High Performance Work Systems und Unternehmenserfolg : Eine empirische Studie zu Mediations- und Moderationseffekten

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High Performance Work Systems und Unternehmenserfolg

Eine empirische Studie zu Mediations- und Moderationseffekten

Dissertation

zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Sozialwissenschaften

vorgelegt von Markus Hertrampf

an der

Sektion Politik - Recht - Wirtschaft

Fachbereich Politik- und Verwaltungswissenschaft

Tag der mündlichen Prüfung: 27. April 2016 1. Referentin: Prof. Dr. Sabine Boerner 2. Referentin: Prof. Dr. Antoinette Weibel

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Vorwort

Im Rahmen meiner Tätigkeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Management bei Herrn Prof. Dr. Rüdiger Klimecki und auf Basis gemeinsamer Praxisprojekte entstand die Idee für die vorliegende Arbeit. Ich bin sehr dankbar für die inspirierende und enge Zusam- menarbeit mit Herrn Prof. Dr. Rüdiger Klimecki, die leider durch seinen Tod beendet wurde.

Schließlich war es die vorbehaltlose Unterstützung und die fortwährende Ermutigung von Frau Prof. Dr. Sabine Boerner, die mir die Perspektive eröffnete, mein begonnenes Dissertati- onsprojekt erfolgreich zu Ende zu führen. Für ihre hervorragende Betreuung, auch als ich aufgrund meiner beruflichen Entwicklung Konstanz verlassen habe und damit die Betreuung hauptsächlich „aus der Ferne“ stattfinden musste, bin ich zutiefst dankbar. Darüber hinaus möchte ich mich herzlich bei Frau Prof. Dr. Antoinette Weibel bedanken, dass sie meine Ar- beit als zweite Referentin unterstützt hat sowie bei Herrn Prof. Dr. Florian Kunze für die Übernahme des Vorsitzes der Prüfungskommission. Herrn Dr. Thomas Wolf danke ich herzlich für seine Unterstützung, die mich dazu ermutigt hat, eine große empirische Erhebung in Angriff zu nehmen.

Rückblickend haben mich viele Menschen bei meiner Arbeit an der Dissertation begleitet und unterstützt. Sie alle namentlich zu nennen, sprengt den Rahmen und jede weitere Auswahl schließt Menschen aus, die es genauso verdient hätten, an dieser Stelle genannt zu werden. So sind es die Menschen aus den befragten Unternehmen, die sich aufgrund ihrer Bereitschaft, an meiner empirischen Erhebung teilzunehmen, die empirische Basis für mein Dissertationspro- jekt gelegt haben oder das studentische Befragungsteam, das es mir überhaupt erst ermöglicht hat, eine große Stichprobe zu befragen, meine Kolleginnen und Kollegen und die wissen- schaftlichen Hilfskräfte am Lehrstuhl für Management sowie mein Freundeskreis – ihnen allen sei an dieser Stelle herzlich gedankt.

Widmen möchte ich diese Arbeit meiner Frau Doris und meiner Familie. Sie waren es, die zu jeder Zeit die berühmten Felsen in der Brandung waren, ungeachtet, wie stark der Sturm des Lebens manchmal auch gewesen ist – das werde ich ihnen nie vergessen.

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Inhaltsverzeichnis

VORWORT ... II INHALTSVERZEICHNIS ... III ABBILDUNGSVERZEICHNIS ... VI TABELLENVERZEICHNIS ... VII

ZUSAMMENFASSUNG ...1

1 EINLEITUNG ...2

1.1 AUSGANGSPUNKT UND LEITFRAGEN DER ARBEIT ...2

1.2 AUFBAU DER ARBEIT ...10

2 STAND DER FORSCHUNG IM STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ..13

2.1 METHODIK DER LITERATURANALYSE ...13

2.2 INHALTLICHE ERGEBNISSE DER LITERATURANALYSE ...16

2.2.1 Mediatoren ...16

2.2.2 Moderatoren ...49

2.2.3 Fazit und Forschungslücken ...53

3 FORSCHUNGSMODELL UND HYPOTHESEN ...59

3.1 GESAMTÜBERBLICK ...59

3.2 HPWS UND KLIMA FÜR EIGENINITIATIVE ...62

3.2.1 Definition „HPWS“ ...62

3.2.2 Definition „Klima für Eigeninitiative“ ...63

3.2.3 Logik des Zusammenhangs zwischen HPWS und Klima für Eigeninitiative ...64

3.2.4 Personalpraktiken des HPWS und Klima für Eigeninitiative ...65

3.2.5 HPWS als System und Klima für Eigeninitiative ...72

3.3 KLIMA FÜR EIGENINITIATIVE UND KOLLEKTIVES VERHALTEN ...77

3.3.1 Klima für Eigeninitiative und kollektives exploitatives Verhalten ...79

3.3.2 Klima für Eigeninitiative und kollektives exploratives Verhalten ...83

3.4 KOLLEKTIVES VERHALTEN UND UNTERNEHMENSERFOLG ...87

3.4.1 Logik des Zusammenhangs ...88

3.4.2 Kollektives exploitatives Verhalten und Markterfolg ...90

3.4.3 Kollektives exploitatives Verhalten und Organisationaler Erfolg ...91

3.4.4 Kollektives exploratives Verhalten und Markterfolg ...92

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3.4.5 Kollektives exploratives Verhalten und Organisationaler Erfolg ...93

3.4.6 Exploitatives und exploratives kollektives Verhalten als parallel wirkende Mediatoren .94 3.5 MEDIATIONSZUSAMMENHANG ZWISCHEN HPWS UND DEN ERFOLGSVARIABLEN ...96

