Die industriellen Kompetenzen der Flexiblen Spezialisten

Die Beispiele bis hierhin verdeutlichen zweierlei: Zum einen handelt es sich bei den Unter-nehmen der Fallgruppe um sehr flexible, anpassungsfähige UnterUnter-nehmen, die es im Verlaufe ihrer Entwicklung verstehen, ihr Leistungsspektrum und ihren Kundenkreis schnell auszu-weiten. Dabei stellen ihre Flexibilität und Adaptibilität für sie entscheidende Wettbewerbs-faktoren dar. Die teils sehr steilen Wachstumskurven der Unternehmen sind Ausdruck eines erfolgreichen Ausgreifens auf immer neue Felder, für das die Unternehmen die notwendigen Kompetenzen teils erst durch Rekrutierung erwerben mussten. Zum anderen starten die Un-ternehmen mit eher einfachen Tätigkeiten, vermögen es aber im Verlaufe ihrer Entwicklung in der Wertschöpfungskette aufzusteigen und auch wissensintensivere Tätigkeiten bis hin zu eigenen Entwicklungsprojekten bzw. zur Einbeziehung in Entwicklungsprojekte wichtiger und großer Endkunden aufzunehmen.

Aber obwohl sie sich die notwendigen fachlichen Kompetenzen für solche Aufträge teils erst aneignen müssen, beruhen auch die Geschäftsmodelle der Flexiblen Spezialisten – ähnlich den Produkt- und Fertigungsspezialisten – auf einem spezifischen Set vorhandener indus-trieller Kompetenzen. Auch hier gilt, dass die Betriebe vorhandene industrielle Kompetenzen für den Zugang zum Markt und zu (Zu-) Lieferbeziehungen nutzen. Diese Kompetenzen fun-dieren insbesondere die für das Geschäftsmodell so zentralen Fähigkeiten in der Organisation der Produktion, in der flexiblen Aneignung und Entwicklung fachlicher Fähigkeiten und im flexiblen Umgang mit wechselnden Anforderungen. Allerdings handelt es sich im Fall der Flexiblen Spezialisten zum Teil um stark mit der Person des Unternehmensgründers (bzw. mit Einzelpersonen) verknüpfte Kompetenzen, was sich bereits aus der Tatsache erklärt, dass alle vier Unternehmen als Kleinunternehmen mit nur einer Handvoll Mitarbeiter gestartet und erst mit den eingeworbenen Aufträgen personell gewachsen sind. In drei der vier Fälle verweisen die Kompetenzen auf den betrieblich-organisatorischen Kontext, in dem die späteren Unter-nehmensgründer zu DDR-Zeiten eingebunden waren. Diese ‚Flexibilitätskompetenzen’ der Flexiblen Spezialisten werden aber erst bei näherer Betrachtung deutlich. Ein gutes Beispiel für diese industriellen Kompetenzen stellt die Schleifstein GmbH dar.

„Ihr könnt doch schleifen …“ – Schleifstein GmbH

Die Schleifstein GmbH hat ihre Wurzeln im Rationalisierungsmittelbau (Werkzeugbau) eines regionalen Betriebs der Elektromotorenfertigung, aus dem sich Anfang der 1990er Jahre einer der für eine bestimmte Technologieentwicklung zuständigen Ingenieure mit einem speziellen Schleifverfahren selbständig macht. Die der Gründung zugrunde liegende Geschäftsidee zielt auf die breitere Verwertung einer im Elektromotorenwerk für die Präzisionsfertigung

spe-zieller Ersatzteile entwickelten Technologie. Diese Verfahrensinnovation kommt in dem neu gegründeten Unternehmen zunächst jedoch nur im Rahmen eines entsprechenden, allerdings nicht besonders umfangreichen Auftrages des Altunternehmens zum Tragen. Stattdessen wer-den aber plötzlich und unerwartet andere technologische Kompetenzen abgefragt: Über einen Nachbearbeitungsauftrag aus der benachbarten, ihren Einstieg in die Automobilzulieferindust-rie suchenden Gießerei Bergstädter Kokillenguss GmbH gelingt dem Unternehmen der Ein-stieg als Schleiftechnikbetrieb in die Automobilzulieferindustrie, indem es die in dem Auftrag erworbenen Referenzen im Weiteren zur Einwerbung von direkten Aufträgen nutzte. Kurz:

Gerade die Spezialkompetenzen, die sich mit dem der Unternehmensgründung zugrunde lie-genden spezialisierten Schleifverfahren verknüpfen, werden hier kaum abgefragt. Zum Tragen kommen allerdings die im Rationalisierungsmittelbau erworbenen Kompetenzen in der Ent-wicklung und flexiblen Anpassung von Fertigungsverfahren, über die der Gründer und Teile seiner Ingenieure verfügen, die zunächst aber gar nicht im Zentrum der Marktzugangsstrate-gie des Unternehmens stehen. Deutlich wird die Bedeutung dieser industriellen Kompetenzen für die Anpassungsstrategie des Unternehmens an der Art und Weise, wie die Geschäftsbezie-hung zwischen Kokillenguss GmbH und Schleifstein GmbH zustande kommt. Der Auftrag der Gießerei geht dabei letztendlich auf Qualitätsprobleme zurück, die diese bei der Nachbe-arbeitung der eigenen Gussteile hat und die dazu führen, dass das Schleiftechnikunternehmen – ‚Ihr könnt doch schleifen …’ – auf seine Schleifkompetenzen angesprochen wird. Der Ge-schäftskontakt der beiden unterschiedlichen Kombinaten entstammenden Unternehmen geht dabei nicht auf vorgängige Geschäftskontakte oder Kooperationen zurück.

„Da kam aus der Kokillenguss GmbH die Anfrage, ob wir für sie Aluminiumbauteile für Autos schleifen. Das hatten sie erst selber zu machen versucht, ist ihnen aber nicht gelungen. Und da wir ‚Schleifen’ im Namen haben, sind sie zu uns gekommen und haben gefragt, ob wir ihnen die Teile schleifen können. Wir hatten zwar Aluminiumschleifen, aber nur von Hand. Das war jetzt eine vollkommen andere Geschichte. Aber wir haben gesagt, das machen wir. Das haben wir dann auch wirklich innerhalb von 14 Tagen aufgebaut, uns Leute vom Arbeitsamt rangeholt und bei Kokillenguss abgeguckt, wie die das machen, denen auch die entsprechende Einrich-tung abgekauft und dann einfach probiert, Tag und Nacht probiert, bis wir es hingekriegt haben.

Und das war dann das zweite Standbein, und wir haben die nächste Abteilung aufgebaut“ (Ge-schäftsführer Schleifstein GmbH).

Das Zitat verdeutlicht gut, worin die für diesen Auftrag relevanten Kompetenzen des Unter-nehmens liegen: Zum einen sind dies natürlich die fachlichen Kompetenzen des Unterneh-mens, das sich auf schleiftechnische Verfahren spezialisiert hat und damit sicherlich über mehr Kompetenzen in diesem Bereich verfügt, als die benachbarte Gießerei. Zum anderen kommt hier aber noch eine ganz andere Art von Kompetenzen zum Tragen, die vor dem Hin-tergrund der Vorgeschichte des Unternehmens deutlich wird: Während es die Aluminiumgie-ßerei nicht vermag, ihre Gussteile in einer ihren Kunden aus der Automobilindustrie adäqua-ten Weise nachzubearbeiadäqua-ten, geht die Schleifstein GmbH das Problem mit einem Pragmatis-mus an, der auf die Sozialisation ihrer Ingenieure im Rationalisierungsmittelbau des Elektro-motorenwerkes zurückverweist, wo solche Aufgaben in der Verfahrensentwicklung und

-anpassung zum Tagesgeschäft gehörten¹¹⁴

„Dann hieß es: ’Das wird deine Diplomarbeit: Erarbeite mal eine Technologie dafür!’ Das habe ich dann auch getan und herausgefunden, dass die Grundlage der Technologie ein neues Schleifverfahren war. Da gab es nur eine Firma in der Schweiz, die diese Maschinen hatte.

