Ableitung eines integrativen Controllingansatzes

Die vorhergehenden Ausführungen haben verdeutlicht, dass mit Hilfe der Balan-ced Scorecard eine notwendige Fokussierung und Reduktion auf entscheidende Größen im Markenportfolio erreicht werden kann. Damit wird einerseits

Steue-321 Vgl. Meffert, H., Markenführung in der Bewährungsprobe, in: Markenartikel, Heft 10, 1994, S.

479ft.

322 Vgl. hierzu auch Becker, J., Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen und opera-tiven Marketing-Managements, a.a.O., S. 863.

323 Vgl. Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S. 35; Hoffecker, J., Goldenberg, C., Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures, in: Journal of Cost Management, 8. Jg., Heft 3, 1994, S. 57.

324 Vgl. Norton, D. P., Use Strategy Maps to Communicate Your Strategy, in: Balanced Score-card: lnsight, Experience & ldeas for Strategy Focused Organizations (http//www.hbsp.harvard.edu./products/bsr/index.html [5.5.2000]).

325 EccLES/NORIAH sehen gerade die Rhetorik solcher „Konzepte" positiv und erblicken in ihr gar das Wesentliche für das Management. Vgl. Eccles, R. G., Noriah, N., Beyond the Hype -Rediscovering the Essence of Management, a.a.O., S. 29.

rungsklarheit geschaffen, andererseits wird durch die Darstellung von Führungs-größen auf den verschiedenen Ebenen des Portfolios und die Anbindung der Steuerungsgrößen an die strategischen Ziele die Operationalität von Strategien über mehrere Steuerungsebenen erhöht. Der BSC-Ansatz besticht dabei auf den ersten Blick durch seine intuitive Eingänglichkeit, welche jedoch irreführend sein kann: So liefern KAPLAN/N0RTON bei der Operationalisierung von Strategien nur in begrenztem Umfang Hinweise darüber, wie Messgrößen gefunden und auf tiefere Hierarchiebenen heruntergebrochen werden können. In diesem Zusammenhang weist MüLLER-HAGED0RN zu Recht darauf hin, ,,dass der Aufbau von Kennzahlen-systemen keine triviale Angelegenheit ist."³²⁶

Im Rahmen des hier verfolgten Controllingansatzes wird es als zweckmäßig er-achtet, sich an den differenzierten Informationsansprüchen des strategischen und operativen Portfoliomanagement zu orientieren³²⁷ Differenzierte Informationsan-sprüche verlangen dabei auch differenzierte Analyseinstrumente als zentrale Be-standteile eines Mehrmarkencontrolling. Insofern sind entsprechend der Füh-rungsstruktur im Portfolio adressaten- und damit entscheidungsorientiert zwei Ebenen des Mehrmarkencontrolling zu unterscheiden.³²⁸ Während das

strategi-326 Müller-Hagedorn, L., Bausteine eines Management-Informationssystems: Balanced Score-card - Benchmarking - Betriebsvergleich, in: Beisheim, 0., Distribution im Aufbruch - Be-standsaufnahme und Perspektiven, München 1999, S. 738. überdies sind Kennzahlen und Indikatoren vielfach nicht selbsterklärend, sondern bedürfen einer zusätzlichen Interpretation.

Vgl. Klingebiel, N., Performance Measurement: Grundlagen - Ansätze - Fallstudien, a.a.O., S. 1.

327 In diesem Zusammenhang konstatiert AHLERT zweckmäßig, dass die Verwendungszwecke von Informationen aus einem Managementinformationssystem sehr unterschiedlich sind. Ein Informationssystem in eine strategische und operative Variante einzuteilen erscheint nach seiner Ansicht jedoch nicht sinnvoll, da ein und dasselbe Informationssystem die Basis für sämtliche Managementaufgaben bildet. Der Einsatz eines marktpolitischen Instrumentes oder einer Kennzahl ist somit nicht per se strategisch oder operativ, sondern kann sowohl der Rea-lisierung eines strategischen Prozesses im Rahmen des Positionierungsmanagement als auch der Abwicklung des operativen Geschäftes oder gleichzeitig beiden Aufgaben dienen. Das Mehrmarkencontrolling weist hingegen sehr unterschiedliche Ausprägungen auf, je nachdem, ob es der Unterstützung des strategischen oder operativen Portfoliomanagement dient. Die Trennung zwischen einer operativen und einer strategischen Controllingkonzeption kann da-her in der Regel als zweckmäßig erachtet werden. Vgl. Ahlert, D., Anforderungen an Handel-sinformationssysteme aus Nutzersicht - Auswertungspotentiale für das Handels- und Wert-schöpfungsprozeß-Management, in: Ahlert, D. et al. (Hrsg.), Informationssysteme für das Handelsmanagement: Konzepte und Nutzung in der Unternehmenspraxis, Berlin et al. 1998, S. 23.

328 Zum entscheidungsorientierten Ansatz vgl. Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschafts-lehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 259ft. Zur Methodenbewertung vgl. Meffert, H., Die Lei-stungsfähigkeit der entscheidungs- und systemorientierten Marketingtheorie, in: Wissen-(Fortsetzung der Fußnote auf der nächsten Seite)

sehe Mehrmarkencontrolling die einzelnen Phasen der strategischen Rahmenpla-nung in Mehrmarkenstrategien analysiert, fokussiert das operative Mehrmarken-controlling die Aussgestaltung der Instrumentalstrategien im Portfolio. Eine Inte-gration der mit Hilfe der Instrumente generierten Steuerunggrößen erfolgt sodann in einem Konzept der Balanced Scorecard, das für die hier betrachtete Problem-struktur eine Modifikation erfährt.³²⁹

Gemäß WEBER/SCHAFFER fordern KAPLAN/ N0RT0N durch die Abbildung von stra-tegischen Kennzahlen und der sie verbindenden Ursache-Wirkungsbeziehungen in der BSC letztlich nichts anderes als die Abbildung der betrieblichen Wert-schöpfungskette, welche sich in den entsprechenden Perspektiven der Scorecard spiegelt. So fokussiert

• die Lern- und Wachstumsperspektive letztlich auf die Mitarbeiter und damit einen wesentlichen Input,

• die Prozessperspektive auf den zugrundeliegenden Transformationsprozess,

• die Marktperspektive auf den Output der Produktionsfunktion und

• die finanzielle Perspektive schließlich auf den aus unternehmerischer Sicht entscheidenden Outcome.³³⁰

Einern solchen Wertschöpfungsgedanken Rechnung tragend, ist die Balanced Scorecard in der Lage, den auch im Rahmen der Arbeit postulierten Fokus einer Inside-Out-Perspektive als Ergänzung der bisher betonten Outside-In-Perspektive der Markenführung nachzukommen. l<APLAN/N0RTON zur Folge kann die Balanced Scorecard ,Jeden Ansatz zur Formulierung einer Strategie für Geschäftseinheiten

schaftsprogramm und Ausbildungsziele der Betriebswirtschaftslehre, Tagungsberichte des Verbandes der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V., Band 1, Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.), Berlin 1971, S. 167ff. Vgl. auch Witt, F. H., Theorietradition der betriebswirtschaftlichen For-schung, Wiesbaden 1985, S. 29ff.

329 Eine Anpassung der Perspektiven erscheint je nach Zielsetzung und Bezugsobjet der BSC zweckmäßig. Zur Anpassung einer Scorecard vgl. auch Martinsons, M., Davison, R., Tse, D., The Balanced Scorecard: a Foundation for the Strategie Management of Information Sy-stems, in: Decision Support SySy-stems, Val. 25, 1999, S. 71-88.

330 Damit ist WEBER/SCHAFFER zur Folge die Forderung nach einer ausgewogenen Abbildung der Perspektiven und ihre Verknüpfung über Ursache-Wirkungsbeziehungen nichts anderes als die Forderung der herkömmlichen Kostenrechnung, den Zusammenhang zwischen einge-setzten Produktionsfaktoren und ausgebrachten Leistungen der vorgelagerten Realprozesse gemäß GUTENBERG zum Ausgangspunkt und zur Grundlage der Analyse zu machen. Vgl.

Weber, J., Schäffer, U., Entwicklung von Kennzahlensystemen, a.a.O., S. 5f. Vgl. auch Chernatony, L. de, Dall'Ollmo Riley, F., Defining A „Brand": Beyond the Literature with Ex-perts· Interpretations, a.a.O., S. 435.

nutzen - mit der Kundenperspektive oder den besonderen internen Prozesspoten-zialen angefangen. "³³¹ Um zu verdeutlichen, dass der markenspezifische Erfolg seinen Ursprung sowohl in den externen Marktanforderungen als auch in den in-ternen Fähigkeiten und Kompetenzen hat, ist es sinnvoll,

• mit einer internen Perspektive Informationen im Rahmen des Aussagenkon-zepts der Markenführung zu erfassen,

• mit einer Markt-Perspektive notwendige Kennzahlen des Akzeptanzkonzepts der Markenführung zu betrachten und

• im Rahmen einer Ergebnisperspektive schließlich die angestrebte Ergebnis-wirkung der Markenstrategie abzubilden.

