Halb strukturierte Interviews

Interviews waren nicht von Beginn des Projekts an geplant. Der Fortgang des Projektes warf jedoch die Fra-ge nach der Motivation einzelner Beteiligter für die Qualitätsarbeit und ihre Einstellung Fra-geFra-genüber den bis-her erfolgten Maßnahmen auf (siehe unten unter Durchführungsphase).

Es wurde deshalb wie im obigen Schema dargestellt gegen Ende des Projektzeitraums ein Interview mit allen Mitgliedern der Sitzungsgruppe durchgeführt. Hierfür wurde ein Interviewleitfaden entwickelt, der in Einzel-gesprächen zum Einsatz kam. Die Gruppendiskussion als Befragungsmethode wurde nicht gewählt, da es ja gerade auf die Meinung der Einzelpersonen und nicht die Gruppenmeinung ankam und es in der Gruppe wie erwähnt formale Hierarchien gab. Zwar war die Anonymität der Antworten natürlich keineswegs genauso si-chergestellt wie normalerweise in einer Interviewsituation, so dass die Ergebnisse vorsichtig gewichtet wer-den sollten; eine Gruppendiskussion hätte aber wahrscheinlich zu weniger Informationen als die Einzelinter-views geführt.

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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie

Entwicklung des Leitfadens

Es war zu klären, ob die Beteiligten der Sitzungsrunde trotz der schon vor dem Projekt bei der Leitung vor-handenen Motivation zur Qualitätsarbeit doch verschiedene Ausgangsmotivationen oder -befürchtungen be-züglich Qualitätsmanagement hatten und wie sie die bisherigen Maßnahmen bewerteten. Mittels der Inter-views sollte auch herausgefunden werden, inwieweit die Beschäftigung oder Nicht-Beschäftigung mit den eingeführten Maßnahmen und Instrumenten die Antworten zum eigenen Interesse an der Sache decken. So kann hinterfragt werden, ob vielleicht schon ein Interesse an QM vorliegt, aber die Instrumente nicht tauglich sind oder nicht gut genug eingeführt bzw. ob andere Hinderungsgründe für die eigene Qualitätsarbeit vorlie-gen als mangelnde Motivation (Die Hinderungsgründe sollten explizit abgefragt werden). Wichtig herauszu-finden war weiterhin, ob es wesentliche Unterschiede bei den Zielen gab, die in den Gruppengesprächen nicht evident wurden, da dies die Qualitätsarbeit erschweren kann (vgl. Mehra u.a. [43, S. 75], siehe Kapitel Literatur). Damit zusammenhängend könnte dann auch geklärt werden, ob die jeweils eigenen Ziele und Hoffnungen bis dahin vielleicht keinen Raum gefunden hatten (dies könnte eine geringe eigene Beschäfti-gung mit den Instrumenten erklären).

Auch die die gewünschte Organisationsform für das QM könnte das jeweilige Verhalten (Ausmaß des Enga-gements) der Sitzungsmitglieder erklären.

Der inhaltliche Aufbau des Leitfadens erfolgte deshalb folgendermaßen (der Leitfaden selbst findet sich auf den folgenden Seiten):

• Frage nach den Anfängen (Vergangenheit): Wie ist die Person in das Thema QM im lfbz-Chemie einge-stiegen? War es eine eigene Idee und wie hoch war das Interesse?

• Fragen nach eigenen Zielen und Befürchtungen als Grundlage der persönlichen Bewertung der Anstren-gungen des QM, inklusive eventueller Veränderungen bei Zielen und Befürchtungen im Verlauf des Pro-jekts

• Frage nach der Wahrnehmung von Erfolgen und Entwicklung der Einstellung gegenüber dem QM insge-samt

• Einschätzung der im lfbz-Chemie genutzten Instrumente durch die Befragten: Erfolg ist definiert im Sin-ne von „wird genutzt“ und „wissen, was dahinter steckt“.

