepak et al., 2006; Paauwe & Boselie, 2005). Als Grundlage für die Erklärung des Einflusses der genannten Mediatoren gilt im AMO Frame-work die Annahme, dass die Leistung bzw. der Output eines Unternehmens durch die Leis-tung der Mitarbeiter erbracht wird (vgl. Boselie, 2010). Die LeisLeis-tung der Mitarbeiter ist wie-derum eine Funktion aus den Fähigkeiten bzw. dem Humankapital der Mitarbeiter, der Moti-vation sowie den Möglichkeiten für die Mitarbeiter, ihr Humankapital in einem Unternehmen auch tatsächlich einzusetzen (vgl. Becker, 1964; Jiang et al., 2012; Wright, McMahan, &

McWilliams, 1994; Youndt & Snell, 2004). Die AMOs der Mitarbeiter können in der Logik des AMO Frameworks über Personalmaßnahmen im Sinne eines HPWS gesteuert werden (vgl. Appelbaum, 2000; Boselie, 2010; Huselid, 1995). Wie im Detail ein HPWS steuernd auf die AMOs der Mitarbeiter einwirken kann, wird innerhalb des AMO Frameworks mit Rück-griff auf weitere theoretische Bezugsrahmen erklärt, welche die theoretische Mikrofundierung der Beziehung zwischen einem HPWS und den AMOs liefern. So wird die Signaling Theory herangezogen, mit der dargestellt wird, dass organisationale Praktiken, wie die Personalprak-tiken in einem HPWS, ihre Steuerungswirkung über die Aussendung von Signalen erreichen, die den Mitarbeitern zeigen, welche Einstellungen und Verhaltensweisen von ihnen seitens des Unternehmens erwartet, wertgeschätzt und belohnt werden (vgl. Connelly, Certo, Ireland,

& Reutzel, 2011; Guzzo & Noonan, 1994; Jackson & Schuler, 1995; Rousseau, 1995). Ferner erfolgt innerhalb des AMO Frameworks regelmäßig der Rückgriff auf die Social Exchange Theorie, um die grundsätzliche Logik des reziproken Austauschverhältnisses zwischen Mitar-beitern und dem Unternehmen zu beschreiben bzw. die Reaktion der Mitarbeiter auf die Sig-nale eines HPWS zu erklären (vgl. Blau, 1964; Settoon, Bennett, & Liden, 1996). Wie die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten eines HPWS und den A-MOs in empirischen Arbeiten im Detail mit den oben genannten Bezugsrahmen erklärt wer-den, wird im Rahmen der nachfolgenden Diskussion der einzelnen Mediatorenkategorien dar-gestellt.

Neben den Mediatoren in den ersten vier Kategorien, deren Relevanz sich mit dem AMO Framework erklären lässt, konnten in den Studien aus der Literaturanalyse auch klima- und kulturbezogene Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem

Unter-nehmenserfolg identifiziert werden. Das Einbeziehen dieser Art von Mediatoren lässt sich nicht mit dem AMO Framework begründen, da in diesem Bezugsrahmen das organisationale Klima als Mediator keine direkte Rolle spielt. Stattdessen stützen sich die Studien, in denen ein organisationales Klima als Mediator einbezogen wird, auf Bezugsrahmen der kognitiven Perspektive, die auch als „emerging perspective“ (Colakoglu et al., 2009: 38) in der SHRM-Forschung bezeichnet wird. Diese SHRM-Forschungsperspektive kann als Erweiterung des AMO Frameworks verstanden werden, da sie die grundlegenden Annahmen des AMO Frameworks aufgreift und die Erklärungskraft des AMO Frameworks mittels der Berücksichtigung des Mediators „organisationales Klima“ erhöht (vgl. Colakoglu et al., 2009). Die Erhöhung der Erklärungskraft erfolgt, indem das organisationale Klima als weiterer Mediator in die Wir-kungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg eingefügt wird (vgl. Ostroff et al., 2003). Das organisationale Klima wird mit dieser Prozesslogik in der kognitiven Per-spektive der SHRM-Forschung als direkte Folge eines HPWS und als Antezedenz zu fähig-keits-, motivations- und verhaltensorientierten Mediatoren sowie den leistungsorientierten Mediatoren in der Wirkungskette verstanden (vgl. Abbildung 1). Dabei wird das organisatio-nale Klima nicht als individuelles, sondern als ein kollektives bzw. soziales organisatioorganisatio-nales Phänomen verstanden, das dazu dient, Richtschnur für die Mitarbeiter zur Anpassung an das vorherrschende kollektive Verständnis über das „richtige“ Verhalten und die „richtigen“ Ein-stellungen in einem Unternehmen zu sein (vgl. Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990;

Ostroff et al., 2003).

