Determinanten des Controllingbedarfs

Controllingbedarf

1

t

Determinanten des Controllingbedarfs

• Interdependenzen

• Ziekonflikte

1

•

Interne Kontextfaktoren Externe Kontextfaktoren

• Komplexität des Markenportfolios

• Mangelnde Willensdurchsetzung

._.

und Führungsstil • Substitutionsbeziehungen

• Opportunistisches Verhalten • Komplexität des Absatzmarktes

• Rückgriff auf gemeinsame Ressourcen

Abb. 12: Controllingbedarf in Mehrmarkenstrategien 1 Controllingbedarf in Mehrmarkenstrategien

1.1 Determinanten des Controllingbedarfs

Im Markenportfolio erfolgt eine Arbeitsteilung dergestalt, dass jede Portfolioeinheit - also Portfolioleitung und Markeneinheiten - spezifische Aufgaben innerhalb des Portfolios übernimmt. Hierdurch entstehen unmittelbare Wirkungszusammenhän-ge zwischen den EntscheidunWirkungszusammenhän-gen der einzelnen Marken. Die Erreichung der Portfoliogesamtzielsetzung macht somit eine Abstimmung der interdependenten

Markeneinheiten erforderlich. Zur Gewährleistung einer effizienten Arbeitsteilung werden den Portfoliomarken überdies je nach Grad der Zentralisierung im Portfolio Entscheidungsspielräume eingeräumt. Der Controllingbedarf resultiert somit aus den Abhängigkeiten zwischen den Marken und den Entscheidungsspielräumen, wobei die Höhe des Controllingbedarfs von der Art und Intensität zielbezogener Interdependenzen zwischen den Marken sowie dem Ausmaß der den Marken ein-geräumten Entscheidungsspielräumen bestimmt wird. ²²⁴

Interdependenzen führen dazu, dass Tatbestände nicht isoliert voneinander fest-gelegt werden können, ohne die Zielerreichung zu vermindern. Entsprechend sind die Wirkungen auf den jeweils anderen Tatbestand und deren Rückwirkungen bei der Einzelentscheidung zu berücksichtigen.²²⁵ Zur näheren Kennzeichnung ist es für die vorliegende Problemstruktur zweckmäßig, mit TH0MPS0N nach dem Kriteri-um unterschiedlicher Intensität zwischen gepoolten, sequentiellen und reziproken Interdependenzen zu unterscheiden,²²⁶ wobei Gegenstand der Austauschbezie-hungen sowohl materielle als auch informationelle Interdependenzen sein können:

• Gepoolte Interdependenzen: die Einheiten sind indirekt voneinander abhän-gig, z. 8. Konkurrenz der Portfoliomarken um knappes Kapital, gemeinsame Nutzung von Ressourcen, Infrastrukturen und Dienstleistungsangebot im Portfolio, Bedienung gleicher Segmente und damit Konkurrenz um Kunden und

224 Vgl. Hoffmann, F., Führungsorganisation, Band 1, Stand der Forschung und Konzeption, Tübingen 1980, S. 308. Vgl. auch Benkenstein, M., F&E und Marketing: eine Untersuchung zur Leistungsfähigkeit von Koordinationskonzeptionen bei Innovationsentscheidungen, Wies-baden 1987, S. 36.

225 Entsprechend liegen Interdependenzen erst dann vor, wenn sich mindestens zwei Tatbestän-de gegenseitig beeinflussen. Vgl. Küpper, H.-U., Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und In-strumente. a.a.O., S. 31. Interdependenzen existieren immer nur bei gemeinsamen, ex1rema-len Zieex1rema-len für die Entscheidungsbereiche. Eine solche typische ex1remale Zielfunktion im vor-liegenden Problemfeld ist etwa die Gewinnmaximierung des Gesamtportfolios. Interdepen-denzen zwischen den Portfoliomarken führen dazu, dass markenspezifische Gewinne keine alleinige Funktion markenbezogener Entscheidungen sind, sondern von den Entscheidungen anderer Marken beeinflusst werden. Das Ziel der Gewinnmaximierung des Gesamtportfolios führt dazu, dass Entscheidungen über die den Gewinn beeinflussenden Variablen für einzelne Marken nur simultan getroffen werden können. Vgl. Adam, D., Planung und Entscheidung:

Modelle - Ziele - Methoden; Fallstudien und Lösungen, a.a.O., S. 148.

226 Vgl. Thompson, J. D., Organizations in Action, New York u. a. 1967, S. 54f. Vgl. auch Frese, E., Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen, a.a.O., S. 54f. Im Falle sequentieller Beziehungen sind organisatorische Einheiten im Leistungsprozess hintereinan-der geschaltet, so dass hier auch Dependenzen vorliegen können (B ist von A, A aber nicht von B abhängig), allerdings beeinflussen Entscheidungen auf der nachgelagerten Stufe zu-meist auch Entscheidungen auf der vorgelagerten. Vgl. auch Picot, A., Dletl, H., Franck, E., Organisation: Eine ökonomische Perspektive, Stuttgart 1997, S. 73.