Dann habe ich den Antrag gestellt, in eine solche Maschine zu investieren. Wir konnten ja leider nicht hinfahren. Also die Maschine wurde dann angeliefert. Leider durfte ich die Technologie nicht auch kaufen, sondern wir mussten die dann selber erarbeiten. Das haben wir dann mit den Schweißern und Monteuren zusammen gemacht. Wir hatten auch Erfolg und haben dann für das ganze Kombinat diese Ersatzteile gefertigt“ (Geschäftsführer Schleifstein GmbH).

. Der Gestus, mit dem im Interview von diesem in der Gründungsphase sehr wichtigen Auftrag und der ‚Eroberung’ des damit verbundenen technologischen Neulandes berichtet wird, spiegelt hier deutlich die Vorerfahrungen und die Sozialisation des Unternehmensgründers im Werkzeugbau des Kombinats wieder. Nach einer Lehre als Zerspanungsmechaniker im Unternehmen und einem anschließenden Maschinen-baustudium erhielt er vom Unternehmen im Rahmen eines Diplomarbeitsthemas den Auftrag zur Entwicklung eines neuen Verfahrens zur Fertigung bestimmter, bis dahin aus dem westeu-ropäischen Ausland teuer importierter Ersatzteile.

Aus dieser Verfahrensentwicklung geht eine kleine Abteilung im Werkzeugbau hervor, die in diesem Verfahren für das gesamte Kombinat bestimmte Ersatzteile fertigt und die die Keim-zelle des heutigen Unternehmens darstellt¹¹⁵

114 Die mit dem Eigenbau von Maschinen und Anlagen und der Eigenentwicklung von Prozessen und Software befassten kombinats- bzw. betriebseigenen Rationalisierungsmittelbaubetriebe und -abteilungen stellten in den 1980er Jahren einen der Hauptträger der Modernisierung der DDR-Industrie dar (vgl. etwa Voskamp/Wittke 1991).

. An dieser Stelle ist der Ablauf der Verfahrensentwicklung instruktiv: Die ostdeutschen Ingenieure finden heraus, dass die Ferti-gung der benötigten Ersatzteile nur mit einem neuen, bis dahin nur von der Schweizer Firma beherrschten Verfahren möglich ist. Um sich dieses anzueignen, stehen den DDR-Ingenieuren nicht viele Mittel zur Verfügung. Aufgrund seiner Expertise kann der spätere Unternehmens-gründer zwar die Beschaffung einer entsprechenden Maschine bewirken, aber auch das not-wendige Verfahrens-Know-how müssen er und seine Kollegen sich selber erarbeiten. Alleine dieses Beispiel vermittelt, in welchem Maße hier Kompetenz aufgebaut wurde. Die mit diesen und ähnlichen Erfahrungen verknüpften industriellen Kompetenzen bilden im Fall des Auf-trages der Kokillenguss GmbH eine wichtige Grundlage für die Aneignung neuer Fertigkei-ten: Auch wenn die Gießerei sicherlich nicht das erste Mal mit der Notwendigkeit einer Nachbearbeitung von Gussteilen konfrontiert ist, vermag sich die Schleifstein GmbH vor

die-115 Auch wenn die Verfahrensentwicklung mit Rückendeckung der Kombinatsspitze geschah, standen im Kombinatsbetrieb nicht wenige dem neuen Verfahren skeptisch gegenüber. Die Abteilung stand von Beginn an unter hohem Erfolgsdruck. Dies führte dazu, dass die Abteilung sich bemühte, sich vom Rest des Werkzeugbaus im Betrieb abzuheben und sich, so jedenfalls die Darstellung des Unternehmensgründers, bereits zu dieser Zeit als Betrieb im Betrieb entwickelte: „Daraus hat sich dann so etwas wie eine kleine Truppe gebildet, der erste Kern der Selbständigkeit noch damals zu DDR-Zeiten. Wir haben in der Halle eine Abteilung abgeteilt, und ha-ben alles viel schöner gemacht, als das hier üblich war. Also schön gestrichen, alles sauber, ordentlich und ge-fliest … Das waren so 16 Leute. Ein kleiner Bereich. Wir haben da aber schon in drei Schichten gearbeitet“ (Ge-schäftsführer Schleifstein GmbH). Nach der Wende wird der Schleifstein-Gründer im Zuge eines umfassenden Personalabbaus zwar entlassen, bekommt aber die Gelegenheit, die bisherige Fertigung als Auftragnehmer fort-zuführen und zu diesem Zweck die notwendigen Maschinen und Materialien zu übernehmen.

sem Erfahrungshintergrund die dafür notwendigen Fähigkeiten besser und schneller anzueig-nen.

Zum Interviewzeitpunkt bearbeitet Schleifstein noch immer Teile für die Gießerei, die diese Arbeiten allerdings mehr und mehr in eigener Regie durchführen will. Ähnlich dem Auftrag der Kokillenguss GmbH hat die Schleifstein GmbH aber auch weitere Aufträge angenommen, ohne notwendig bereits über das entsprechenden Verfahrens-Know-how zu verfügen. Das Unternehmen verfügt über einen umfangreichen Maschinenpark, der bei einer Betriebsbege-hung stolz vorgeführt wird und der auf eine ganze Bandbreite an Schleif- und Fräsverfahren verweist, die das Unternehmen sich mitunter erst in der Bearbeitung von Aufträgen aneignen musste. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Teilefertigung für die Automobilindustrie und den Maschinenbau und übernimmt in diesem Kontext zum Teil auch kleinere Vormonta-gen. Daneben versucht es aber immer wieder durch eigene FuE-Arbeiten in weitere Bereiche vorzustoßen. Solche Versuche führen – wie der Versuch, sich auch als Hersteller von Solar- und Windkraftanlagen zu etablieren – nicht immer zum Erfolg. In anderen Bereichen ist das Unternehmen jedoch vor dem Hintergrund seiner Schleiftechnikkompetenzen und seines Ver-fahrensentwicklungs-Know-hows inzwischen an FuE-Projekten mit zwei großen westdeut-schen Konzernen aus der Elektronik- und der Automobilindustrie beteiligt. Die wechselnden Kunden und Kundentypen und die sprunghafte Unternehmensentwicklung stehen hier für eine Vielzahl unterschiedlichster Aufträge von der reinen Lohnfertigung bis zu Entwicklungsar-beiten und Pilotfertigungsaufträgen, für die das Unternehmen sich vor allem durch seine tech-nologischen Kompetenzen ausgewiesen hat und die nicht selten mit dem Argument „Wenn ihr das könnt, könnt ihr doch auch das …“ an es herangetragen wurden.

„Natürlich profitiert man davon …“ – Baltic Shipbuilding Services GmbH und Meyer Motoren GmbH

Vergleichbare Wurzeln finden sich auch in den Fällen der Meyer Motoren GmbH oder der Baltic Shipbuilding Services GmbH. Die oben skizzierte BSS-Strategie eines aggressiven Ausgreifens auf immer neue Geschäftsfelder setzt auf der einen Seite zwar Kompetenzen vor-aus, die das Unternehmen sich zu einem nicht unwesentlichen Teil erst aneignen muss. Auf der anderen Seite fußt diese Strategie dabei aber auch hier – ganz ähnlich dem Fall der Schleifstein GmbH – auf vorhandenen industriellen Kompetenzen, die ihm dieses flexible Aufgreifen von sich am Markt bietenden Chancen überhaupt erst ermöglichen. Dies wird auch hier erst bei näherer Betrachtung deutlich. So, wie sich die Wurzeln der Schleifstein GmbH im Rationalisierungsmittelbau eines DDR-Kombinatsbetriebes finden, führen die Spuren auch hier zurück auf die Werft: Sowohl der Unternehmensgründer wie auch Mitarbeiter entstam-men dem ehemaligen Werftmanageentstam-ment.

„Gab es denn irgendwelche Kompetenzen, auf denen Sie aufbauen konnten aus Ihren Werft-Er-fahrungen heraus? Ja, sicher. Der eine Bauleiter, den wir haben, der hat z.B. früher als Abtei-lungsleiter in der Ausrüstung der Störtebecker-Werft gearbeitet. Ich war selbst Bauleiter und auch Abteilungsleiter in der Schiffsreparatur und dann im Vertrieb tätig, lange Jahre. Man kennt sich im Schiffbau sehr gut aus, man kennt die Schiffe sehr gut und auch das, was auf dem Schiff eingebaut wird, natürlich profitiert man davon“ (Geschäftsführer BSS).

Gerade mit ‚Ausrüstung’ und ‚Schiffsreparatur’ werden hier – eher beiläufig – zwei zentrale Abteilungen benannt, die auf der Werft ein breites Aufgabenspektrum abdecken, das viele Überschneidungen zu Bereichen aufweist, in die BSS zu expandieren sucht: ‚Ausrüstung’ be-zeichnet das Gesamtfeld des Innenausbaus, in das BSS hineinzuwachsen trachtet, und mit dem auch die vormalige Abteilung ‚Schiffsreparatur’ im Rahmen von Gewährleistung und Service für ausgelieferte Schiffe befasst war. Die hier erworbenen Bauleitungs- und Leitungs-kompetenzen befähigen damit in besonderer Weise dazu, eine solche Expansionsstrategie zu verfolgen und prägen die Anpassungsstrategie des Unternehmens: Auch wenn der Unterneh-mensgründung nach außen die Ausgründung der Abteilung für Isolierarbeiten zugrunde liegt, reicht der vom Unternehmensgründer und seinen Mitarbeitern im Management eingebrachte Erfahrungshintergrund weit über die einfachen Aufgaben in der Schiffsisolierung hinaus und befähigt das Unternehmen so, die vorhandenen Ressourcen entsprechend den Anforderungen neuer Aufträge neu und anders einzusetzen und zu sehen, welche Kompetenzen an welcher Stelle neu aufzubauen sind.

Unternehmensgründer Meyer verfügt ebenfalls über einen vergleichbaren Erfahrungshinter-grund, auch wenn die Bezüge hier nicht so klar hervortreten und sich stark mit persönlichen Ambitionen (insbesondere der dem Unternehmensgründer zu DDR-Zeiten verweigerten Selbstverwirklichung als Ingenieur) vermischen. Vor 1989 war Meyer lange Zeit im regiona-len Elektromotorenwerk beschäftigt, wo er zunächst zum Facharbeiter (Elektromaschinen-bauer) ausgebildet wurde und nach einem anschließenden Ingenieursstudium als Betriebsin-genieur in der Entwicklung und im kaufmännischen Bereich tätig war, bevor er das Unter-nehmen aufgrund politischer Differenzen verließ. Die UnterUnter-nehmensgründung stellte für ihn nach der Wende die Möglichkeit dar, in sein altes Berufsfeld zurückzukehren. Im Gespräch wird dabei deutlich, dass er die anfänglichen Lohnarbeiten für das Elektromotorenwerk zwar als Chance zum Markteintritt begriff, diese seine Ambitionen als Ingenieur aber kaum befrie-digten. Im Interview wird deutlich, wie neben betriebswirtschaftlichen Kalkülen (etwa Kos-tenstruktur und Konkurrenzsituation des Unternehmens) vor allem auch diese Ambitionen die Entwicklung des Unternehmens beeinflussen. Ganz ähnlich wie die Schleifstein GmbH, die den Auftrag der Gießerei annimmt, ohne bereits zu wissen, ob und wie sie ihn ausführen kann, verfolgt auch die Meyer Motoren GmbH die Weiterentwicklung der Einsatzfelder der von ihr entwickelten und gefertigten Elektromotoren mit einem hohen Maß an Risikobereit-schaft, die sie zugleich auch als innovationsorientiertes Unternehmen ausweist. Mit seiner starken Entwicklungsorientierung knüpft das Unternehmen damit genau dort an, wo sein Gründer im Elektromotorenwerk zu DDR-Zeiten seinen Einstieg in das Feld fand.