3.6 UMWELTDYNAMIK ALS MODERATOR ...98

4 METHODIK UND AUFBAU DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG ...104

4.1 GRUNDLEGENDE METHODISCHE PRÄMISSEN ...104

4.1.1 Quantitative vs. qualitative Forschungslogik ...104

4.1.2 Analyseebene der Untersuchung ...105

4.1.3 Zu befragende Personen ...106

4.2 ENTWICKLUNG DER FRAGEBÖGEN ...109

4.2.1 Verwendete Skalen ...109

4.2.2 Erhebungsinstrument ...127

4.3 STICHPROBENAKQUISE ...129

4.4 ABLAUF DER STUDIE ...130

5 DATENANALYSE ...131

5.1 VORBEREITENDE DATENANALYSE ...131

5.1.1 Korrektur von Eingabefehlern und doppelten Fällen ...131

5.1.2 Umgang mit fehlenden Werten ...131

5.1.3 Vergleich Stichprobe mit Analysedatensatz ...135

5.1.4 Analyse Skalengüte ...138

5.1.5 Umgang mit Ausreißern ...153

5.1.6 Untersuchung multivariate Normalverteilung ...154

5.1.7 Test auf response bias ...156

5.1.8 Untersuchung Multikollinearität ...157

5.1.9 Analyse Diskriminanzvalidität der Skalen ...158

5.2 HYPOTHESENTESTS ...161

5.2.1 Methoden zum Hypothesentest ...162

5.2.2 Test direkter Zusammenhänge zwischen Modellvariablen ...166

5.2.3 Test Parallelitätsvermutung kollektiver Verhaltensweisen ...168

5.2.4 Test sequentieller Mediationen auf Markterfolg ...174

5.2.5 Test sequentieller Mediationen auf Organisationalen Erfolg ...178

5.2.6 Test Moderation durch Umweltdynamik ...183

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6 DISKUSSION ...186

6.1 AUSGANGSPUNKT DER ARBEIT ...186

6.2 FORSCHUNGSBEITRAG ...187

6.2.1 Beitrag zur kognitiven Perspektive in der SHRM-Forschung ...187

6.2.2 Beitrag zur Kontingenzperspektive in der SHRM-Forschung ...188

6.2.3 Beitrag zur SHRM-Forschung im europäischen Kontext ...189

6.3 ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE ...189

6.4 DISKUSSION DER ERGEBNISSE IM KONTEXT DER SHRM-FORSCHUNG ...194

6.4.1 Test eines komplexen Prozessmodells in der kognitiven Perspektive ...194

6.4.2 Rolle Klima für Eigeninitiative in Unternehmen ...195

6.4.3 Inhaltliche Spezifizierung kollektiver Verhaltensweisen ...197

6.4.4 Moderierende Effekte in der Wirkungskette ...199

6.5 LIMITATIONEN ...200

6.5.1 Design als Querschnittstudie ...200

6.5.2 Messung HPWS und Klima für Eigeninitiative ...201

6.5.3 Messung kollektives exploratives Verhalten ...202

6.5.4 Messung abhängiger Erfolgsvariablen ...203

6.6 IMPLIKATIONEN ...204

6.6.1 Implikationen für die Forschung ...204

6.6.2 Implikationen für die Praxis ...208

6.7 FAZIT ...210

LITERATURVERZEICHNIS ...212

ANHANG ...243

ÜBERSICHT ANALYSIERTE STUDIEN ZUM STAND DER FORSCHUNG IM SHRM ...243

TEXTGRUNDLAGE FÜR DAS ANSCHREIBEN PER EMAIL ...247

FRAGEBÖGEN ...248

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Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1:HPWS UND ERFOLG (KOGNITIVE PERSPEKTIVE IM SHRM) ... 4

ABBILDUNG 2:AUFBAU DER ARBEIT ... 12

ABBILDUNG 3:FORSCHUNGSMODELL DER ARBEIT ... 60

ABBILDUNG 4:PERSONALPRAKTIKEN DES HPWS ... 62

ABBILDUNG 5:VERWENDETE PERSONALPRAKTIKEN ... 112

ABBILDUNG 6:GRAPHISCHE DARSTELLUNG DER HYPOTHESE 5A ... 169

ABBILDUNG 7:GRAPHISCHE DARSTELLUNG DER HYPOTHESE 5B ... 171

ABBILDUNG 12:DARSTELLUNG DER MODERATIONSHYPOTHESE 1B ... 183

ABBILDUNG 13:PLOT INTERAKTION HYPOTHESE 1B ... 184

ABBILDUNG 14:ÜBERBLICK ÜBER DIE ERGEBNISSE DES GETESTETEN FORSCHUNGSMODELLS ... 189

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Tabellenverzeichnis

TABELLE 1:ANALYSIERTE STUDIEN ... 15

TABELLE 2:WISSENS- UND FÄHIGKEITSBEZOGENE MEDIATOREN ... 25

TABELLE 3:MOTIVATIONS- UND EINSTELLUNGSBEZOGENE MEDIATOREN ... 31

TABELLE 4:VERHALTENSBEZOGENE MEDIATOREN ... 39

TABELLE 5:LEISTUNGSBEZOGENE MEDIATOREN ... 43

TABELLE 6:KLIMA-& KULTURBEZOGENE MEDIATOREN ... 49

TABELLE 7:MODERATOREN ... 52

TABELLE 8:MODELLVARIABLEN DES FORSCHUNGSMODELLS IM ÜBERBLICK ... 61

TABELLE 9:ÜBERSICHT DER HYPOTHESEN DES FORSCHUNGSMODELLS ... 103

TABELLE 10:MESSUNG DES HPWS ... 114

TABELLE 11:MESSUNG DES KLIMAS FÜR EIGENINITIATIVE ... 117

TABELLE 12:MESSUNG DES KOLLEKTIVEN EXPLORATIVEN VERHALTENS ... 118

TABELLE 13:MESSUNG DES KOLLEKTIVEN EXPLOITATIVEN VERHALTENS ... 121

TABELLE 14:MESSUNG DES ORGANISATIONALEN ERFOLGES ... 125

TABELLE 15:MESSUNG DES MARKTERFOLGES ... 125

TABELLE 16:MESSUNG DER UMWELTDYNAMIK ... 126

TABELLE 17:KORRELATIONSANALYSE MNAR-MECHANISMUS ... 133

TABELLE 18:BRANCHENAUFTEILUNG ANALYSEDATENSATZ VS.STICHPROBE ... 136

TABELLE 19:FIT-INDIZES SKALA HPWS ... 143

TABELLE 20:FIT-INDIZES SKALA KLIMA FÜR EIGENINITIATIVE ... 146

TABELLE 21:FIT-INDIZES SKALA UMWELTDYNAMIK ... 146

TABELLE 22:FIT-INDIZES SKALA KOLLEKTIVES EXPLORATIVES VERHALTEN ... 148

TABELLE 23:FIT-INDIZES SKALA KOLLEKTIVES EXPLOITATIVES VERHALTEN ... 150

TABELLE 24:FIT-INDIZES SKALA MARKTERFOLG UND ORGANISATIONALER ERFOLG GESAMT ... 151

TABELLE 25:FIT-INDIZES SKALA MARKTERFOLG ... 152

TABELLE 26:FIT-INDIZES SKALA ORGANISATIONALER ERFOLG ... 152

TABELLE 27:MITTELWERTVERGLEICH DER MODELLVARIABLEN ... 157

TABELLE 28:FIT-INDIZES DER ALTERNATIVMODELLE ZUM TEST DER DISKRIMINANZVALIDITÄT ... 160

TABELLE 29:MITTELWERTE,STANDARDABWEICHUNGEN,KORRELATIONEN DER MODELLVARIABLEN ... 167

TABELLE 30:ÜBERBLICK:HYPOTHESEN ZU DIREKTEN ZUSAMMENHÄNGEN DER MODELLVARIABLEN ... 167

TABELLE 31:ERGEBNISSE PFADANALYSE HYPOTHESE 5A ... 170

TABELLE 32:ERGEBNISSE PFADANALYSE HYPOTHESE 5B ... 172

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TABELLE 37:ERGEBNISSE TEST MODERATION HYPOTHESE 1B ... 184

TABELLE 38:ERGEBNISSE JOHNSON-NEYMAN TECHNIK ... 185

TABELLE 39:ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE DER HYPOTHESENTESTS ... 191

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Zusammenfassung

Seit nunmehr 20 Jahren wird in der Forschung um das Strategic Human Resource Manage- ment (SHRM) die Frage nach dem Zusammenhang eines „High Performance Work System“

(HPWS) mit dem Unternehmenserfolg diskutiert. Die vorliegende Arbeit liefert hierzu mit den Ergebnissen aus einer großzahligen, branchenübergreifenden empirischen Studie zum Einfluss eines HPWS auf den Unternehmenserfolg einen weiteren Forschungsbeitrag. In der Studie wurde im Blickwinkel der kognitiven Perspektive in der SHRM-Forschung den Fragen nachgegangen, ob ein Unternehmensklima, hier das Klima für Eigeninitiative, einen validen Mediator in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg darstellt und ob dieses spezifische Unternehmensklima seinen Einfluss auf den Unternehmenserfolg über kollektives Verhalten, hier das kollektive exploitative und kollektive explorative Verhal- ten, vermittelt. Im Zusammenhang zwischen dem HPWS und dem Klima für Eigeninitiative wurde der Moderator Umweltdynamik berücksichtigt, um die im Rahmen der Kontingenzper- spektive der SHRM-Forschung diskutierten Wirkungen eines HPWS unter dem Einfluss des Unternehmenskontextes testen zu können. Das theoretische Modell der vorliegenden Arbeit wurde anhand einer Stichprobe von 209 deutschen Unternehmen, in denen jeweils ein Mitar- beiter des mittleren Managements aus dem Personalbereich und dem Marketing-/ Vertriebsbe- reich befragt wurde, getestet. Die Ergebnisse zeigten, dass der Einfluss eines HPWS auf den Unternehmenserfolg über das Klima für Eigeninitiative und dem kollektiven exploitativen Verhalten mediiert wird. Für die Mediation des Einflusses des HPWS auf den Unternehmens- erfolg über das Klima für Eigeninitiative und das kollektive explorative Verhalten konnte keine Bestätigung in den empirischen Daten gefunden werden. Außerdem zeigte sich, dass der Zusammenhang zwischen dem HPWS und dem Klima für Eigeninitiative von mittlerer bis hoher, nicht aber von niedriger Umweltdynamik moderiert wird. Die Ergebnisse der Ar- beit bestätigen die theoretischen Annahmen der kognitiven Perspektive und der Kontingenz- perspektive in der SHRM-Forschung, was systematisch diskutiert und im Hinblick auf Impli- kationen für Forschung und Praxis abschließend bewertet wird.

