4. SOZIALE ORGANISATIONEN
4.2 Beispiele von Organisationsstrukturen/Kommunikationswegen 26
Beispiel 1: Tageszentrum „JOSI“
In Beispiel 1 wird – ausgehend von einer/m PraktikerIn im Tageszentrum „JOSI“ für obdachlose Menschen121 des Fonds Soziales Wien – beschrieben, in welche Strukturen sie/er in ihrer/seiner Tätigkeit eingebettet ist. Der Fonds Soziales Wien erbringt Leistungen für die Stadt Wien im Bereich der Pflege und Betreuung, Behindertenhilfe, Wohnungslosenhilfe sowie Grundversorgung für Flüchtlinge und verwaltet jährlich ein Budget von 850 Millionen Euro.122
Abb. 1: 10 Jahre „wieder wohnen" – Die Einrichtungen. Vgl. „wieder wohnen" GmbH, 2015, s.p.
121 Fonds Soziales Wien, 2017a, s.p.
122 Fonds Soziales Wien, 2017b, s.p.
Das Tageszentrum „JOSI“ (siehe Pfeil auf der Graphik) gehört zum Bereich „Vor:Ort“, der zur „wieder wohnen“ GmbH123, einer Tochtergesellschaft des Fonds Soziales Wien gehört. Die „wieder wohnen“ GmbH ist die größte Anbieterin im Bereich der Wiener Wohnungslosenhilfe.124 Ihre Geschäfte werden von einem strategischen Geschäftsführer und einer operativen Geschäftsführerin geleitet.125 Die „wieder wohnen“ GmbH ist in vier Bereiche eingeteilt (Über:Brücken, Vor:Ort, Zwischen:Zeit, Wohn:Raum).126 Das Tageszentrum JOSI hat eine/n LeiterIn; das Team der SozialarbeiterInnen hat zusätzlich noch eine Teamleitung.127
Zwischen der „wieder wohnen“ GmbH und der Stadt Wien steht der Fonds Soziales Wien (FSW). In der Struktur des FSW übernimmt die Geschäftsführung die Vertretung nach außen.128 Zur Information des Gemeinderates wurde ein Beirat eingerichtet. Der Beirat setzt sich aus der amtsführenden StadträtIn und 10 vom Gemeinderat entsendeten Mitglieder und deren Ersatzmitgliedern zusammen.129
Die ausführliche Darstellung und Beschreibung der Strukturen rund um das Tageszentrum JOSI zeigt, dass eine Information dort tätiger PraktikerInnen Sozialer Arbeit, um bei politischen EntscheidungsträgerInnen anzukommen, einen langen Weg über viele verschiedene Instanzen zu den jeweiligen Verantwortlichen durchlaufen müsste.
Beispiel 2: Fachbereich Mindestsicherung der Magistratsabteilung 40
Die Magistratsabteilung 40 gehört zur Geschäftsgruppe Gesundheit, Soziales und Frauen. Ihr steht an oberster Stelle die amtsführende Stadträtin Sandra Frauenberger vor.130 Zu den ihr untergeordneten Stellen gehört unter dreizehn anderen die
„Magistratsabteilung 40 – Soziales, Sozial- und Gesundheitsrecht-Dienststellenleitung"
mit einer Abteilungsleitung sowie einer Stellvertretung.131 Eine von zehn Stellen dieser
123 „wieder wohnen" GmbH, 2017a, s.p.
124 Ebenda, s.p.
125 Vgl. „wieder wohnen" GmbH, 2017b, s.p.
126 Vgl. „wieder wohnen" GmbH, 2015, s.p.
127 Information von eine MitarbeiterIn des Tageszentrum JOSI, 2016.
128 Vgl. Fonds Soziales Wien, 2017c, s.p.
129 Vgl. Fonds Soziales Wien, 2017d, s.p.
130Stadt Wien, 2017a, s.p.
131 Vgl. Stadt Wien, 2017b, s.p.
Abteilung ist der Fachbereich „Mindestsicherung“, mit einer Fachbereichsleiterin, zwei StellvertreterInnen und fünf ReferentInnen.132 Dem Fachbereich „Mindestsicherung“ sind alle sechs Sozialzentren untergeordnet, in denen u. a. auch PraktikerInnen Sozialer Arbeit tätig sind.Jedes Zentrum hat eine eigene Leitung und für die SozialarbeiterInnen sind zusätzlich eigene TeamleiterInnen verantwortlich.133.
Ausgehend von einer/m SozialarbeiterIn im Sozialzentrum zeigt sich, dass zwischen ihr/ihm und der amtsführenden Stadträtin vier Hierarchieebenen liegen, ohne die betreffenden Personen mit Stellvertretungen dabei mitzuzählen. In Einhaltung der formalen Kommunikationslinie der Hierarchie müsste eine Nachricht/Information der/des SozialarbeiterIn diese Ebenen mit all den Personen passieren, um bei der Stadträtin anzulangen. Für eine direkt(er)e Kommunikation müssten die SozialarbeiterInnen all diese Ebenen überspringen.
132 Vgl. Stadt Wien, 2017c, s.p.
133 Information von einer MitarbeiterIn im Rahmen der Interviews 2016.
Abb. 2: Hierarchieebenen zwischen PraktikerInnen Sozialer Arbeit im Sozialzentrum und der amtsführenden Stadträtin – eigene Darstellung
4.3 Arbeitsbedingungen sozialer Organisationen
Wie sieht die nun die Landschaft aus, in die soziale Organisationen eingebettet sind?
Egg bezeichnet die Lage des Sozialstaates bereits im Jahre 2011 als prekär und betrachtet man Ähnlichkeiten im Management sozialer Organisationen und von Wirtschaftsbetrieben, so zeigt sich, dass soziale Einrichtungen nicht nur Hilfe leistende Organisationen sind, sondern auch Betriebe, „[…] deren betriebliche Funktionen in Gang gehalten werden müssen, damit der Sachzweck der Hilfeleistung erfüllt werden kann.“134
134 Vgl. Merchel 2015, S. 75.
Betriebswirtschaftliche Faktoren sind im Sozialbereich demnach heutzutage nicht mehr wegzudenken. Dennoch birgt diese Entwicklung durchaus „Fallstricke“ für die Soziale Arbeit, wie in weiterer Folge beschrieben, die sich wiederum auf die Kommunikation sozialer Organisationen auswirken.
Dimmel beschreibt bereits Veränderungen sozialer Organisationen in Richtung
„Verbetriebswirtschaftlichung“ und kritisiert die Wirkungsorientierung der Verwaltung im städtischen Bereich, die er dem „New Public Management“ zuordnet.135 In Bezug auf die Soziale Arbeit habe diese Wirkungsorientierung zu tiefgreifenden Veränderungen in Hinblick auf den Charakter, aber auch auf die Leistungsfähigkeit gehabt.136 Soziale Arbeit sei in „die Logik von Finanzverwaltungen gezwungen“, in der nach „Outcomeindikatoren“
und „Kennziffern“ gefragt werde.137 Ökonomisierung und Kosteneffizienzdenken haben Einzug genommen, wodurch sich nach Dimmel zwangsläufig Konkurrenzverhältnisse zwischen den sozialen Einrichtungen ergeben.138
Für den sozialen Bereich stellt sich ein Konkurrenzverhältnis insofern als problematisch dar, als ein Wettbewerb nach Dimmel nicht zu mehr Effizienz und Effektivität führe, sondern eher zu einer Nivellierung der Qualität von Leistungen.139 Die Bedürfnisse der KlientInnen, für die diese Leistungen vorgesehen sind, würden demnach nur mehr eine untergeordnete Rolle spielen.140
Soziale Organisationen sind also gleichzeitig Betrieb und soziale Einrichtung mit jeweils unterschiedlichen, teils widersprüchlichen Anforderungen. Es stellt sich die Frage, ob die Artikulation von KlientInneninteressen bzw. deren Bedürfnisse in diesem Widerstreit ausreichend Berücksichtigung finden. Diese Widersprüchlichkeit zu managen ist – wie im folgenden Kapitel ausgeführt – eine der Aufgaben von Leitungspersonen. Sie nehmen eine wichtige Rolle in Bezug auf die direkte Kommunikation zwischen PraktikerInnen Sozialer Arbeit und politischen EntscheidungsträgerInnen ein.
135 Vgl. Dimmel, 2006, S. 3.
136 Vgl. Ebenda.
137 Vgl. Ebenda.
138 Vgl. Ebenda.
139 Vgl. Ebenda., S.10.
140 Vgl. Ebenda.