• Fragen, die mehr in die Zukunft gerichtet sind oder deren Inhalte das Vorgehen in der Zukunft beeinflus-sen könnte: Wie soll es weitergehen? Gab es einen Nutzen (der zum Weitermachen motiviert)? Ist es ge-wollt, auch selbst Verantwortung (und Arbeit) zu übernehmen? Wie wird das Interesse der jeweils ande-ren eingeschätzt und wie werden die bisherigen Instrumente und Maßnahmen bewertet?

Die Fragen wurden teilweise geschlossen gestellt, um Vergleichbarkeit und eindeutige Antworten zu erhal-ten. Dies war bei der Frage nach dem vorhandenen Interesse und nach dem Ausmaß der Beschäftigung mit den Instrumenten der Fall. Individuelle Antworten hätten hier eine Einordnung der Personen sowohl absolut als auch relativ zueinander sehr erschweren können. Aber auch diese Fragen enthielten offene Anteile, um die Hintergründe für die Antwort auf die geschlossenen Frage zu erhellen.

Der Leitfaden wurde mit zwei später unbeteiligten Personen auf Verständlichkeit und Eindeutigkeit der Fra-gen getestet (Paraphrase, Wiedergeben mit eiFra-genen Worten). Die Endfassung ist auf den folFra-genden Seiten aufgeführt.

Die Frage nach der Organisationsform des QM wurde durch Kärtchen unterstützt, die folgende Optionen zur Verfügung stellten (als Anregung, ohne Antworten determinieren zu sollen):

• Es sollte eine verantwortliche Person geben, die das pusht.

• Es sollte ein gleichberechtigtes Team sein, das sich regelmäßig bespricht und das sich evtl. auch Auf-gaben teilt.

• Es sollte jeder im Rahmen seiner Arbeit involviert sein, evtl. bis zu den Hiwis, und in jeweils sei-nem/ihren Bereich dafür zuständig sein.

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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie

Durchführung der Interviews und Art der Auswertung

Da die Motivation für die Interviews den Beobachtungen der Autorin während des Projektes entsprang, lagen sie zeitlich fast am Ende des Projekts, im ersten Quartal 2006. Zu diesem Zeitpunkt waren außer der Autorin selbst noch vier Personen regelmäßige Teilnehmer an den Qualitätssitzungen. Diese Teilnehmer waren die Zielgruppe für die Interviews. Die Interviews wurden von der Autorin durchgeführt, digital aufgezeichnet und wörtlich transkribiert unter Übertragung in normales Schriftdeutsch (vgl. [58, S. 70]).

Da die Frage nach der Organisationsform besonders dringlich war und in der nächsten Sitzung besprochen werden sollte, wurde sie als erstes ausgewertet: Die jeweils gewünschte Organisationsform wurde von der Autorin in einem Bild bzw. Schema dargestellt und so anonymisiert der Gruppe zugänglich gemacht. Die üb-rigen Antworten wurden nach Fragen sortiert und direkt inhaltlich ausgewertet (keine Kodierung).

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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie

Leitfaden: Befragung im lfbz zur Implementation des QMS

1. Entweder/Oder-Frage: Hatten Sie selbst die Absicht oder die Idee für eine systematischere Qualitätsentwicklung im lfbz oder sind Sie im lfbz erst damit konfrontiert worden oder trifft beides zu, d h. hatten Sie und andere eine solche Idee?

1.1 Wie hoch war ganz am Beginn des Projektes Qualitätsmanagement Ihr eigenes Interesse an Qualitätsmanagement, d. h. für wie erforderlich bzw. wünschenswert hielten Sie eine solche Maßnahme für das lfbz von sich aus? Skala 1-6

1= Ich hatte äußerst hohes Interesse; 6 = überhaupt kein Interesse bzw. wäre nicht auf die Idee gekommen.