Schlüsselwörter: HPWS, Klima für Eigeninitiative, kollektives Verhalten, Erfolgsfaktoren in der SHRM-Forschung

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1 Einleitung

1.1 Ausgangspunkt und Leitfragen der Arbeit

Ein zentrales Erkenntnisinteresse in der betriebswirtschaftlichen Forschung liegt in der Be- stimmung des Beitrages von Führungs- und Managementinstrumenten sowie Ressourcen zum Unternehmenserfolg (vgl. Gmür & Schwerdt, 2005). Mit Hilfe von theoretischen Bezugsrah- men wurden mittlerweile nahezu sämtliche Ressourcen eines Unternehmens hinsichtlich ihres möglichen Erfolgsbeitrages diskutiert und empirisch auf den Prüfstand gestellt (vgl. Wright &

Gardner, 2003). Hierbei rückte auch die Ressource „Personal“ (englisch „Human Resources“) und deren aktive Gestaltung, Lenkung und Entwicklung (englisch „Human Resource Ma- nagement“) in den Fokus des Interesses der betriebswirtschaftlichen Forschung (vgl.

Klimecki & Gmür, 2005; Wright et al., 2003). Diese Forschungsrichtung nahm ihren Aus- gangspunkt in einer Zeit, in der den Mitarbeitern nahezu keine Relevanz für den Erfolg eines Unternehmens beigemessen wurde (vor 1900), gefolgt von Epochen, in denen die Wichtigkeit der Mitarbeiter für den Erfolg eines Unternehmens nach und nach immer mehr in den Fokus rückte, bis schließlich zum Jahr 1995, seit dem das Interesse am Erfolgsbeitrag der Mitarbei- ter im Forschungsfeld des Strategic Human Resource Managements (SHRM) geradezu expo- nentiell gestiegen ist (vgl. Becker, Huselid, Pickus, & Spratt, 1998; Boselie, 2002, 2010).

Die SHRM-Forschung konzentriert sich in besonderem Maße auf die Frage, wie ein Human Resource Management (HRM) mit übergeordneten strategischen Geschäftszielen und dem Unternehmenserfolg in Zusammenhang steht (vgl. Becker & Huselid, 2006; Boxall, 2007).

Zur Analyse dieser Fragestellung bietet die SHRM-Forschung eine Reihe von Bezugsrahmen an, mit denen sämtliche strategische Initiativen, die mit einem Human Resource Management in einer Organisation verfolgt werden, identifiziert und mit den möglichen (strategischen) Erfolgswirkungen des HRM in Zusammenhang gesetzt werden können (vgl. Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade, & Drake, 2009). Innerhalb der SHRM-Forschung hat sich seit 1995 ein besonders starker Forschungsstrang um das sogenannte „High Performance Work Sys- tem“ (HPWS) herausgebildet (vgl. Guest, 1997). Maßgeblich mit dem Erscheinen des mittlerweile meist zitierten Artikels aus dem Academy of Management Journal von Mark Huselid (1995) wird im Rahmen theoretischer Diskussionen und empirischer Studien der Fragestel-

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lung nachgegangen, ob und wie ein HPWS mit dem langfristigen Erfolg eines Unternehmens zusammenhängt (vgl. Huselid, 2009; Kaufman, 2010; Paauwe, 2009). Hierbei steht vor allem die Frage nach der konkreten Ausgestaltung des postulierten Wirkungszusammenhangs bzw.

der Wirkungskette hinsichtlich möglicher Mediatoren und Moderatoren im Vordergrund (vgl.

Wright et al., 2003).

Ein HPWS wird im Rahmen der SHRM-Forschung als ein kohärent zusammengestelltes und zielorientiert ausgerichtetes Bündel von Personalpraktiken verstanden, das dazu bestimmt ist, die Fähigkeiten, Kompetenzen und die Motivation der Mitarbeiter eines Unternehmens auf kollektivem Niveau gleichermaßen kontinuierlich zu fördern sowie die Mitarbeiter dazu zu motivieren, die erworbenen Fähigkeiten und Kompetenzen durch Partizipation in einem Un- ternehmen erfolgreich einzusetzen und damit den Unternehmenserfolg, z.B. die Steigerung der Produktivität, Effizienz oder Flexibilität positiv zu beeinflussen (vgl. Beugelsdijk, 2008;

Boselie, 2010; Farias & Varma, 1998; Huselid, 1995; Varma, Beatty, Schneier, & Ulrich, 1999). Typischerweise werden in einem HPWS Personalpraktiken wie die leistungsabhängige Vergütung, Personalentwicklungs- bzw. Trainingsmaßnahmen, Partizipationsmöglichkeiten, selektive Rekrutierung, interne Karrieresysteme, Leistungsbeurteilung oder Teamarbeit ge- bündelt (vgl. Combs, Yongmei, Hall, & Ketchen, 2006). Mit diesem Bündel von Personal- praktiken baut ein Unternehmen zum einen ein unternehmensspezifisches, nur schwer imi- tierbares und zu ersetzendes Personalmanagementsystem auf und zum anderen unternehmensspezifisches Humankapital, Ressourcen, die in der SHRM-Forschung mit Rückgriff auf die Perspektive des „resource based view“ im strategischen Management als Quellen für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten verstanden werden (vgl. Boselie, Dietz, & Boon, 2005; Guthrie, Flood, Liu, & MacCurtain, 2009; Wright, Dunford, & Snell, 2001a).

Trotz der seit den 1990er Jahren immer intensiver geführten Diskussion und der umfangrei- chen empirischen Forschung zum Zusammenhang eines HPWS mit dem Unternehmenserfolg kann zum aktuellen Zeitpunkt nicht das Fazit gezogen werden, dass das Forschungsinteresse an dieser Wirkungskette abgenommen hätte oder dass ein theoretischer und empirischer Sätti- gungsgrad erreicht worden wäre, der einen Erkenntniszuwachs durch weitere Forschungsbe- mühungen unmöglich machen würde (vgl. Becker et al., 2006; Eisenhardt, 1989). Vielmehr

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haben sich in der aktuellen SHRM-Forschung „emerging perspectives“ (Colakoglu, Hong, &

Lepak, 2009: 38) herausgebildet, wie z.B. die kognitive Perspektive, welche einen neuen Blickwinkel auf die prominente Wirkungskette wirft. In der kognitiven Perspektive werden die kollektiven Wahrnehmungen und Interpretationen der Mitarbeiter über die Realität in einem Unternehmen in den Fokus des Interesses gestellt, von denen angenommen wird, dass sie durch ein HPWS ursächlich beeinflusst werden und damit als Mediatoren in der Wir- kungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg fungieren (vgl. Colakoglu et al., 2009; Ferris et al., 1998; Kopelman, Brief, & Guzzo, 1990). Operationalisiert werden die kollektiven Wahrnehmungen und Interpretationen der Mitarbeiter in der kognitiven Per- spektive der SHRM-Forschung gewöhnlich mit dem Konstrukt „organisationales Klima“. Das organisationale Klima kann definiert werden als „die relativ überdauernde Qualität der inne- ren Umwelt der Organisation, die durch die Mitglieder erlebt wird, ihr Verhalten beeinflusst und durch die Werte einer bestimmten Menge von Merkmalen der Organisation beschrieben werden kann“ (Rosenstiel, 2007: 82). Im Rahmen der SHRM-Forschung wird das organisationale Klima als ein durch das HPWS inhaltlich und ursächlich beeinflusster „guide to behavi- or“ (Kopelman et al., 1990: 297) für die Mitarbeiter verstanden, der den Mitarbeitern zeigt

„what is important and what behaviors are expected and rewarded in the organization“

(Takeuchi, Chen, & Lepak, 2009: 4). In Summe postuliert die kognitive Perspektive einen spezifischen Wirkungszusammenhang, der in der nachfolgenden Abbildung 1 skizziert ist.

