Exploitatives und exploratives kollektives Verhalten als parallel wirkende Mediatoren .94

explorative Verhalten der Mitarbeiter gleichermaßen durch das Klima für Eigeninitiative be-dingt und fungieren damit als gleichberechtigte Mediatoren in der Wirkungskette zum Unter-nehmenserfolg. Die Begründung für die Parallelität der beiden verhaltensbezogenen Mediato-ren kann mit dem folgenden Zitat zusammenfasst werden, wonach „a given organization can both drive markets and be market driven“ (Jaworski et al., 2000: 47). Im Sinne dieses Zitats muss sich ein Unternehmen nicht entscheiden, entweder das exploitative kollektive Verhalten der Mitarbeiter oder das explorative kollektive Verhalten der Mitarbeiter in einem Unterneh-men zu fördern. Stattdessen sollte sich das UnternehUnterneh-men darauf konzentrieren, beide kollekti-ve Verhaltensweisen gleichermaßen zu fördern, um die aus den beiden Arten kollektikollekti-ven Verhaltens resultierenden unterschiedlichen Ziele (bestehende Marktchancen ausnutzen vs.

neue Marktchancen erobern) erreichen zu können. Auch in der Diskussion um die simultane Verfolgung von Exploration und Exploitation im Rahmen der Forschung um die Ambi-dextrous Organization gibt es die Empfehlung, beide Arten kollektiven Verhaltens im Unter-nehmen zu unterstützen, um den aktuellen Anforderungen der Märkte nach Innovation und Qualität überhaupt gerecht werden zu können (vgl. Gupta et al., 2006). Um die simultane Verfolgung beider kollektiven Verhaltensweisen im Unternehmen sicherstellen zu können, ist es laut He und Wong (2004) notwendig, eine den beiden Verhaltensweisen vorgeschaltete

„synthesizing capability“ (He & Wong, 2004: 492) im Unternehmen zu haben. Wie aus der Darstellung des Zusammenhangs zwischen dem Klima für Eigeninitiative und dem kol-lektiven exploitativen wie kolkol-lektiven explorativen Verhalten im Kapitel 3.3 deutlich wurde, fungiert das Klima für Eigeninitiative als eine derartige synthesizing capability, die es ermög-licht, beide Arten des kollektiven Verhaltens simultan im Unternehmen auszuprägen. Aus diesen Prämissen folgt, dass beide Arten kollektiven Verhaltens als voneinander unabhängige Konstrukte zu verstehen sind und nicht als voneinander abhängige Extrempole eines Konti-nuums, da es auch möglich ist, sich als Unternehmen ausschließlich auf eine bestimmte Art des kollektiven Verhaltens zu konzentrieren oder sich gänzlich passiv als Unternehmen am Markt zu verhalten. Hieraus lässt sich wiederum die Annahme ableiten, dass beide Arten kol-lektiven Verhaltens in einem Unternehmen parallel bzw. gleichzeitig gefördert werden kön-nen (vgl. Birkinshaw & Gupta, 2013; Hayes, 2013).

In einem Forschungsmodell mit parallel wirkenden Mediatoren wirkt die unabhängige Vari-able – hier das „Klima für Eigeninitiative“ – auf die abhängige VariVari-able – hier der „Markter-folg“ oder der „Organisationale Er„Markter-folg“ – über mehr als einen Mediator – hier das „exploita-tive kollek„exploita-tive Verhalten“ und das „explora„exploita-tive kollek„exploita-tive Verhalten“. Kennzeichnend für eine parallele Mediation ist der Umstand, dass sich die beiden Mediatoren im Forschungsmo-dell der vorliegenden Arbeit nicht gegenseitig kausal beeinflussen (vgl. Hayes, 2013). Mit dieser Bedingung ist jedoch nicht festgelegt, dass beide Mediatoren absolut unabhängig von-einander sind bzw. nicht mitvon-einander korrelieren (vgl. Hayes, 2013). Dennoch wird die Wir-kung der beiden Mediatoren im Forschungsmodell der vorliegenden Arbeit nicht als mitei-nander korreliert, sondern als parallel verstanden. Daraus sowie aus der theoretischen Diskus-sion zur Exploitation und Exploration im Rahmen der DiskusDiskus-sion um die Ambidextrous Or-ganization und dem Dynamic Capabilities Ansatz folgt, dass es für Unternehmen vorteilhafter ist, sowohl kollektives exploitatives als auch kollektives exploratives Verhalten parallel zu verfolgen (vgl. Atuahene-Gima et al., 2001; Hakala, 2011; Tønnessen, 2014). Es wird postu-liert, dass ein Unternehmen durch die parallele Verfolgung beider kollektiver Verhaltenswei-sen besser als seine Wettbewerber in der Lage ist, innovative Produkte zu entwickeln und gleichzeitig inkrementelle Anpassungen an Produkten vorzunehmen und diese Parallelität einen schwer zu imitierenden Wettbewerbsvorteil darstellt (vgl. Atuahene-Gima et al., 2001).

O´Reilly und Tushman (2004) zeigen im Rahmen der Diskussion zur Ambidextrous Orga-nization analog zu Atuahene-Gima und Ko (2001) auf, dass derartige „janusköpfige“ Organi-sationen Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Konkurrenten haben, da sie in der Lage sind, sowohl inkrementelle Innovationen zur Optimierung bestehender Produkte oder zur Effi-zienzsteigerung von Prozessen hervorzubringen, wie auch durchbruchsartige, grundlegende Innovationen zu generieren, die es dem Unternehmen ermöglichen, neues Wachstum mittels neuer Marktchancen zu erreichen. Atuahene-Gima und Ko (2001) sehen in einer parallelen Verfolgung beider kollektiven Verhaltensweisen darüber hinaus den weiteren positiven Ef-fekt, dass dem Unternehmen keine Nachteile aus der Konzentration auf eine einzige Art von kollektivem Verhalten entstehen, da die möglichen Nachteile eines spezifischen kollektiven Verhaltens durch das entgegengesetzte kollektive Verhalten ausgeglichen werden können. Im Beispiel des kollektiven explorativen Verhaltens können Nachteile aus der aggressiven, auf frühzeitige Innovation konzentrierten Marktstrategie entstehen, da z.B. Produkte zu früh und in einem vielleicht noch unreifen Stadium auf den Markt gebracht werden, was wiederum

Unzufriedenheit bei den Kunden des Unternehmens hervorrufen kann (vgl. Atuahene-Gima et al., 2001). Das kollektive exploitative Verhalten der Mitarbeiter kann derartige Probleme vermeiden helfen bzw. die vermeintlichen Nachteile aus dem kollektiven explorativen Ver-haltens ausgleichen, indem frühzeitig und kontinuierlich Informationen von Kunden durch das Unternehmen aufgenommen und mit dem Ziel der Optimierung verarbeitet werden (vgl.

Atuahene-Gima et al., 2001). Auf diese Weise werden beispielsweise Kundenbeschwerden schnell entdeckt und verarbeitet, so dass die Botschaften der Kunden in die weitere Produkt-entwicklung einfließen und berücksichtigt werden können, wodurch die Unzufriedenheit der Kundschaft vermindert und zukünftig vielleicht sogar vermieden werden kann (vgl.

Atuahene-Gima et al., 2001).

Auf Basis der vorangegangen dargestellten theoretischen Annahmen sowie der positiven em-pirischen Befunde zur Parallelitätsvermutung der beiden kollektiven Verhaltensweisen wer-den die nachfolgenwer-den beiwer-den Hypothesen abgeleitet:

Hypothese 5a: Der Zusammenhang zwischen einem Klima für Eigeninitiative und dem Markt-erfolg wird parallel durch das kollektive exploitative und explorative Verhalten der Mitarbei-ter mediiert.

Hypothese 5b: Der Zusammenhang zwischen einem Klima für Eigeninitiative und dem Orga-nisationalen Erfolg wird parallel durch das kollektive exploitative und explorative Verhalten der Mitarbeiter mediiert.

3.5 Mediationszusammenhang zwischen HPWS und den Erfolgsvariablen

Nachdem in den vorangegangenen Abschnitten die Zusammenhänge zwischen den einzelnen unabhängigen Variablen und den abhängigen Variablen sowie den Mediatoren des Wirkungs-zusammenhangs zwischen dem HPWS und den Erfolgsvariablen beschrieben und entspre-chende Hypothesen abgeleitet wurden, werden in einem weiteren Schritt die Mediationszu-sammenhänge abgeleitet, die das Forschungsmodell erst zu einen gesamthaften Modell wer-den lassen. Betrachtet man das Forschungsmodell im Hinblick auf die möglichen Gesamtzu-sammenhänge, so können aufgrund der beiden gemessenen Erfolgsvariablen zwei

verschiede-ne sequentiell mediierte Zusammenhänge zwischen dem HPWS und je eiverschiede-ner Erfolgsvariablen abgeleitet werden: Zum einen ein sequentiell mediierter Zusammenhang zwischen dem HPWS, dem Klima für Eigeninitiative, dem kollektiven exploitativen Verhalten und dem kol-lektiven explorativen Verhalten, sowie dem Markterfolg und zum anderen ein weiterer se-quentiell mediierter Zusammenhang zwischen dem HPWS, dem Klima für Eigeninitiative und dem kollektiven exploitativen Verhalten und dem kollektiven explorativen Verhalten sowie dem Organisationalen Erfolg.

Die theoretische Rechtfertigung für die Aufstellung der genannten sequentiellen Mediations-zusammenhänge kann aus den in den vorherigen Kapiteln erläuterten Zusammenhängen zwi-schen den einzelnen Modellvariablen abgeleitet werden. Die Rechtfertigung für die grund-sätzliche Logik der sequentiellen Zusammenstellung der Modellvariablen kann aus der kogni-tiven Perspektive der SHRM-Forschung gefolgert werden, nach der ein HPWS ein organisati-onales Klima induziert, das wiederum kollektive Verhaltensweisen fördert, die schließlich mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen (siehe Abbildung 1) (vgl. Bowen et al., 2004;

Chuang et al., 2010; Ferris et al., 1998; Kopelman et al., 1990). Die Parallelität des kol-lektiven exploitativen und explorativen Verhaltens, die durch ein Klima für Eigeninitiative induziert wird, lässt sich, wie in den vorherigen Kapiteln beschrieben, auf Basis der For-schung zur Ambidextrous Organization ableiten (vgl. Bledow et al., 2009; Rosing et al., 2010). Vor diesem Hintergrund werden die nachfolgenden sequentiellen Mediationsvermu-tungen aufgestellt:

Hypothese 6a: Der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Markterfolg wird se-quentiell von dem Klima für Eigeninitiative sowie parallel von dem kollektiven exploitativen Verhalten und dem kollektiven explorativen Verhalten der Mitarbeiter eines Unternehmens mediiert.

Hypothese 6b: Der Zusammenhang zwischen einem HPWS und dem Organisationalen Erfolg wird sequentiell von dem Klima für Eigeninitiative sowie parallel von dem kollektiven exploi-tativen Verhalten und dem kollektiven explorativen Verhalten der Mitarbeiter eines Unter-nehmens mediiert.