Controllingprozess und Anforderungen an das Controlling von

Zur Erfüllung der Koordination im Markenportfolio sind Informationen von hoher Be-deutung, da ohne gezielten Informationsfluss eine Abstimmung arbeitsteilig vollzo-gener Handlungen nicht möglich ist. infolgedessen erweist sich für das Mehrmarken-controlling die Schaffung eines gezielten, entscheidungsrelevanten Informationsflus-ses als notwendige Bedingung zur Erfüllung der Koordinationsfunktion. ²⁷⁵

lnforma-274 Vgl. Weber, J., Schäffer, U., Sicherstellung der Rationalität von Führung als Aufgabe des Controlling?, in: DBW, 59. Jg., Heft 6, 1999, S. 743.

275 Schon 1978 prägte HORVATH den Ausdruck „Koordination durch Information". Horväth, P., Controlling - Entwicklung und Stand einer Konzeption zur Lösung der Adaptions- und Koordi-(Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

tionen werden dabei stets durch die zweckorientierte Aggregation von Daten gene-riert, so dass der zur Koordination notwendige Controllingprozess in Mehrmarken-strategien auch als „Beschaffung, Aufbereitung und Analyse von Daten zur Vorbe-reitung zielsetzungsgerechter Entscheidungen"²⁷⁶ im Markenportfolio beschrieben werden kann (vgl. Abb. 21 ).

In Abgrenzung zum Informationsmanagement, das nur die informationswirtschaftli-che Bereitstellung der führungsunterstützenden Informationen umfasst, bedeutet die Informationsversorgung im Sinne des Controlling überdies die inhaltliche Bestim-mung der führungsunterstützenden Informationen im Prozess der Mehrmarkenfüh-rung.277 Die Verwendung derartiger Informationen trägt zur Koordination innerhalb des Führungssystems des Portfolios bei.278 Ermöglicht wird die Koordination durch Controllinginstrumente, in deren Mittelpunkt eine systematische Bestandsaufnahme der Marken des Markenportfolios steht. Dabei nehmen zeitablaufbezogene Analysen der Positionierung im Rahmen von Tracking-Studien und Wanderungsbilanzen eine zentrale Bedeutung ein. Abb. 21 verdeutlicht durch die beiden aus den Prozessstu-fen Datenbeschaffung sowie Datenaufbereitung und -analyse gerichteten Pfeile überdies, dass ein Teil der beschafften Daten auch ohne eine anschließende Aufbe-reitung weitergegeben werden kann. Aufgrund ihres Charakters als übergreifende Koordinationsinstrumente sollten die Informationen der dritten Prozessstufe insbe-sondere zur Koordination zwischen den Führungsteilsystemen im Markenportfolio beitragen.279 Da dem Aufgabenspektrum des Mehrmarkencontrolling jedoch auch die Koordination innerhalb einzelner Subsysteme der Führung (also auch innerhalb

nationsprobleme der Führung, in: ZfB, 48. Jg., Heft 3, 1978, S. 195. Information kennzeichnet dabei zweckorientiertes Wissen, wobei der Zweck in der Vorbereitung des Handelns liegt.

276 Berens, W., Hoffjan, A., Strack, M., Ökologiebezogenes Controlling - umweltorientierte Ko-ordination in kommunalen Versorgungsunternehmen, in: Zeitschrift für öffentliche und ge-meinwirtschaftliche Unternehmen, 18. Jg., Heft 2, 1995, S. 144.

277 Zur Abgrenzung von Informationsmanagement und Controlling vgl. Ahlert, D., Olbrich, R., Controlling und Informationsmanagement im Prozeß des strategischen Managements - Ein Diskussionsbeitrag zur Abgrenzung der Zuständigkeiten, Arbeitspapier Nr. 16 des Instituts für Handelsmanagement der Westfälischen Wilhelms Universität Münster, Ahlert, D. (Hrsg.), 2.

Aufl., Münster 1996, S. 1ff.

278 _Vgl. Köhler, R., Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Marketing-Controlling, Reinecke, S., Tomczak, T., Dittrich, S. (Hrsg.), St. Gallen 1998, S. 10.

279 Vgl. auch Küpper, H.-U., Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente, a.a.O., S.

24ft.

einzelner Marken) innewohnt, bedarf es im Controllingprozess zusätzlich isolierter Koordinationsinstrumente.

Integrierte Informations-bereitstellung

Informationen zur G•staltung CMr

lnformations-wlrtschaft

Koordinierte Entscheidungsfindung im Portfolio WIiiensbiidung

(Rahmenplanung in

Mehrmarkenstrategien) conln>lllng

---

-•-Durchführung Realisation

Kontrolle Prämissen-Nerhaltens-1

Ergebniskontrolle

Abb. 21: Mehnnarkencontrolling im Prozess der Mehrmarkenführung

Eine integrierte Informationsbereitstellung lässt sich insbesondere durch den Auf-bau eines Kennzahlensystems für das Markenportfolio gewährleisten. ²⁸

°

Kenn-zahlensysteme lassen sich mit REICHMANN definieren als „eine Zusammenstellung von quantitativen Variablen {. .. ], wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zueinander stehen, einander ergänzen oder erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind." ²⁸¹ Dabei tragen Kennzahlen und Kennzahlensysteme dann zur Koordination im Marken-portfolio bei, ,,wenn sie als Ziel zur Steuerung genutzt werden".²⁸²

280 Ein Beispiel für ein Kennzahlensystem, das sich allerdings auf monetäre und rein vergangen-heitsorientierte Größen fokussiert, ist das DuPont-System of Financial Controi, welches be-reits 1919 von der amerikanischen Firma 1. E. DuPont de Nemours & Co. entwickelt wurde.

Vgl. hierzu auch Heigl, A., Controlling - Interne Revision, Stuttgart, New York 1978, S. 103.

281 Reichmann, Th., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen einer systemgestützten Controlling-Konzeption, a.a.O., S 23.

282 Küpper, H.-U., Controlling: Konzeptionen, Aufgaben und Instrumente, a.a.O., S. 340. Mit PALLOKS lassen sich drei Einsatzbereiche betriebswirtschaftlicher Kennzahlen nennen, die sich entsprechend auf das Mehrmarkencontrolling übertragen lassen. Im Rahmen von kenn-zahlengestützten Strukturanalysen wird das jeweilige Untersuchungsobjekt aufgeschlüsselt und strukturiert, um so Hinweise auf Schwachstellen zu liefern. So können bei einer Struk-turanalyse des Markenwertes die einzelnen wertbestimmenden Dimensionen einer Marke Ue nach Definition des Markenwertes) untersucht werden und auf ev11. Positionierungsmängel im (Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

Mit dem Anspruch, einen wesentlichen Beitrag zur Koordination und Steuerung der Marken im Markenportfolio zu leisten, sind als Ausgangspunkt der Controlling-konzeption Gestaltungsanforderungen zu formulieren. Diese lassen sich deduktiv aus dem Zweck des Mehrmarkencontrolling ableiten (vgl. Abb. 22).

Zweck des Mehrmarkencontrolllng

Anforderungen an die strukturelle Ausgestaltung

• leJstungsbe·zogene Anforderungen • kostenbezogene Anforderungen

Zeit

Dimension

Anforderungen an einzelne Steuerungs-und Kontrollgrößen

Abb. 22: Anforderungen an das Mehrmarkencontrolling

Zur Erfüllung der Koordinationsfunktion greift das Controlling auf unterschiedliche Daten zurück, so dass neben den allgemeinen Anforderungen an die Konzeption eines Mehrmarkencontrolling spezifische Anforderungen an die zu verwendenden Größen zur Sicherstellung einer hohen Aussagefähigkeit des Mehrmarkencontrolling

Marktauftritt überprüft werden. Da Kennzahlen eine eindeutige Formulierung von Zielen und Zielvorgaben und gleichzeitig eine einfache Kontrolle der Zielerreichung gestatten, beruhen kennzahlengestützte Abweichungsanalysen auf einer Gegenüberstellung von Plan- und Ist-werten zur laufenden Ergebnis- und Erfolgskontrolle in Mehrmarkenstrategien. Kennzahlenge-stützten Lageanalysen kommt schließlich die Aufgabe zu, die Marktsituation der Portfoliomar-ken zu analysieren und zu vergleichen, frühzeitige Marktentwicklungen zu erPortfoliomar-kennen sowie Maßnahmen zur Anpassung an veränderte Bedingungen des Marktes zu initiieren. Vgl. Pal-loks, M., Kennzahlen, absatzwirtschaftliche, in: Handwörterbuch des Marketing, Tietz, B., Köhler, R, Zentes, J. (Hrsg.}, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 1138f. Vgl. hierzu auch Bekmeier-Feuerhahn, S., Marktorientierte Markenbewertung: eine konsumenten- und unternehmensbe-zogene Betrachtung, a.a.O., S. 106.

zu stellen sind. Hinsichtlich der strukturellen Ausgestaltung eines Mehrmarkencon-trolling sind leistungs- und kostenorientierte Anforderungen festzulegen. Zu den leistungsbezogenen Anforderungen zählen Vollständigkeit, Anpassungsfähigkeit und Verwendungsbezogenheit. Die Forderung nach Vollständigkeit bezieht sich auf die möglichst umfassende Berücksichtigung aller für die Mehrmarkenstrategie relevanten Entscheidungstatbestände, situativen Faktoren, Wirkungsbeziehungen und Zielgrößen. Zur Sicherstellung einer hohen Informationsqualität

• umfasst das Mehrmarkencontrolling sowohl ökonomische (Kernergebnisgrö-ßen) als auch psychographische (Leistungstreiber283 ) Größen,

• nimmt das Mehrmarkencontrolling gleichermaßen einen ex-post wie ex-ante Fokus ein,

• beinhaltet das Controlling sowohl quantitative als auch qualitative Beschrei-bungen und Interpretationen, da sich nicht alle Sachverhalte über Zahlen ver-mitteln lassen,

• berücksichtigt das Mehrmarkencontrolling interne (Inside-Out) und externe (Outside-In) Informationen.

Entscheidend ist, dass sich die Kennzahlen zu einem kohärenten System ergän-zen, komplementär zueinander sind und dazu dienen, eine klar definierte Strategie zu unterstützen. Zur Erfüllung seiner Zwecksetzung als Führungsunterstützungs-system bedarf die konkrete Ausgestaltung des Mehrmarkencontrolling einer lau-fenden Anpassung entsprechend der konkreten Ausgestaltung der Mehrmarken-strategie. Das Mehrmarkencontrolling hat eine abgestimmte und in sich konsi-stente Informationsversorgung unterschiedlicher Aggregationsebenen des Portfo-lios zu gewährleisten und dabei die Wechselwirkungen zwischen den Marken des Portfolios zu berücksichtigen. Zur Sicherstellung der Akzeptanz bei den Mitarbei-tern sollte sich das UnMitarbei-ternehmen auf wenige, aber relevante Größen fokussieren, die entsprechend beeinflussbar sind und damit eine hohe Handlungsorientierung aufweisen.²⁸⁴ Dabei sollte der Zielerreichungsgrad der festzulegenden Sollgrößen auf ein realisierbares Ausmaß festgelegt werden, um motivierend zu wirken. Zur Bestimmung der Sollvorgaben ist die Erfassung eines Vergleichsmaßstabes der

283 Als Leistungstreiber werden Größen bezeichnet, welche die Erfolgspotenziale der Zukunft darstellen. Vgl. Horväth, P., Kaufmann, L., Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umset-zung von Strategien, in Harvard Business Manager, Heft 5, 1998, S 41.

284 So sind Konjunkturdaten zwar wichtig; sie gehören aber aufgrund ihrer mangelnden Beein-flussbarkeit in der Regel nicht in ein Mehrmarkencontrollingsystem. Vgl. hierzu auch Reineke, S., Tomczak, T., Aufgabenorientiertes Marketingcontrolling, in: Marketing-Controlling, Reinek-ke, S, Tomczak, T, Dittrich, S. (Hrsg.), St. Gallen 1998, S. 102.

gewählten Größen sinnvoll, wobei insbesondere Vergleichsgrößen der relevanten strategischen und operativen Wettbewerber als Benchmarks heranzuziehen sind.²⁸⁵

Um einen hohen Verwendungsbezug der Informationen aufzuweisen, ist der ei-genständige Informationsbedarf dezentraler Einheiten des Portfolios in die Con-trollingkonzeption miteinzubeziehen. Das Mehrmarkencontrolling hat dabei einen Beitrag zur Abstimmung der strategischen und operativen Planungsebenen im Markenportfolio zur Vermeidung opportunistischen Verhaltens zu leisten. Hierzu bedarf es der Verdeutlichung von Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen zwischen strategischer und operativer Planungsebene im Markenportfolio.²⁸⁶ Mit dem Kriteri-um der Wirtschaftlichkeit wird schließlich gefordert, dass die Kosten eines Mehr-markencontrolling (insb. Datenerfassung und -aufbereitung) in einem angemessen Verhältnis zur Verbesserung des Portfolioergebnisses stehen. Zur Berücksichti-gung der Wirtschaftlichkeit der Informationsbeschaffung sollte das Mehrmarken-controlling im Wesentlichen auf solche Größen zurückgreifen, die zyklisch erhoben werden oder ohne großen Aufwand gemessen werden können. Entsprechend hat das Mehrmarkencontrolling dem Grenznutzen der Informationsbeschaffung Re-chung zu tragen. Zusammenfassend kann die möglichst vollständige und mit mess- bzw. kontrollierbaren Steuerungsgrößen verknüpfte Abbildung sowie Ver-netzung des Planungsprozesses von Mehrmarkenstrategien als zentrale Voraus-setzung eines wirksamen Mehrmarkencontrolling angesehen werden.

Wird das Mehrmarkencontrolling als betriebswirtschaftliche Kennzahlenforschung betrachtet, ist ähnlich dem Erfolgsfaktorenansatz davon auszugehen, dass weni-ge, aber grundlegende Einflussfaktoren auf den Erfolg oder Misserfolg der Portfo-liomarken wirken. ²⁸⁷ Im Folgenden ist zu untersuchen, welche Größen auf den

285 In diesem Zusammenhang erscheint es zweckmäßig, sowohl ein langfristiges theoretisches Soll, definiert durch den strategischen Wettbewerber (Potenzialität), als auch ein eher mittelfri-stiges realistisches Soll, definiert durch den operativen Wettbewerber (Kapabilität), im Ver-gleich zum eigenen vorhandenen Ist (Aktualität) zu unterscheiden. Vgl. hierzu auch Lütke Schwienhorst, R., Strategische Kontrolle, Rahmenbedingungen, Aufgaben und Methoden, Diss., Wiesbaden 1989, S. 182.

286 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Strategieumsetzung mit Hilfe der Balanced Scorecard, in:

Gleich, R., Seidenschwarz, W. (Hrsg.): Die Kunst des Controlling, 1997, S. 330f.

287 Vgl. zu dieser Argumentation auch Bekmeier-Feuerhahn, S., Marktorientierte Markenbewer-tung: eine konsumenten- und unternehmensbezogene Betrachtung, a.a.O., S. 107. Der Er-folgsfaktorenansatz basiert auf der Überlegung, dass für jede betriebliche Einheit wenige, aber grundlegende erfolgsentscheidende Einflussfaktoren existieren.

Erfolg der Portfoliomarken Einfluss nehmen und infolgedessen als Steuerungs-und Kontrollgrößen im Rahmen des Mehrmarkencontrolling grSteuerungs-undsätzlich zur Verfügung stehen.