Demnach wirkt der Einsatz eines HPWS auf ein organisationales Klima, das wiederum das kollektive Verhalten der Mitarbeiter in einem Unternehmen beeinflusst, welches schließlich den Unternehmenserfolg bedingt (vgl. Bowen & Ostroff, 2004; Chuang & Liao, 2010; Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990).

Abbildung 1: HPWS und Erfolg (kognitive Perspektive im SHRM) (eigene Darstellung)

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Durch erste bestätigende empirische Befunde konnte die Berechtigung des Mediators „organisationales Klima“ in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg bereits nachgewiesen werden (vgl. Collins & Smith, 2006; Guerrero & Barraud-Didier, 2004;

Rogg, Schmidt, Shull, & Schmitt, 2001; Zacharatos, Barling, & Iverson, 2005). Jedoch wurde das Konstrukt „organisationales Klima“ in den genannten Studien als mehrere Dimensionen umfassendes Konstrukt (z.B. Vertrauen, Kooperation, Commitment, Kundenorientierung) operationalisiert, das mit diesem Facettenreichtum als zu schwer greifbar kritisiert wurde (vgl.

Ostroff, Kinicki, & Tamkins, 2003). Aus diesem Grund wird in der SHRM-Forschung mittlerweile der Frage nachgegangen, ob mit einem HPWS auch ein inhaltlich spezifisch ausge- prägtes Klima, ein sogenanntes „climate for something“ (Ostroff et al., 2003: 573) erzeugt und in einem Unternehmen verankert werden kann. Schließlich kann ein Unternehmen mit einem inhaltlich spezifisch ausgerichteten organisationalen Klima das kollektive Mitarbeiter- verhalten in eine spezifische Richtung lenken, wie z.B. hin zu einer größeren Innovationsleis- tung der Mitarbeiter, was für ein Unternehmen eine Erhöhung der Steuerungsmöglichkeiten und für die Forschung eine Erhöhung der Erklärungskraft der Modelle bedeutet und damit einen Mehrwert darstellt (vgl. Bowen et al., 2004; Ostroff et al., 2003).

In vereinzelten Studien wurden mittlerweile inhaltlich spezifisch ausgerichtete Operationali- sierungen eines organisationalen Klimas in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg modelliert und getestet, wie z.B. das „climate of concern for custo- mers“ (Chuang et al., 2010), das „concern for employees climate“ (Takeuchi et al., 2009) oder das „perceived safety climate“ (Zacharatos et al., 2005). Die inhaltliche Bandbreite der diskutierten Klimakonstrukte ist jedoch aktuell noch gering und die Hinweise aus der bestehenden SHRM-Forschung zu möglichen induzierbaren spezifischen Klimata sind vielfältig, so dass hier die Notwendigkeit besteht, weitere spezifische organisationale Klimata im Zusammen- hang mit einem HPWS zu diskutieren und empirisch zu untersuchen. Aus theoretischer und praktischer Perspektive erscheinen insbesondere die spezifischen organisationale Klimata in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg interessant, die die positiven Einflüsse eines HPWS auf die Entstehung von Flexibilität, Wandel- und Verände- rungsbereitschaft oder Innovationsleistung der Mitarbeiter in einem Unternehmen unterstüt- zen, da diese Aspekte heutzutage als für ein Unternehmen besonders erfolgversprechend diskutiert werden (vgl. Beltran-Martin, Roca-Puig, Escrig-Tena, & Bou-Llusar, 2008;

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Beugelsdijk, 2008; Frese & Fay, 2001; Patel, Messersmith, & Lepak, 2013; Shipton, West, Dawson, Birdi, & Patterson, 2006). Trotz der bestehenden theoretischen Diskussion um die positiven Effekte eines HPWS auf derartige Aspekte, wurde ein hierfür förderliches organisationales Klima bislang in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmens- erfolg nicht empirisch getestet und damit aus dieser Perspektive keine Erhöhung der Erklä- rungskraft für die Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg erreicht. Als ein die Flexibilität, Wandel- und Veränderungsbereitschaft und Innovationsleis- tung der Mitarbeiter unterstützendes spezifisches organisationales Klima gilt das Klima für Eigeninitiative, das einen „proactive, self-starting, and persistent approach toward work“

(Baer & Frese, 2003: 48) der Mitarbeiter fördert. Zu einem möglichen Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Klima für Eigeninitiative wurden bereits erste Annahmen for- muliert, wie beispielsweise, dass Trainingsmaßnahmen und die Teamarbeit in einem HPWS den Mitarbeitern die Wichtigkeit der Proaktivität in einem Unternehmen signalisieren können (vgl. Frese et al., 2001). Diese theoretischen Vermutungen geben erste Anhaltspunkte für die Annahme, dass ein HPWS mit seinen Personalpraktiken die Entstehung eines Klimas für Ei- geninitiative fördern kann, indem es den Mitarbeitern das Interesse des Unternehmens an einem derartigen Klima signalisiert. Jedoch sind die bislang in der Literatur vermuteten Zu- sammenhänge zwischen einem HPWS und einem Klima für Eigeninitiative sowohl aus theoretischer als auch aus empirischer Perspektive noch nicht ausführlich genug diskutiert, so dass sich aus dieser Forschungslücke die erste Leitfrage für diese Arbeit ergibt:

Leitfrage 1: Welche Rolle spielt ein Klima für Eigeninitiative als Mediator im Zusammen- hang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg?

Spielt ein Klima für Eigeninitiative als unmittelbar mit einem HPWS verbundenes Konstrukt in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg tatsächlich eine Rolle, so ist es im Sinne des Prozessverständnisses innerhalb der kognitiven Perspektive der SHRM-Forschung notwendig zu bestimmen, welche Art von kollektiven Verhaltensweisen durch ein Klima für Eigeninitiative in einem Unternehmen gefördert werden (vgl. Abbildung 1). Erste Hinweise auf die Art der kollektiven Verhaltensweisen, die durch ein Klima für Ei- geninitiative gefördert werden, liefert die Forschung um die „Ambidextrous Organization“, in der die Fähigkeit von Unternehmen untersucht wird, eine Balance aus Exploration und Explo-

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itation zu erreichen (vgl. Tushman & O'Reilly III, 1996). Bledow, Frese, Anderson, Erez und Farr (2009) betrachten ein Klima für Eigeninitiative als förderlich für die Balance aus Explo- ration und Exploitation in einem Unternehmen und verstehen ein Klima für Eigeninitiative als

„cultural characteristic of organizations that can serve both exploratory and exploitative goals“ (330). Betrachtet man diesen Gedanken detaillierter, unterstützt ein Klima für Eigen- initiative nach Ansicht der Autoren die Ambidextrie eines Unternehmens, indem dieses spezifische Klima gleichermaßen das kollektive Suchverhalten der Mitarbeiter nach neuen Ideen und Möglichkeiten im Sinne kollektiven explorativen Verhaltens sowie die Anstrengungen der Mitarbeiter zur Optimierung von Produkten und Prozessen im Sinne kollektiven exploitativen Verhaltens fördert. Die Anwendung von kollektiven explorativen und kollektiven exploitativen Verhaltensweisen wird schließlich als erfolgversprechend charakterisiert, da die beiden kollektiven Verhaltensweisen ein Unternehmen in die Lage versetzen, nicht nur neue Marktchancen zu entdecken, sondern auch bestehende Marktchancen optimal zu nutzen (vgl.

Atuahene-Gima & Ko, 2001; Birkinshaw & Gibson, 2004; O'Reilly III & Tushman, 2013).

In der Literaturanalyse der vorliegenden Arbeit konnte keine Studie identifiziert werden, in der die vorgenannten Annahmen zum positiven Einfluss eines Klimas für Eigeninitiative auf die „ambidexterity“ bzw. das kollektive explorative und exploitative Verhalten der Mitarbei- ter eines Unternehmens in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unterneh- menserfolg ausreichend theoretisch fundiert und empirisch getestet wurden. Dennoch liefern die bestehenden theoretischen Ausführungen zur potentiellen Wirkung eines Klimas für Ei- geninitiative auf die explorativen und exploitativen kollektiven Verhaltensweisen das Funda- ment dafür, der nachfolgenden Leitfrage nachzugehen:

Leitfrage 2: Können mit einem Klima für Eigeninitiative in einem Unternehmen gleicherma- ßen explorative und exploitative kollektive Verhaltensweisen gefördert werden?

Die beiden zuvor beschriebenen Leitfragen beleuchten die Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg unter Berücksichtigung von zwei Mediatoren – einem spezifischen organisationalen Klima sowie den daraus resultierenden kollektiven Verhaltens- weisen. Mit diesem Modell wird der grundsätzlichen Frage nach dem „Wie“ des Zusammen- hangs zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg in der SHRM-Forschung nach-

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gegangen. Darüber hinaus handelt es sich in der SHRM-Forschung um eine typische und bereits lang diskutierte Fragestellung, ob Wirkungszusammenhänge von Kontingenzfaktoren beeinflusst werden (vgl. Burns & Stalker, 1961; Datta, Guthrie, & Wright, 2005). Für die Be- antwortung dieser Frage liefert die Kontingenzperspektive in der SHRM-Forschung einen passenden Bezugsrahmen (vgl. Boselie et al., 2005; Delery & Doty, 1996). Als zentrale An- nahme gilt hierbei die Hypothese, dass der Unternehmenskontext, wie z.B. die Umweltdyna- mik, einen moderierenden Einfluss auf den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg haben kann (vgl. Burns et al., 1961; Datta et al., 2005). Den Moderator

„Umweltdynamik“ definierten Datta et al. (2005) mit dem Ausmaß „to which a firm faces an environment that is predictable and stable or changing and uncertain“ (Datta et al., 2005:

138). Den Einfluss der Umweltdynamik auf den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg begründen Datta et al. (2005) mit der Annahme, dass der direkte Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg in einer dynamischen Unternehmensumwelt stärker ausgeprägt ist, da die Umweltdynamik den Bedarf und die Notwendigkeit an Mitarbeitern mit Fähigkeiten und Willen zur Veränderung bzw. Anpassung steigert und genau diese Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter mit einem HPWS ge- fördert werden. Die Hypothese zum Einfluss der Umweltdynamik auf den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg haben Datta et al. (2005) gemeinsam mit weiteren Kontingenzfaktoren als eine der ersten Autoren empirisch überprüft und ambivalente Ergebnisse festgestellt. Den postulierten moderierenden Einfluss des Moderators „Um- weltdynamik“ konnten Datta et al. (2005) empirisch nicht nachweisen. Trotz dieses ihren theoretischen Annahmen entgegenstehenden empirischen Resultates lieferten die Autoren keine Diskussion der ihrer Hypothese entgegenstehenden empirischen Ergebnisse. In weiteren Stu- dien in der SHRM-Forschung konnten mittlerweile jedoch bestätigende Hinweise auf den möglichen Einfluss der Umweltdynamik auf den Wirkungszusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg gefunden werden, was die Relevanz des Moderators Umweltdynamik im genannten Wirkungszusammenhang unterstreicht (vgl. Liu, 2011;

O'Regan, 2011). Damit eröffnet dieses ambivalente Bild Raum für weitere Forschungen um den moderierenden Einfluss der Umweltdynamik auf den Wirkungszusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg.

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Bezogen auf das Forschungsmodell der vorliegenden Arbeit erscheint insbesondere der Zu- sammenhang zwischen dem HPWS und dem Mediator „Klima für Eigeninitiative“ durch eine Moderation der Umweltdynamik beeinflussbar. Diese Vermutung lässt sich aus einem Zitat von Bledow et al. (2009: 313) ableiten, mit dem die Autoren darauf hinweisen, dass „threat, time pressure, and necessity can influence an active approach to dealing with problems“. Die Autoren formulieren diese Annahme mit Rückgriff auf die psychologische Forschung zur individuellen Kreativität, in der es Befunde gibt, dass Kreativität durch Druck von äußeren Umweltzuständen, wie technischen Problemen, Zeitdruck oder Notlagen angeregt werden kann und beziehen diese Zusammenhänge auch auf die individuelle Eigeninitiative der Mitar- beiter (vgl. Bledow et al., 2009). Übertragen auf ein Klima für Eigeninitiative ist es denkbar, dass in einer nicht vorherzusehenden sowie instabilen Unternehmensumwelt die durch ein HPWS induzierten förderlichen Bedingungen für ein Klima für Eigeninitiative im besonderen Maße für die Mitarbeiter Sinn erhalten und damit zum Tragen kommen. So kann beispielsweise die Förderung eines Klimas für Eigeninitiative durch Personalentwicklungsmaßnahmen für die Mitarbeiter in einer dynamischen Unternehmensumwelt im besonderen Maße deutlich werden. Eine stabile Umwelt erscheint in diesem Zusammenhang eher kontraproduktiv, da diese Umweltbedingung die Haltung der Mitarbeiter gegenüber der Entwicklung neuer Ideen zur Wertschöpfung bzw. zu einem Klima für Eigeninitiative eher neutraler werden lassen soll- te.

Die zuvor beschriebenen ambivalenten empirischen Befunde zur Moderationswirkung der Umweltdynamik im Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg sowie die oben beschriebenen ersten Gedanken zum möglichen moderierenden Einfluss der Umweltdynamik auf den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Klima für Eigen- initiative sollen zum Anlass genommen werden, mit der vorliegenden Arbeit der nachfolgenden Leitfrage nachzugehen:

Leitfrage 3: Wirkt sich die Dynamik der Umwelt, in der sich ein Unternehmen befindet, mo- derierend auf den Zusammenhang zwischen einem HPWS und einem Klima für Eigeninitiative aus?

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Die vorliegende Arbeit bewegt sich vor dem Hintergrund der zuvor hergeleiteten Leitfragen im Schwerpunkt in zwei aktuell in der SHRM-Forschung intensiv diskutierten Forschungs- perspektiven – der kognitiven Perspektive sowie der Kontingenzperspektive. Mit der Spezifi- zierung von Mediatoren und einem Moderator in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg werden Antworten auf die zentralen Fragen in der SHRM- Forschung gegeben, welche und wie viele Mediatoren und Moderatoren in welcher Reihen- folge bzw. welchem Prozess eine Rolle in der Wirkungskette spielen können (vgl. Boselie et al., 2005; Lengnick-Hall et al., 2009; Wright et al., 2003). Die Arbeit bedient damit die in der SHRM-Forschung zentrale Fragestellung nach der konkreten inhaltlichen Ausgestaltung der sogenannten „black box“ (Boselie et al., 2005) zwischen einem HPWS und dem Unterneh- menserfolg und validiert das entwickelte Modell anhand eines empirischen Tests.

1.2 Aufbau der Arbeit

Nachfolgend wird der Aufbau der Arbeit und damit auch der Gang der Argumentation dargestellt. Zur Bewertung der Relevanz der zuvor eingeführten Leitfragen und theoretischen Per- spektiven in der aktuellen SHRM-Forschung wird im zweiten Kapitel der aktuelle Stand der Forschung im SHRM zum Wirkungszusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unter- nehmenserfolg erarbeitet. Fundament für die Aufbereitung des Forschungsstandes ist eine systematische Literaturanalyse zu Publikationen, die einen Beitrag zur Frage nach der Ausge- staltung der zentralen Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg leisten. Zum Ende des zweiten Kapitels werden relevante Forschungslücken aus der Literatur- analyse abgeleitet und diskutiert.

Die Forschungslücken stellen die Weichen zur Entwicklung und Darstellung des For- schungsmodells im dritten Kapitel. Welchen Forschungsbeitrag das Forschungsmodell leistet, wird aus der Diskussion der Prozesslogik mitsamt der inhaltlichen Auswahl der Variablen des Modells deutlich. Die Erläuterung der theoretischen und prozesslogischen Eckpunkte des For- schungsmodells erfolgt basierend auf aktuellen theoretischen Diskussionen in der SHRM- Forschung sowie auf ersten empirischen Befunden zu Einzelaspekten des Forschungsmodells.

Am Ende dieses Kapitels ist die Argumentation für das der Arbeit zugrunde liegende For- schungsmodell etabliert und die zugehörigen Hypothesen sind hergeleitet.

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Im vierten Kapitel werden die notwendigen Schritte und Rahmenbedingungen diskutiert, die einen empirischen Test der in Kapitel 3 entwickelten Hypothesen ermöglichen. Dies sind zum einen die Art der Datenerhebung sowie die Erhebungsinstrumente, d.h. die Fragebögen mit ihren Skalen. Daran schließt sich die Präsentation des Prozesses der Datenerhebung an, so dass mit diesen Informationen die Grundlage dafür gelegt ist, die Qualität der erhobenen Da- ten im weiteren Verlauf der Arbeit einschätzen zu können.

Eine ausführliche Analyse und Diskussion der Qualität des aus der empirischen Datenerhe- bung gewonnenen Datensatzes findet im fünften Kapitel statt. Ausgehend von der vorberei- tenden Datenanalyse wird die Logik und Methodik der Hypothesentests erläutert. Schließlich werden die Ergebnisse der Hypothesentests dargestellt.

Die Ergebnisse der Hypothesentests bilden die Grundlage für die Diskussion der empirischen Befunde vor dem Hintergrund der aktuellen SHRM-Forschung in der kognitiven Perspektive sowie der Kontingenzperspektive, die im sechsten Kapitel stattfindet. Hierbei werden auch Implikationen für die aktuelle und weitere SHRM-Forschung diskutiert und das wissenschaft- liche Potential der Arbeit vor dem Hintergrund der methodischen Limitationen kritisch be- leuchtet. Es wird abschließend ein kritisches Fazit über die gesamte Arbeit hinsichtlich der Erreichung der eingangs gesetzten Ziele gezogen. Die nachfolgende Abbildung 2 zeigt den Aufbau der Arbeit im Überblick.

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Abbildung 2: Aufbau der Arbeit

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2 Stand der Forschung im Strategic Human Resource Management

Um die Relevanz der zuvor skizzierten Leitfragen in der SHRM-Forschung einschätzen zu können, wird nachfolgend der Stand der Forschung im Feld des Strategic Human Resource Managements erarbeitet. Dazu wird auf Basis einer systematischen Literaturanalyse die SHRM-Forschung im Hinblick auf die Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Un- ternehmenserfolg analysiert. Zunächst wird die Methodik der durchgeführten Literaturanalyse beschrieben. Anschließend werden die inhaltlichen und methodischen Ergebnisse der Litera- turanalyse dargestellt, um damit die Forschungslücken in der SHRM-Forschung zu konkreti- sieren.

2.1 Methodik der Literaturanalyse

Zur Darstellung und Diskussion des Forschungsstandes ist es vorab notwendig, die als Refe- renz dienende Literaturgrundlage festzulegen. Zur Einschätzung des den Leitfragen zugrunde liegenden Prozessverständnisses wurde nach Studien gesucht, die eine Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg unter Einbezug von mediierenden und moderierenden Variablen diskutieren. Damit die Relevanz der im Forschungsmodell diskutierten Variablen beurteilt werden konnte, wurde die Suche nach möglichen Mediatoren und Modera- toren in den Studien inhaltlich nicht eingegrenzt, z.B. ausschließlich auf Konstrukte eines organisationalen Klimas. Sollten z.B. Mediatoren inhaltlich mit den Modellvariablen der vorliegenden Arbeit verwandt sein, können sich Anhaltspunkte für die Erklärung der Zusam- menhänge der Modellvariablen ableiten lassen.

Mit diesem Vorgehen bewegt sich die Arbeit im klassischen Forschungsfeld der SHRM- Forschung, das durch zwei charakteristische Merkmale gekennzeichnet ist: Zum einen fokus- siert die SHRM-Forschung auf Erfolgsvariablen, die sich primär auf der kollektiven Ebene bzw. der Ebene des Unternehmens auswirken. Zum anderen liegt das Interesse in der SHRM- Forschung vorrangig auf der Wirkung von mehreren gleichzeitig eingesetzten bzw. systematisch eingesetzten Personalpraktiken, wie in einem HPWS (vgl. Becker et al., 2006; Lepak, Liao, Chung, & Harden, 2006).

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Zusammenfassend wurden alle diejenigen empirischen Studien im Feld der SHRM-Forschung untersucht, die den folgenden Auswahlkriterien entsprachen: Es musste die Wirkungsbezie- hung zwischen mehreren gleichzeitig eingesetzten bzw. systematisch eingesetzten Personal- praktiken im Sinne eines HPWS und dem Erfolg auf kollektiver Ebene, d.h. der Unterneh- mensebene (Makro-Ebene) untersucht werden. Die in diesem Rahmen diskutierten Wir- kungsketten mussten mediierende und idealerweise auch moderierende Variablen berücksich- tigen.

In der Literaturanalyse wurden Veröffentlichungen im Zeitraum zwischen 1990 und 2011 untersucht. Dieser Zeitraum über 21 Jahre empfahl sich, da sich mit Beginn der 1990er Jahre die Forschungsbemühungen um die Analyse von indirekten Wirkungszusammenhängen zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg in der SHRM-Forschung intensiviert haben und ein sehr breiter Zeitraum an SHRM-Forschung abgedeckt werden konnte (vgl.

Boselie, 2002).

Es hat sich in bereits publizierten Literaturanalysen in der SHRM-Forschung als erfolgver- sprechende Methode herausgestellt, zur Literatursuche und -beschaffung eine Recherche auf Schlagwortbasis in renommierten internationalen Online-Fachdatenbanken durchzuführen (vgl. Boselie et al., 2005; Subramony, 2009; Wright & Boswell, 2002). Diese Methode wurde auch in der vorliegenden Arbeit angewendet. Mit Hilfe der Datenbank EBSCO wurden, basierend auf verschiedenen terminologischen Abwandlungen der Begriffe „HPWS“ und „human resource practices“, insgesamt 39 Studien in den in der nachfolgenden Tabelle 1 aufgelisteten 17 Fachzeitschriften identifiziert. Mit der Entscheidung für die Recherche in der EBSCO Da- tenbank wurde dem Anspruch Rechnung getragen, lediglich Artikel mit einem hohen wissen- schaftlichen Standard zu identifizieren, die in internationalen, renommierten Fachzeitschriften veröffentlicht und entsprechend von Fachexperten beurteilt wurden. Damit konnte ein hohes Maß an Qualität der Artikel garantiert werden (vgl. Boselie et al., 2005). Dieser Fokus schließt in diesem Sinn nicht-englischsprachige Artikel bzw. auf ein nationales Publikum ab- gestimmte Medien sowie unpublizierte und nicht in der EBSCO Datenbank erfasste Arbeiten oder Dissertationen aus dem Analyseraster aus.