Folglich beinhaltet die hier zu entwickelnde BSC drei Perspektiven, wobei die ein-zelnen Perspektiven eine Ergänzung erfahren sollen. Damit auch wettbewerbsre-levante Aspekte abgebildet werden können, bedarf es zum einen einer Erweite-rung der von KAPLAN/ NoRTON vorgeschlagenen Kundenperspektive zur Marktper-spektive. Zum anderen fokussiert die interne Perspektive alle unternehmensintern relevanten Informationen im Umsetzungsprozess der Markengestaltung. Die BSC ist somit zugleich kapitalmarkt-, absatzmarkt- und ressourcenorientiert und ermög-licht damit „als Steuerungsinstrument" eine Synthese des market- und ressource-based view. Ergebniskennzahlen der Vergangenheit werden um die treibenden Faktoren künftiger Ergebnisse ergänzt.³³² Eine Erweiterung der hier vorgeschla-genen Perspektiven um zusätzliche Perspektiven ist dabei durchaus denkbar, je-doch stets unter dem Primat einer managementseitigen Akzeptanz zu würdigen.³³³

331 Kaplan, R. S., Norton, D. P., Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, a.a.O., S.

35. Vgl. zum Inside-Out-Fokus einer BSC auch Hoffecker, J., Goldenberg, C., Using the Balanced Scorecard to Develop Companywide Performance Measures, a.a.O., S. 57.

332 Vgl. Galli, A., Wagner, M., Balanced Scorecard an der Schnittstelle Profit - Non-Profit?, in:

Der Betrieb, 52. Jg., Heft 39, 1999, S. 1966.

333 So darf eine Integration der bisher aufgezeigten Teilerkenntnisse nicht um der Integration willen erfolgen, denn je stärker integriert wird, desto komplexer werden die Systeme. Je kom-plexer sich aber das Mehrmarkencontrolling erweist, desto weniger Akzeptanz findet es erfah-rungsgemäß in der Praxis. So lassen sich im Bereich des klassischen Rechnungswesens zahlreiche Negativbeispiele dafür finden, dass die Wissenschaft neue Ansätze etwa in den Bereichen der Prozesskostenrechnung oder wertorientierten Unternehmensführung hervorge-bracht hat, welche jedoch nur selten tatsächlich implementiert werden bzw. deren Nutzen zu weilen angezweifelt wird. So formulieren H0RVATH/ KAUFMANN trefflich: ,,Durch seine Berech-nung allein hat bis heute noch kein Unternehmen den Shareholder Value steigern können. "

Vgl. Horvath, P., Kaufmann, L., Balanced Scorecard - ein Werkzeug zur Umsetzung von Strategien, a.a.O., S. 43.

Die Struktur eines solchen vorwärts- und rückwärtsgekoppelten Mehrmarkencon-trolling ist in Abb. 25 zusammenfassend aufgeführt.

Interne-Perspektive (Inside-Out-Betrachtung) Markt-Perspektive

(Outside-In-Betrachtung) Ergebnis-Perspektive

Strategische Rahmenplanung

• Marktstrateglsche Leitsätze

• Marktstrategische Rollen

• Marktstrateglsche Positionierung

• Marktstrateglsche Leitbilder

Markenspezifische lnstrumenteausgestaltung

' '

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Produkt- • Preis- ¹ strategle : strategia :

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Kommunlk.-:

strategle

Umsetzung

Vertriebs-strategie

Entscheidungsfeld der MMS Abb. 25: Struktur eines Mehrmarkencontrolling

Vor dem Hintergrund der verfolgten Controllingstruktur werden im Folgenden zen-trale Instrumente und Kennzahlen des Mehrmarkencontrolling auf strategischer und operativer Ebene abgeleitet und diskutiert. Neben einer grundsätzlichen Be-wertung der Mehrmarkenstrategie als Grundsatzentscheidung des Unternehmens (Vorteilhaftigkeitsanalyse) nehmen dabei im Rahmen des strategischen Mehrmar-kencontrolling vor allem Wanderungsanalysen und dezidierte Markenwahrneh-mungsanalysen einen zentralen Stellenwert ein. Demgegenüber stehen beim ope-rativen Mehrmarkencontrolling zentrale Instrumente und Steuerungsgrößen für die operative Ausgestaltung der Mehrmarkenstrategie im Vordergrund. Zur Sicher-stellung eines abgestimmten Verhaltens der verschiedenen Ebenen im Portfolio erfolgt schließlich eine Integration der Steuerungsgrößen im Rahmen einer Score-card-Ausgestaltung.

D Mehrmarkencontrolling zur Deckung des Controllingbe-darfs am Beispiel der Automobilwirtschaft