2. Welche Ziele möchten Sie persönlich durch ein QMS verfolgt sehen?

2.1 Hat sich seit Beginn der gezielten Diskussion an Ihren Zielen etwas geändert? (Was? Wann? Warum?)

3. Welche Befürchtungen oder Bedenken haben Sie persönlich bzgl. eines QMS?

3.1 Hat sich seit Beginn der gezielten Diskussion daran etwas geändert? (Was? Wann? Warum?)

4. Wie hoch ist Ihr Interesse an einer Weiterführung des QMS heute? (Skala von 1-6) 1= Ich habe äußerst hohes Interesse; 6 = überhaupt kein Interesse

4.1 Denken Sie, dass es seit Beginn der Auseinandersetzung mit Qualitätsentwicklung Verbesserungen gegeben hat?

(welche? wie bedeutend? Sind Sie persönlich davon betroffen? bei nein: woran könnte es gelegen haben?)

5. Haben Sie sich seit Beginn der Beschäftigung mit den QM von sich aus auch außerhalb der Besprechungen weiter mit dem System LQW 2 beschäftigt?

 ja, öfter  ja, aber selten*  nein Wenn ja: Warum/wozu?. (z. B. spezielle Vorteile?)

Wenn nicht: Hinderungsgründe? (z. B. Zeit, Unsicherheit zu Ziel und Zweck, wenig Bezug zum QM)

6. Haben Sie sich seit Beginn der Beschäftigung mit den QM von sich aus auch außerhalb der Besprechungen weiter mit den Score Cards beschäftigt?

 ja, öfter  ja, aber selten*  nein Wenn ja: Warum/wozu? (z. B. spezielle Vorteile?)

Wenn nicht: Hinderungsgründe? (z. B. Zeit, Unsicherheit zu Ziel und Zweck, wenig Bezug zum QM)

7. Nutzen Sie die Stärken / Schwächen-Analyse vom Anfang der Maßnahmen auch außerhalb der Besprechungen?

ja, öfter ja, aber selten* nein

Wenn ja: Warum/wozu?. (z. B. spezielle Vorteile?)

Wenn nicht: Hinderungsgründe? (z. B. Zeit, Unsicherheit zu Ziel und Zweck, wenig Bezug zum QM)

8. Nutzen Sie das Leitbild vom Anfang der Maßnahmen auch außerhalb der Besprechungen?

 ja, öfter  ja, aber selten*  nein Wenn ja: Warum/wozu?. (z. B. spezielle Vorteile?)

Wenn nicht: Hinderungsgründe? (z. B. Zeit, Unsicherheit zu Ziel und Zweck, wenig Bezug zum QM)

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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie

9. Wie sollte in Zukunft (mittel- bis langfristig) die Verantwortung für das QM aussehen?

als Anregung: mögliche Alternativen (auf Karteikarten):

• Es sollte eine verantwortliche Person geben, die das pusht (wer?)

• Es sollte ein gleichberechtigtes Team sein, das sich regelmäßig bespricht und das sich evtl. auch Aufgaben teilt (z.

B. Evaluation, Personalorganisation, Besprechungen mit nicht-technischen Mitarbeitern …)

• Es sollte jeder im Rahmen seiner Arbeit involviert sein, evtl. bis hin zu den Hiwis, und in jeweils seinem/ihrem Bereich dafür zuständig sein (wie organisieren?)

• anders (beschreiben)

10. Was denken Sie: Wie stark sind die anderen Teammitglieder am Qualitätsmanagement bzw. seiner Fortführung interessiert: a) die Leitung b) die Mitarbeiter?

11. Sind Sie der Meinung, dass die bisherigen Sitzungen einen Nutzen gehabt haben? (Welchen? Warum nicht?

Verhältnis Aufwand/Nutzen?)

12. Welchen Stellenwert hat die Arbeit für die Lehrerfortbildung bei Ihrer täglichen Arbeit? (d. h. Stellen Sie sich ein Ranking Ihrer versch. Aufgaben vor, z. B. Hauptaufgabe, Nebenaufgabe, alle etwa gleich)

12.1 Für wie hilfreich (Kosten/Nutzen-Abwägung) halten Sie vor diesem Hintergrund systematisiertes QMS, also insbesondere a) regelmäßige Sitzungen, b) Verbesserung des Evaluationsbogens c) Einführung des Referentenbogens, d) Laufzettel, e) Zeiterfassung, f) Checklisten g) Systematisierung mit Hilfe der BSC?

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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie