6.4 Diskussion
6.4.3 Übertragbarkeit von Anforderungen und Instrumenten aus dem Qualitätsmanagement. 89
Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie
gemachten Erfahrungen wohl schon zu undifferenziert war. Die andere Vorgehensweise im Sinne des TQM hätte zwar zu einer tatsächlichen Mehrbelastung für alle Mitglieder der Sitzungsgruppe geführt, dies wäre aber vielleicht aufgrund besserer und „fühlbarerer“ Ergebnisse nicht so negativ ins Gewicht gefallen (vgl.
Coyle-Shapiro: Erfolge müssen möglichst früh sichtbar sein [44]). Diese Vorgehensweise kann jedoch zu ei-ner erheblichen Arbeitsbelastung der Person führen, die für das Qualitätsmanagement verantwortlich ist, zu-mindest am Anfang, also der Phase der Implementation: Die Erfahrungen der Studie haben gezeigt, dass es unrealistisch wäre, gleich von mehreren Personen eines Institutes oder Arbeitskreises zu erwarten, sich in das Thema Qualitätsmanagement einzuarbeiten, so dass es Aufgabe einer verantwortlichen Person gewesen wäre, alle anderen Personen einzuweisen und individuell zu begleiten - zumal auch eine gewisse, dann je-weils individuelle Kontrolle notwendig gewesen wäre, ob Erfolge erreicht werden können und wo eventuell Schwierigkeiten liegen.
Wünschenswert wäre weiterhin gewesen, wenn nicht die Autorin als gleichzeitig forschende Doktorandin, sondern eine Person mit fester Stelle und Verantwortung für das lfbz-Chemie die Qualitätsarbeit von Anfang an übernommen hätte. Dies hätte diesem Arbeitsbereich mehr Gewicht und Zukunftsfähigkeit verliehen und dadurch vermutlich zu einem besseren Vorankommen geführt; es hätte auch den Wünschen der Befragten nach der Organisationsform bzw. der Verantwortlichkeit für das Qualitätsmanagement besser entsprochen.
Dies war aus dem bereits mehrfach genannten Grund, der Arbeitsbelastung, und auch durch tatsächlich im Projektzeitraum aktuell fehlendes Personal, jedoch nicht möglich gewesen.
Eine zumindest theoretisch mögliche Erklärung für das gering ausgefallene Erfolgsempfinden könnte auch der in der Literatur diskutierte Punkt sein, dass positive Folgen deutlich seltener der Grund für eine positive Bewertung ist, wenn die Veränderung eine Organisationsveränderung war, als wenn sie im Bereich der Per-sonalentwicklung stattgefunden hat [43]. Keine Veränderungen in diesem Projekt können der Personalent-wicklung der im Sitzungsteam befindlichen und somit im Interview befragten Personen zugeordnet werden.
6.4.3 Übertragbarkeit von Anforderungen und Instrumenten aus dem
Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie
scheinen die Anforderungen des Qualitätsbereichs Evaluation daher weitestgehend passend für eine Organi-sation wie ein Lehrerfortbildungszentrum Chemie.
Es stellte sich allerdings als nicht möglich heraus, alle Bereiche aus LQW 2 auch nur ansatzweise abzude-cken. Der notwendige personelle Unterbau war nicht vorhanden bzw. das bestehende Personal fand wie er-wähnt keine Möglichkeit, die übrige Arbeitsbelastung so zu reduzieren, dass eine kontinuierliche Qualitätsar-beit, insbesondere über das Ausscheiden der Autorin aus dem Institut hinaus, immer gewährleistet war.
Grundsätzlich können Qualitätsmanagementmodelle, die für die gewerbliche Weiterbildung entwickelt wur-den, also zwar eine gute Leitlinie im Sinne einer Anregung für die Arbeit eines Fortbildungszentrums und eventuell auch anderer universitärer Fortbilder sein (vgl. hierzu auch die Ergebnisse der Telefonumfrage).
Eine breite Umsetzung kann jedoch wohl nur gelingen, wenn die verantwortliche Institution, zum Beispiel ein Arbeitskreis, eine kritische Größe mit festem Personal für die Fortbildung (möglichst mit Fortbildung als Hauptaufgabe) erreicht hat. Hier zeigt sich ein struktureller Fehler der universitären Lehrerfortbildung, die eher auf Projekten basiert und entsprechend finanziert sowie hauptsächlich mit wechselndem Personal ausge-stattet ist. Das lfbz-Chemie Frankfurt/Main gehört dabei sogar bereits zu den großen Anbietern (vgl. Ergeb-nisse der Telefonumfrage: Clusteranalyse), was bedeutet, dass diese Aussage weitestgehend verallgemeinert werden kann.
Im Tagesgeschäft eines naturwissenschaftlich-didaktischen Instituts bleibt wenig Raum für übergeordnetes Management, der aber auch aufgrund einer Erfolgs-Messung am Output nicht so leicht eingeräumt werden würde, insbesondere, wenn sogar nur andere Bereiche wie Publikationen o. Ä. nach außen als wichtiger Out-put wahrgenommen werden (vgl. hierzu neben den Erfahrungen aus dieser Fallstudie auch Aussagen aus der Telefonumfrage wie: „Nur jetzt an der konkreten Situation an der Uni sind die Lehrerfortbildungen eben ein Nebenprodukt und nicht die Hauptaufgabe, an der wir gemessen werden. ... die harte naturwissenschaftliche Fakultät hat halt Standards, die sehr hoch, was jetzt Publikationen angeht, wo man sehr schwer überhaupt in dem Fachdidaktischen mithalten kann ...“).
Es ist auch deshalb keine wirkliche Übertragbarkeit dieser QM-Modelle direkt auf die anbietenden Institutio-nen gegeben.
Eine ganz andere Organisationsform, die eine zentrale Einrichtung der Universität als eigentlichen Anbieter definiert und den veranstaltenden Arbeitskreis eher auf die Referentenebene platziert, scheint eine Übertrag-barkeit aber zu ermöglichen, wie erste Beispiele, etwa der Universität Mainz, aus der Praxis zeigen: Das Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung der Universität Mainz ist LQW 2-zertifiziert und bietet unter seinem Dach auch naturwissenschaftliche Lehrerfortbildung an [66].
Die Telefonumfrage in dieser Arbeit (siehe dort) hat gezeigt, dass viele universitäre Anbieter kleiner als das lfbz-Chemie Frankfurt/Main sind (bezogen auf die Zahl der Fortbildungen und/oder der involvierten Mitar-beiter), und diese würden eher von einem „organisatorischen Dach“ wie etwa einem Zentrum für wissen-schaftliche Weiterbildung profitieren bzw. könnten in dessen Qualitätsmanagement eingegliedert werden.
Damit kann eine solche Organisationsform eine Lösung der Frage darstellen, wie auch solche „kleinen“ An-bieter an ein Qualitätsmanagementmodell wie LQW 2 herangeführt werden können, das ihre Universität ein-führen will. Gerade die größeren Anbieter haben aber selbst bereits eine mehr oder weniger große Organisati-on aufgebaut (Beispiel lfbz-Chemie Frankfurt/Main) und würden hierdurch eventuell Selbstständigkeit ein-büßen; auch die bereits gemachten Erfahrungen könnten eher verloren gehen. Hier könnte man den umge-kehrten Weg beschreiten und diese Institutionen so stärken und ausbauen, dass sie selbst zu professionellem QM in die Lage versetzt werden. (Zur ausführlicheren Diskussion der Möglichkeiten verschiedener Anbieter-Typen siehe Kapitel Diskussion unter „Fortbildungslandschaft und Beurteilung des Qualitätsmanagementmo-dells LQW 2 – die Telefonumfrage“).
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Einführung von Maßnahmen aus dem Qualitätsmanagement – die Fallstudie
6.4.3.3 Einsetzbarkeit kleinerer Instrumente und Arbeitshilfen
Die Anwendung einzelner Instrumente wie etwa der Tabellenstruktur der Balanced Scorecard von Kaplan und Norton oder die Stärken-Schwächen-Analyse sind nach den Erfahrungen aus der Fallstudie allerdings wie oben bereits erwähnt anders zu bewerten als ein gesamtes Qualitätsmanagementmodell. Die Stär-ken-Schwächen-Diskussion sensibilisierte die Beteiligten, ihre Analyse lieferte die Ansätze für konkrete Qualitätsarbeit und die Scorecards erleichterten die Planung und Umsetzung konkreter Maßnahmen. Beide Instrumente sind auch für im Qualitätsmanagement unerfahrene Personen nicht kompliziert und erfüllten in der Fallstudie weitgehend ihren Zweck, auch wenn dieser Fortschritt den meisten Beteiligten stärker hätte bewusst gemacht werden müssen, um Erfolge sichtbarer zu machen. Beide Instrumente bieten nach den Er-fahrungen dieser Studie das Potenzial, auch von anderen, auch kleineren, Anbietern universitärer naturwis-senschaftlicher Fortbildung gewinnbringend genutzt werden zu können.
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Fortbildungslandschaft und Beurteilung des Qualitätsmanagementsystems LQW 2 – die Telefonumfrage