Das organisationale Klima entsteht auf der Basis kollektiver und individueller kognitiver Pro-zesse bei den Mitarbeitern, in denen die Wahrnehmungen und Beschreibungen der über ein HPWS ausgesendeten Signale hinsichtlich deren vermeintlichen Absicht verarbeitet und in-terpretiert werden (vgl. Connelly et al., 2011; Ferris et al., 1998). Diese Interpretationsprozes-se finden in Anlehnung an die „social information processing theory“ (Salancik & Pfeffer, 1978) nicht nur auf der Ebene des Individuums statt, sondern erfolgen auch über organisatio-nale Sozialisierungsprozesse zwischen den Mitarbeitern, in denen Informationen und Interpre-tationen zwischen den Individuen ausgetauscht werden. Vor dem Hintergrund, dass die Mit-arbeiter innerhalb eines Unternehmens dieselben Personalpraktiken bzw. Signale der Perso-nalpraktiken erleben und sie sich über diese ähnlich erlebten Erlebnisse austauschen, entsteht eine Intersubjektivität bzw. ein kollektiv geteiltes bzw. inhaltlich homogenes Verständnis der

organisationalen Umwelt (vgl. Chuang et al., 2010; Glick, 1985). Im Ergebnis wirkt sich da-mit ein organisationales Klima als zentrales, steuerndes Element in einem Unternehmen aus, das sicherstellt, dass die tatsächliche Umsetzung der von einem Unternehmen erwarteten Ver-haltensweisen und Einstellungen auch auf einem kollektiven Niveau erfolgt (vgl. Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990; Ostroff et al., 2003).

Nachdem die Auswahl der Kategorien für die Mediatoren theoretisch begründet wurde, wer-den nachfolgend die in wer-den Studien der Literaturanalyse iwer-dentifizierten und kategorisierten Mediatoren beschrieben und diskutiert. Dabei wird im Detail auf die konkrete Rolle der je-weiligen Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenser-folg eingegangen. Damit entsteht ein tieferes Verständnis über die im AMO Framework und der kognitiven Perspektive im SHRM impliziten theoretischen Wirkungszusammenhänge. Da mit der nachfolgenden schrittweisen Betrachtung der einzelnen Mediatorenkategorien der Eindruck entstehen kann, dass in den empirischen Studien stets wenige ausgewählte Perso-nalpraktiken eines HPWS ausschließlich mit Mediatoren einer einzigen Kategorie in Zusam-menhang gebracht wurden, sei vorab darauf hingewiesen, dass durch die Einordnung der Me-diatoren in Kategorien stets eine Auswahl der in den empirischen Studien getesteten Wir-kungszusammenhänge beschrieben wird und in den Studien durchaus auch der Zusammen-hang zwischen mehreren Mediatoren mit einem breiten Spektrum an Personalpraktiken eines HPWS analysiert wurde (vgl. z.B. Fey, Morgulis-Yakushev, Hyeon Jeong, & Bjoerkman, 2009; Katou & Budhwar, 2006; Park, Mitsuhashi, Fey, & Björkman, 2003).

2.2.1.1 Wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren

Die Annahme, dass der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenser-folg über wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren mediiert wird, konnte in mehreren empirischen Studien der Literaturanalyse nachvollzogen werden (vgl. Tabelle 2). Lopez-Cabrales et al. (2009) wiesen in ihrer Studie bei 619 spanischen Unternehmen nach, dass Mehrwert erzeugendes und dem Unternehmen exklusiv zur Verfügung stehendes Wissen der Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg medi-iert. Begründet haben die Autoren ihre Mediationsvermutung mit dem Hinweis, dass das Wis-sen der Mitarbeiter eine Voraussetzung für ein Unternehmen darstellt, die Effektivität und

Effizienz durch Ideen zu Kostensenkungen zu erhöhen, Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern aufzubauen sowie Chancen im Markt zu nutzen und sich damit erfolgreich gegenüber Wettbewerbern zu behaupten (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Ein HPWS wirkt nach Ansicht der Autoren positiv auf die kontinuierliche Entwicklung und Anwendung des Wissens der Mitarbeiter. Zunächst sorgt die selektive Auswahl von Mitarbeitern in einem HPWS dafür, dass in einem Unternehmen ausschließlich spezifisches, für das Unternehmen Mehrwert erzeugendes Wissen eingekauft wird (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Kontinu-ierliches Training sorgt zusammen mit anreizorientierter Bezahlung und Karriereplänen als Komponenten eines HPWS dafür, dass die kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter stetig und im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zielgerichtet weiterentwickelt und angewendet wer-den (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Ferner sorgen die durch ein HPWS gebotenen Frei-räume zur Kommunikation und Entscheidungsfindung in Teams dafür, dass sich das Wissen in einem Unternehmen vermehrt und zwischen den Mitarbeitern verteilt wird (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Die Mediationswirkung von Wissen und vor allem von Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg konn-ten auch Park et al. (2003) in ihrer Studie bei 52 multinational operierenden Konzernen aus Japan bestätigen. Sie stellten fest, dass der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg über die Fähigkeiten der Mitarbeiter, welche die Autoren mit übergrei-fenden sowie aufgabenbezogenen Fähigkeiten sowie dem Ausbildungsstand der Mitarbeiter operationalisiert haben, mediiert wird. Begründet haben Park et al. (2003) ihre Mediationshy-pothese damit, dass die Personalmaßnahmen in einem HPWS die Mitarbeiter dazu befähigen, erfolgskritische Aufgaben zu erfüllen und sich kontinuierlich an geänderte Umweltbedingun-gen anzupassen, was sich positiv auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Als Hebel zum Ausbau der Fähigkeiten haben Park et al. (2003) Trainingsmaßnahmen zum Aufbau von Kompetenzen sowie leistungsorientierte Bezahlung als Motivator zum Aufbau und Einsatz erfolgskritischer Kompetenzen identifiziert. Katou et al. (2006) postulieren mit einem allge-mein gehaltenen Rückgriff auf Forschungsergebnisse in anderen empirischen Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen HPWS und den Fähigkeiten der Mitarbeiter und betrach-ten die „Skills“ der Mitarbeiter als mediierende Variable im Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg. Die Autoren verzichten auf eine detaillierte theoreti-sche Begründung ihrer Hypothesen. Anhand einer Studie bei 178 griechitheoreti-schen Unternehmen aus der Fertigungsbranche konnten die Autoren ihre Hypothesen bestätigen (vgl. Katou et al.,

2006). Fey et al. (2009) konnten die Hypothese mit ihrer Studie bei 241 multinationalen Un-ternehmen bestätigen, dass insbesondere Trainingsmaßnahmen positiv mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter verbunden sind und die Fähigkeiten der Mitarbeiter den Zusammenhang zwi-schen dieser Personalmaßnahme und dem Unternehmenserfolg mediieren. Die theoretische Begründung für diese Annahme war analog zur Vermutung von Park et al. (2003), dass Trai-ningsmaßnahmen notwendig sind, damit bei den Mitarbeitern die notwendige kognitive Basis entsteht, um die vom Unternehmen gewünschten und zum Erfolg führenden Fähigkeiten aus-bilden zu können (vgl. Fey et al., 2009). Ferner postulierten Fey et al. (2009) für die Leis-tungsbeurteilung als weitere Komponente eines HPWS, dass diese ebenfalls positiv mit den Fähigkeiten der Mitarbeiter verbunden ist. Durch die Leistungsbeurteilung erhalten die Mitar-beiter einerseits Leistungsziele und andererseits Feedback zu ihrem Verhalten, so dass sie stets prüfen können, ob ihr Verhalten zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt. Bei einer Abweichung kann eine Anpassung der Mitarbeiterfähigkeiten erreicht werden, was sich erfolgswirksam für das Unternehmen auswirkt.

Neben den vorangegangen angeführten Studien konnten im Rahmen der Literaturanalyse wei-tere empirische Befunde identifiziert werden, welche die Annahme der Funktion der Mitarbei-terfähigkeiten als Mediator im Wirkungszusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg bestätigen. So zeigten sich in den Studien verschiedene Operationalisie-rungen des Konstruktes „Humankapital“, die als Aggregat von verschiedenen Qualitäten an Mitarbeiterfähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter operationalisiert wurden, als geeignete Mediatoren (vgl. Cabello-Medina, Lopez-Cabrales, & Valle-Cabrera, 2011; Hsu, Yeh-Yun Lin, Lawler, & Se-Hwa, 2007; Liao, Toya, Lepak, & Hong, 2009; Po-Chien & Shyh-Jer, 2011; Takeuchi, Lepak, Heli, & Takeuchi, 2007; Yang & Lin, 2009; Youndt et al., 2004).

Cabello-Medina et al. (2011) konnten mit einer Untersuchung bei 85 spanischen Unterneh-men die mediierende Funktion des Konstruktes „human capital“ nachweisen, das sie mit dem Wert des individuellen Wissens und der individuellen Fähigkeiten sowie der Einzigartigkeit der Fähigkeiten der Mitarbeiter operationalisierten. Sie vermuteten, dass die in einem HPWS integrierte Auswahl von Mitarbeitern mit hohem Potential zu Lernen, die Förderung der Mit-arbeiter durch Trainings, Karriereentwicklung, Mentoringprogramme und Feedbacksysteme sowie finanzielle Anreize einen positiven Einfluss auf das „human capital“ nehmen (vgl. Ca-bello-Medina et al., 2011). Das Humankapital betrachteten die Autoren schließlich als

Grund-lage für die Fähigkeit eines Unternehmens, neue Produkte und organisationale Fähigkeiten zu produzieren. Takeuchi et al. (2007) betrachten ein HPWS aufgrund seiner rigorosen Auswahl- als förderlich für die Ausbildung des Humankapitals. Gemeinsam mit leistungsorientierten Entlohnungssystemen ziehen die Auswahlprozesse nach Ansicht der Autoren eher „high-caliber individuals“ in ein Unternehmen (Takeuchi et al., 2007: 1070). Darüber hinaus sorgen Trainingsmaßnahmen und flexible Aufgabenverteilungen für das kontinuierliche Lernen der Mitarbeiter und damit ebenfalls für eine Förderung des Humankapitals. Ein auf diese Weise gefördertes Humankapital stellt nach Ansicht der Autoren ein substantielles Potential im Un-ternehmen dar, ein überragendes finanzielles Ergebnis und einen Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen zu generieren (vgl. Takeuchi et al., 2007). Ihre Hypothesen konnten Takeuchi et al. (2007) anhand eines Samples bei 76 japanischen Unternehmen bestätigen. Hsu et al.

(2007) definierten den Mediator Humankapital, der in ihrer Studie bei 77 IT-Unternehmen zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg vermitteln soll, mit dem Commitment, den Anstrengungen, der Leistung und der Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter sowie der Fä-higkeit der Mitarbeiter die Unternehmensumwelt zu interpretieren und darauf entsprechend zu antworten. Den Zusammenhang der Modellvariablen haben die Autoren mit der Notwendig-keit begründet, dass ein Unternehmen motivierte, leistungsbereite sowie flexible, innovative und auf das Unternehmen eingeschworene Mitarbeiter benötigt, um in einer sich schnell än-dernden Umwelt erfolgreich zu sein. Die vorgenannten Eigenschaften werden nach Ansicht von Hsu et al. (2007) durch ein HPWS gefördert, so dass sich ein unternehmensspezifisches und schwer zu imitierendes Humankapital herausbildet, das zum Unternehmenserfolg positiv beiträgt. Eine Darstellung der postulierten Wirkungszusammenhänge im Detail erfolgt nicht.

Die Autoren konnten ihre Hypothesen mit dem genannten Sample im taiwanesischen Kontext bestätigen. Liao et al. (2009) verstehen das Humankapital als das Wissen, die Qualifikation und die Fähigkeiten der Mitarbeiter in einem Unternehmen. Die mediierende Wirkung des Humankapitals im Wirkungszusammenhang zwischen einem HPWS und der Dienstleistungs-qualität der Mitarbeiter kommt für die Autoren zustande, da Mitarbeiter profundes Wissen über die Dienstleistungen, Produkte und Kunden eines Unternehmens haben müssen, um eine entsprechende Dienstleistungsqualität leisten zu können (vgl. Liao et al., 2009). Ein HPWS betrachten Liao et al. (2009) als Instrument in einem Unternehmen, das die Dienstleistungs-qualität der Mitarbeiter schult, fähige Mitarbeiter auswählt, und das notwendige Wissen unter den Mitarbeitern verteilt sowie mit dem den Mitarbeitern regelmäßige Rückmeldung zur

Ver-besserung der Leistung gegeben werden kann. Mit einer empirischen Studie bei 91 japani-schen Bankniederlassungen konnten die Autoren ihre Hypothesen bestätigen Po-Chien &

Shyh-Jer (2011) operationalisierten das Humankapital in ihrer Studie bei 97 taiwanesischen Friseurbetrieben als friseurspezifisches Wissen, Qualifikationen und Fähigkeiten und betrach-ten ein HPWS ebenfalls als ein das Humankapital förderndes Instrument in einem Unterneh-men, das dazu dient, die passend qualifizierten Mitarbeiter auszusuchen, zu schulen und zur Anwendung ihres Wissens, der Qualifikationen und Fähigkeiten monetär zu motivieren. Ei-nen hohen Grad an friseurspezifischen Humankapital betrachteten die Autoren als Vorausset-zung für eine hohe Leistung im Friseurberuf.

Po-Chien & Shyh-Jer (2011) konnte ihre Hypothesen bestätigen. In den Studien von Yang et al. (2009) und Youndt et al. (2004) konnte die mediierende Rolle des organisationalen Kapi-tals in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg nachgewie-sen werden. Das organisationale Kapital wurde als im Unternehmen verankertes Wisnachgewie-sen so-wie mit wissensförderlichen Prozessen und Instrumenten des Wissensmanagements operatio-nalisiert und ist nach Ansicht der Autoren erfolgskritisch, da es Unternehmen davor bewahrt, die Kosten dafür tragen zu müssen, wenn Fehler wiederholt begangen werden (vgl. Youndt et al., 2004). Darüber hinaus hilft das organisationale Kapital, Kosten zu sparen, indem das vor-handene Wissen auf neue Situationen übertragen wird, anstatt neues Wissen entwickeln zu müssen (vgl. Youndt et al., 2004). Nach Ansicht der Autoren wird das organisationale Kapital positiv durch ein HPWS beeinflusst. Dies geschieht, indem durch die in einem HPWS enthal-tene Förderung der Teamarbeit oder durch Trainings der Wissensaufbau und -austausch unter den Mitarbeitern unterstützt wird. Dieser ist dazu notwendig, das in der Organisation vorhan-dene Wissen zu sichern und zu kodifizieren (vgl. Yang et al., 2009; Youndt et al., 2004).

Auch die mediierende Wirkung von Fähigkeiten zum kollektiven Informationsaustausch, zur Zusammenarbeit und Kommunikation im Unternehmen, operationalisiert über die Konstrukte

„social capital“ und „relational capital“, konnte in drei Studien nachgewiesen werden (vgl.

Cabello-Medina et al., 2011; Yang et al., 2009; Youndt et al., 2004). In diesen Studien wurde auch die Mediatonswirkung der fähigkeitsbezogenen Mediatoren auf den Unternehmenserfolg begründet, indem sie einen positiven Einfluss auf die Wissensverteilung und Wissensentwick-lung als Quelle für Innovationen nehmen.

Neben den zuvor dargestellten, eher breiteren Operationalisierungen der Mitarbeiterfähigkei-ten wurden in den empirischen Studien auch inhaltlich enger operationalisierte Konstrukte als Mediatoren in die Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg ein-gefügt. Diese Mediatoren greifen mit ihren Operationalisierungen die in der SHRM-Forschung verbreitete Vermutung des positiven Einflusses eines HPWS auf die Flexibilität der Mitarbeiter auf (vgl. Beltran-Martin et al., 2008; Datta et al., 2005; Wright & Snell, 1998). So konnten Wei et al. (2010a) zeigen, dass der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem finanziellen Erfolg sowie der Innovationsleistung des Unternehmens von der

„adaptive capability“ (Wei et al., 2010a: 1492) der Mitarbeiter partiell mediiert wird, die als Problemlösungsfähigkeit und Responsivität gegenüber Kundenbedürfnissen operationalisiert wurde. Die flexibilisierende Wirkung eines HPWS auf die Mitarbeiterfähigkeiten haben die Autoren skizzenhaft mit dem Fokus eines HPWS auf die kontinuierliche strategische Ent-wicklung des Humankapitals in einem Unternehmen begründet, das die Basis für die Mitar-beiter ist, um kontinuierlich die notwendigen Fähigkeiten und die kognitive Basis auszubil-den, um sich an ändernde Umweltbedingungen anzupassen (vgl. Wei et al., 2010a). Einen weiteren empirischen Befund für die These der flexibilisierenden Wirkung eines HPWS ha-ben Ketkar und Sett (2009) mit ihrer Studie geliefert. Sie zeigten anhand eines Samples von 201 indischen Unternehmen, dass ein hinsichtlich der Förderung von Flexibilität fokussiertes HPWS positiv mit der fähigkeits- und verhaltensbezogenen Flexibilität der Mitarbeiter ver-bunden ist und dass die genannten Flexibilitätskonstrukte die Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg mediieren, da damit das Unternehmen befähigt wird, auf sich ändernde Umweltsituationen proaktiv zu reagieren (vgl. Ketkar et al., 2009).

In der nachfolgen Tabelle 2 sind die in der Literaturanalyse identifizierten wissens- und fä-higkeitsbezogenen Mediatoren noch einmal im Überblick dargestellt.

Tabelle 2: Wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren

Kategorie Mediatoren

Wissen- &

fähigkeitsbezogene Mediatoren

§ Adaptive capability (Wei et al., 2010a)

§ Skill flexibility (Ketkar et al., 2009)

§ Behavior flexibility (Ketkar et al., 2009)

§ Employee ability (Fey et al., 2009)

§ Employee skills (Katou et al., 2006; Park et al., 2003)

§ Human capital (Cabello-Medina et al., 2011; Hsu et al., 2007; Liao et al., 2009; Po-Chien et al., 2011; Takeuchi et al., 2007; Yang et al., 2009; Youndt et al., 2004)

§ Organizational capital (Yang et al., 2009; Youndt et al., 2004)

§ Social/relational capital (Cabello-Medina et al., 2011; Yang et al., 2009; Youndt et al., 2004)

§ Valuable and unique knowledge (Lopez-Cabrales et al., 2009)

2.2.1.2 Motivations- und einstellungsbezogene Mediatoren

Die motivations- und einstellungsbezogenen Mediatoren wurden in den Studien der Literatur-analyse in verschiedenen Operationalisierungen gemessen. Katou et al. (2006) sowie Park et al. (2003) haben den Mediator „attitudes“ in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg eingefügt. Mit dem Konstrukt „attitudes“ haben die Autoren ver-schiedene Konstrukte zu einer Variable zusammengefasst, wie Mitarbeiterzufriedenheit, or-ganisationales Commitment, Motivation und Arbeitsaufwand (vgl. Katou et al., 2006; Park et al., 2003). Begründet wurde die mediierende Funktion der Einstellungen der Mitarbeiter mit Rückgriff auf die Social Exchange Theorie bzw. mit der Annahme, dass Mitarbeiter durch positive Absichten signalisierende Praktiken eines Unternehmens dazu motiviert werden, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten für das Unternehmen mit ebenso positiven bzw.

Die motivations- und einstellungsbezogenen Mediatoren wurden in den Studien der Literatur-analyse in verschiedenen Operationalisierungen gemessen. Katou et al. (2006) sowie Park et al. (2003) haben den Mediator „attitudes“ in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg eingefügt. Mit dem Konstrukt „attitudes“ haben die Autoren ver-schiedene Konstrukte zu einer Variable zusammengefasst, wie Mitarbeiterzufriedenheit, or-ganisationales Commitment, Motivation und Arbeitsaufwand (vgl. Katou et al., 2006; Park et al., 2003). Begründet wurde die mediierende Funktion der Einstellungen der Mitarbeiter mit Rückgriff auf die Social Exchange Theorie bzw. mit der Annahme, dass Mitarbeiter durch positive Absichten signalisierende Praktiken eines Unternehmens dazu motiviert werden, ihre Kompetenzen und Fähigkeiten für das Unternehmen mit ebenso positiven bzw.