Marktanteil etc.227 FRESE unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Ressourcen- und Marktinterdependenzen. Ressourceninterdependenzen er-geben sich bei der gemeinsamen Verwendung knapper Faktoren wie etwa der Budgetallokation zwischen den Marken bzw. dem gemeinsamen Rückgriff auf standardisierte Produktkomponenten bzw. Bauteile im Portfolio. Marktinterde-pendenzen liegen vor, wenn die auf ein bestimmtes Marktsegment ausgerich-teten Aktivitäten einer Marke die auf ein anderes Segment gerichausgerich-teten Aktivi-täten der gleichen oder einer anderen Marke beeinflussen, wobei die Beein-flussung auch in zukünftige Perioden hineinreichen kann (zeitliche Interdepen-denzen). überdies werden Marktinterdependenzen dadurch verursacht, dass verschiedenen Marken des Portfolios ihre Aktivitäten auf dasselbe Marktseg-ment ausrichten.

• Sequentielle Interdependenzen: der Output einer Einheit wird zum Input ei-ner anderen Einheit, z. B. stellt die übergeordnete strategische Rahmenpla-nuna der Portfolioleitung den Input der untergeordneten Markeneinheiten dar.12a

• Reziproke Interdependenzen: gegenseitiger Leistungsaustausch zwischen den Einheiten. Sie beruhen auf einer Veränderung der Ausgangslage marken-politischer Entscheidungen einer Marke durch Entscheidungen anderer Mar-ken. So kann die Preisentscheidung oder die Art der Kommunikation für eine Marke A daran gebunden sein, welche Preis- oder Kommunikationsentschei-dungen für die Marke B getroffen werden et vice versa.

Die lnterdependenzenkategorien bilden dabei in der genannten Reihenfolge zu-nehmend komplexere Abhängigkeiten zwischen den Portfolioeinheiten. 229 Wie aufgezeigt, bedingt die begrenzte qualitative und quantitative Kapazität der Portfo-lioleitung zur gleichzeitigen Steuerung aller markenrelevanten Variablen und Pa-rameter eine Dezentralisierung von Entscheidungen und Handlungen auf die ein-zelnen Markeneinheiten. 230 Durch Delegation erwächst aber die Gefahr ineffizien-ter Verhaltensweisen aufgrund der zu beobachtenden Tendenz einer

organisatori-227 Vgl. Frese, E., Grundlagen der Organisation: Konzept - Prinzipien - Strukturen, a.a.O., S.

53ft.

228 In diesem Zusammenhang finden sich auch Unterscheidungen in horizontale und vertikale Interdependenzen. Vgl. etwa Mag, W., Planung, in: Vahlens Kompendium der Betriebswirt-schaftslehre, Bitz, M. et al. (Hrsg.), Band ^{2, 3.} Aufl., München ^1993, S. ^45; Ahlert, D., Franz, K.-P., Kaefer, W., Grundlagen und Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre, ^5. Aufl., 1990, S. 21 Bf.

229 Vgl. auch Hoffmann, F., Führungsorganisation, a.a.O, S. 310.

230 Traditionell wird der Vorgang der Zerlegung von Teilaufgaben mit Kos10L als Aufgabenanalyse und ihre Verknüpfung mit Aufgabenträgern zu zielwirksamen Strukturen als Aufgabensynthese bezeichnet. Vgl. Kosiol, E., Organisation der Unternehmung, a.a O Vgl. zur Zerschneidung von Interdependenzen auch Küpper, H.-U., Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instru-mente, a a.O , S. ^34.

sehen Verselbstständigung und der damit verbundenen Entwicklung eigener Ziel-systeme und Normengefüge mit der Konsequenz möglicher Zielkonflikte zwi-schen den Portfolioeinheiten. Zur Maximierung der Zielerreichungsgrade im Ge-samtportfolio bedarf es somit einer integrierenden Abstimmung zwischen den se-parierten Einheiten. Zusammenfassend begründet die Aufspaltung des Marken-führungssystems in partielle Entscheidungsfelder mit der Folge von Interdepen-denzen und möglichen Zielkonflikten den Koordinations- und damit Controllingbe-darf in Mehrmarkenstrategien.

Im Folgenden ist zu fragen, welche Faktoren auf das Mehrmarkencontrolling we-sentlichen Einfluss nehmen. Als externe Faktoren sollen jene Faktoren verstanden werden, auf die das Unternehmen nur indirekt Einfluss nehmen kann, wohingegen interne Faktoren im direkten Einflussbereich des Management liegen.²³¹