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Neben den genannten Kriterien fokussierte die Literaturanalyse ausschließlich auf Studien, in denen ein quantitatives Forschungsdesign gewählt wurde. Diese Vorgehensweise entspricht der Tradition der SHRM-Forschung, die sich überwiegend auf quantitative Studien konzentriert (vgl. Boselie et al., 2005). In der nachfolgenden Tabelle 1 wird die Anzahl der analysierten Studien, geordnet nach Publikationsmedium, im Überblick dargestellt.

Tabelle 1: Analysierte Studien

Fachzeitschrift (alphabetisch) Identifizierte Artikel

1 Academy of Management Journal 6

2 Asia Pacific Business Review 1

3 British Journal of Industrial Relations 1

4 Human Relations 1

5 Human Resource Management 3

6 Human Resource Management Journal 1

7 International Business Review 1

8 International Journal of Human Resource Management 10

9 Journal of Applied Psychology 4

10 Journal of Business Research 1

11 Journal of International Business Studies 1

12 Journal of Management 3

13 Journal of Management Studies 1

14 Journal of Managerial Issues 1

15 Journal of Organizational Behavior 1

16 Journal of Operations Management 1

17 Personnel Psychology 2

TOTAL 39

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2.2 Inhaltliche Ergebnisse der Literaturanalyse

In der SHRM-Forschung werden eine Vielzahl von Prozessmodellen diskutiert, in denen ver- schiedene Arten von Mediatoren und Moderatoren in unterschiedlichen Abfolgen zur Erklä- rung des Zusammenhangs zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg modelliert werden. Trotz oder gerade wegen dieser Vielfalt an Erklärungsversuchen bestehen immer noch Unklarheiten über den genauen Wirkungszusammenhang, so dass dieser Zusammen- hang in der SHRM-Forschung nach wie vor plakativ als „black box“ bezeichnet wird (vgl.

Boxall, Ang, & Bartram, 2011; Jiang, Lepak, Hu, & Baer, 2012). Die in der Literaturanalyse für die vorliegende Arbeit identifizierten Mediatoren und Moderatoren werden nachfolgend dargestellt.

2.2.1 Mediatoren

Aufgrund der Vielzahl der in den analysierten Studien identifizierten Mediatoren, wurden zum besseren Verständnis inhaltlich ähnliche Mediatoren zu Kategorien zusammengefasst.

Die Kategorien wurden auf Basis von Hinweisen zu Variablenkategorien in bestehenden theoretischen Bezugsrahmen und Prozessmodellen in der SHRM-Forschung abgeleitet. Bei der Zusammenstellung der Kategorien wurde darauf geachtet, dass sich zum einen sämtliche inhaltlich ähnliche Mediatoren in eine Kategorie einordnen ließen und dass zum anderen eine ausreichend große inhaltliche Diskriminanz zwischen den Analysekategorien besteht, um die Mediatoren lediglich in eine Kategorie einordnen zu können.

Im Ergebnis wurden fünf Kategorien zur Einordnung der identifizierten Mediatoren erstellt:

1. Wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren 2. Motivations- und einstellungsbezogene Mediatoren 3. Verhaltensbezogene Mediatoren

4. Leistungsbezogene Mediatoren

5. Klima- und kulturbezogene Mediatoren

Die Kategorien eins bis vier wurden mit Bezug auf das in der SHRM-Forschung häufig diskutierte AMO Framework abgeleitet (vgl. Boselie, 2010). Das Akronym „AMO“ steht für die Variablen „Fähigkeiten” (Abilities), „Motivation” (Motivation) und „Partizipationsmöglich-

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keiten für die Mitarbeiter in einem Unternehmen” (Opportunities to participate), die als in diesem Bezugsrahmen als Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg modelliert sind (vgl. Lepak et al., 2006; Paauwe & Boselie, 2005). Als Grundlage für die Erklärung des Einflusses der genannten Mediatoren gilt im AMO Frame- work die Annahme, dass die Leistung bzw. der Output eines Unternehmens durch die Leis- tung der Mitarbeiter erbracht wird (vgl. Boselie, 2010). Die Leistung der Mitarbeiter ist wiederum eine Funktion aus den Fähigkeiten bzw. dem Humankapital der Mitarbeiter, der Moti- vation sowie den Möglichkeiten für die Mitarbeiter, ihr Humankapital in einem Unternehmen auch tatsächlich einzusetzen (vgl. Becker, 1964; Jiang et al., 2012; Wright, McMahan, &

McWilliams, 1994; Youndt & Snell, 2004). Die AMOs der Mitarbeiter können in der Logik des AMO Frameworks über Personalmaßnahmen im Sinne eines HPWS gesteuert werden (vgl. Appelbaum, 2000; Boselie, 2010; Huselid, 1995). Wie im Detail ein HPWS steuernd auf die AMOs der Mitarbeiter einwirken kann, wird innerhalb des AMO Frameworks mit Rück- griff auf weitere theoretische Bezugsrahmen erklärt, welche die theoretische Mikrofundierung der Beziehung zwischen einem HPWS und den AMOs liefern. So wird die Signaling Theory herangezogen, mit der dargestellt wird, dass organisationale Praktiken, wie die Personalprak- tiken in einem HPWS, ihre Steuerungswirkung über die Aussendung von Signalen erreichen, die den Mitarbeitern zeigen, welche Einstellungen und Verhaltensweisen von ihnen seitens des Unternehmens erwartet, wertgeschätzt und belohnt werden (vgl. Connelly, Certo, Ireland,

& Reutzel, 2011; Guzzo & Noonan, 1994; Jackson & Schuler, 1995; Rousseau, 1995). Ferner erfolgt innerhalb des AMO Frameworks regelmäßig der Rückgriff auf die Social Exchange Theorie, um die grundsätzliche Logik des reziproken Austauschverhältnisses zwischen Mitar- beitern und dem Unternehmen zu beschreiben bzw. die Reaktion der Mitarbeiter auf die Sig- nale eines HPWS zu erklären (vgl. Blau, 1964; Settoon, Bennett, & Liden, 1996). Wie die Wirkungszusammenhänge zwischen den einzelnen Komponenten eines HPWS und den A- MOs in empirischen Arbeiten im Detail mit den oben genannten Bezugsrahmen erklärt werden, wird im Rahmen der nachfolgenden Diskussion der einzelnen Mediatorenkategorien dargestellt.

Neben den Mediatoren in den ersten vier Kategorien, deren Relevanz sich mit dem AMO Framework erklären lässt, konnten in den Studien aus der Literaturanalyse auch klima- und kulturbezogene Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unter-

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nehmenserfolg identifiziert werden. Das Einbeziehen dieser Art von Mediatoren lässt sich nicht mit dem AMO Framework begründen, da in diesem Bezugsrahmen das organisationale Klima als Mediator keine direkte Rolle spielt. Stattdessen stützen sich die Studien, in denen ein organisationales Klima als Mediator einbezogen wird, auf Bezugsrahmen der kognitiven Perspektive, die auch als „emerging perspective“ (Colakoglu et al., 2009: 38) in der SHRM- Forschung bezeichnet wird. Diese Forschungsperspektive kann als Erweiterung des AMO Frameworks verstanden werden, da sie die grundlegenden Annahmen des AMO Frameworks aufgreift und die Erklärungskraft des AMO Frameworks mittels der Berücksichtigung des Mediators „organisationales Klima“ erhöht (vgl. Colakoglu et al., 2009). Die Erhöhung der Erklärungskraft erfolgt, indem das organisationale Klima als weiterer Mediator in die Wir- kungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg eingefügt wird (vgl. Ostroff et al., 2003). Das organisationale Klima wird mit dieser Prozesslogik in der kognitiven Per- spektive der SHRM-Forschung als direkte Folge eines HPWS und als Antezedenz zu fähig- keits-, motivations- und verhaltensorientierten Mediatoren sowie den leistungsorientierten Mediatoren in der Wirkungskette verstanden (vgl. Abbildung 1). Dabei wird das organisationale Klima nicht als individuelles, sondern als ein kollektives bzw. soziales organisationales Phänomen verstanden, das dazu dient, Richtschnur für die Mitarbeiter zur Anpassung an das vorherrschende kollektive Verständnis über das „richtige“ Verhalten und die „richtigen“ Ein- stellungen in einem Unternehmen zu sein (vgl. Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990;

Ostroff et al., 2003).

Das organisationale Klima entsteht auf der Basis kollektiver und individueller kognitiver Pro- zesse bei den Mitarbeitern, in denen die Wahrnehmungen und Beschreibungen der über ein HPWS ausgesendeten Signale hinsichtlich deren vermeintlichen Absicht verarbeitet und in- terpretiert werden (vgl. Connelly et al., 2011; Ferris et al., 1998). Diese Interpretationsprozes- se finden in Anlehnung an die „social information processing theory“ (Salancik & Pfeffer, 1978) nicht nur auf der Ebene des Individuums statt, sondern erfolgen auch über organisationale Sozialisierungsprozesse zwischen den Mitarbeitern, in denen Informationen und Interpre- tationen zwischen den Individuen ausgetauscht werden. Vor dem Hintergrund, dass die Mit- arbeiter innerhalb eines Unternehmens dieselben Personalpraktiken bzw. Signale der Perso- nalpraktiken erleben und sie sich über diese ähnlich erlebten Erlebnisse austauschen, entsteht eine Intersubjektivität bzw. ein kollektiv geteiltes bzw. inhaltlich homogenes Verständnis der

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organisationalen Umwelt (vgl. Chuang et al., 2010; Glick, 1985). Im Ergebnis wirkt sich damit ein organisationales Klima als zentrales, steuerndes Element in einem Unternehmen aus, das sicherstellt, dass die tatsächliche Umsetzung der von einem Unternehmen erwarteten Ver- haltensweisen und Einstellungen auch auf einem kollektiven Niveau erfolgt (vgl. Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990; Ostroff et al., 2003).

Nachdem die Auswahl der Kategorien für die Mediatoren theoretisch begründet wurde, werden nachfolgend die in den Studien der Literaturanalyse identifizierten und kategorisierten Mediatoren beschrieben und diskutiert. Dabei wird im Detail auf die konkrete Rolle der je- weiligen Mediatoren in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenser- folg eingegangen. Damit entsteht ein tieferes Verständnis über die im AMO Framework und der kognitiven Perspektive im SHRM impliziten theoretischen Wirkungszusammenhänge. Da mit der nachfolgenden schrittweisen Betrachtung der einzelnen Mediatorenkategorien der Eindruck entstehen kann, dass in den empirischen Studien stets wenige ausgewählte Perso- nalpraktiken eines HPWS ausschließlich mit Mediatoren einer einzigen Kategorie in Zusam- menhang gebracht wurden, sei vorab darauf hingewiesen, dass durch die Einordnung der Me- diatoren in Kategorien stets eine Auswahl der in den empirischen Studien getesteten Wir- kungszusammenhänge beschrieben wird und in den Studien durchaus auch der Zusammen- hang zwischen mehreren Mediatoren mit einem breiten Spektrum an Personalpraktiken eines HPWS analysiert wurde (vgl. z.B. Fey, Morgulis-Yakushev, Hyeon Jeong, & Bjoerkman, 2009; Katou & Budhwar, 2006; Park, Mitsuhashi, Fey, & Björkman, 2003).

2.2.1.1 Wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren

Die Annahme, dass der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenser- folg über wissens- und fähigkeitsbezogene Mediatoren mediiert wird, konnte in mehreren empirischen Studien der Literaturanalyse nachvollzogen werden (vgl. Tabelle 2). Lopez- Cabrales et al. (2009) wiesen in ihrer Studie bei 619 spanischen Unternehmen nach, dass Mehrwert erzeugendes und dem Unternehmen exklusiv zur Verfügung stehendes Wissen der Mitarbeiter den Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg mediiert. Begründet haben die Autoren ihre Mediationsvermutung mit dem Hinweis, dass das Wis- sen der Mitarbeiter eine Voraussetzung für ein Unternehmen darstellt, die Effektivität und

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Effizienz durch Ideen zu Kostensenkungen zu erhöhen, Differenzierungsmerkmale gegenüber Wettbewerbern aufzubauen sowie Chancen im Markt zu nutzen und sich damit erfolgreich gegenüber Wettbewerbern zu behaupten (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Ein HPWS wirkt nach Ansicht der Autoren positiv auf die kontinuierliche Entwicklung und Anwendung des Wissens der Mitarbeiter. Zunächst sorgt die selektive Auswahl von Mitarbeitern in einem HPWS dafür, dass in einem Unternehmen ausschließlich spezifisches, für das Unternehmen Mehrwert erzeugendes Wissen eingekauft wird (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Kontinu- ierliches Training sorgt zusammen mit anreizorientierter Bezahlung und Karriereplänen als Komponenten eines HPWS dafür, dass die kognitiven Fähigkeiten der Mitarbeiter stetig und im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zielgerichtet weiterentwickelt und angewendet werden (vgl. Lopez-Cabrales et al., 2009). Ferner sorgen die durch ein HPWS gebotenen Frei- räume zur Kommunikation und Entscheidungsfindung in Teams dafür, dass sich das Wissen in einem Unternehmen vermehrt und zwischen den Mitarbeitern verteilt wird (vgl. Lopez- Cabrales et al., 2009). Die Mediationswirkung von Wissen und vor allem von Fähigkeiten der Mitarbeiter in der Wirkungskette zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg konnten auch Park et al. (2003) in ihrer Studie bei 52 multinational operierenden Konzernen aus Japan bestätigen. Sie stellten fest, dass der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg über die Fähigkeiten der Mitarbeiter, welche die Autoren mit übergrei- fenden sowie aufgabenbezogenen Fähigkeiten sowie dem Ausbildungsstand der Mitarbeiter operationalisiert haben, mediiert wird. Begründet haben Park et al. (2003) ihre Mediationshy- pothese damit, dass die Personalmaßnahmen in einem HPWS die Mitarbeiter dazu befähigen, erfolgskritische Aufgaben zu erfüllen und sich kontinuierlich an geänderte Umweltbedingun- gen anzupassen, was sich positiv auf den Erfolg eines Unternehmens auswirkt. Als Hebel zum Ausbau der Fähigkeiten haben Park et al. (2003) Trainingsmaßnahmen zum Aufbau von Kompetenzen sowie leistungsorientierte Bezahlung als Motivator zum Aufbau und Einsatz erfolgskritischer Kompetenzen identifiziert. Katou et al. (2006) postulieren mit einem allge- mein gehaltenen Rückgriff auf Forschungsergebnisse in anderen empirischen Arbeiten einen positiven Zusammenhang zwischen HPWS und den Fähigkeiten der Mitarbeiter und betrachten die „Skills“ der Mitarbeiter als mediierende Variable im Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Unternehmenserfolg. Die Autoren verzichten auf eine detaillierte theoretische Begründung ihrer Hypothesen. Anhand einer Studie bei 178 griechischen Unternehmen aus der Fertigungsbranche konnten die Autoren ihre Hypothesen bestätigen (vgl. Katou et al.,