Projektmanagement und Organisationskultur ein missachteter Zusammenhang?

Projektmanagement und Organisationskultur – ein missachteter Zusammenhang?

Eine Bestandsaufnahme am Beispiel des Bundesministeriums für Inneres und seiner nachgeordneten Dienststellen

Project management and corporate culture - a disregarded relationship?

An inventory based on the example of the Federal Ministry of Internal Affairs and its subordinate departments

Masterarbeit

Zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Arts in Business

der Fachhochschule FH Campus Wien Masterstudiengang: Public Management

Vorgelegt von:

Mag. Wolfgang Steinbach

Personenkennzeichen:

1910644058

Erstbetreuerin:

Ursula Palle-Futschik, MSc

Eingereicht am:

20.05.2021

Erklärung:

Ich erkläre, dass die vorliegende Masterarbeit von mir selbst verfasst wurde und ich keine anderen als die angeführten Behelfe verwendet bzw. mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe.

Ich versichere, dass ich diese Masterarbeit bisher weder im In- noch im Ausland (einer Beurteilerin/einem Beurteiler zur Begutachtung) in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe.

Weiters versichere ich, dass die von mir eingereichten Exemplare (ausgedruckt und elektronisch) identisch sind.

Datum: ... Unterschrift: ………

Kurzfassung

In dieser Arbeit wird die Frage beantwortet, inwiefern in Projekten des Bundesministeriums für Inneres und der nachgeordneten Dienststellen durch das Projektteam die konkrete Organisationskultur der von Projekten betroffenen Organisationseinheiten im Rahmen der Umwelt- und/oder Risikoanalyse thematisiert wird.

Im Bundesministerium für Inneres werden schon seit Jahren auf unterschiedlichen Ebenen mit verschiedensten Inhalten und Zielrichtungen Projekte zum Zwecke der Organisationsveränderung durchgeführt. Dies erfolgt, um angesichts sich ständig ändernder Umfeldbedingungen und Herausforderungen langfristig Professionalität und Handlungssicherheit im Sinne des Gesetzesauftrages zur Sicherheit der Bürger*innen zu gewährleisten. Diese Projekte treffen jeweils auf konkrete Organisationskulturen, die allgegenwärtig sind und in Wechselwirkung zu den Projekten und deren Intentionen stehen. Daher ist die Forschungsfrage relevant und das Erkenntnisinteresse auf die Darstellung des Ist-Zustandes in der sozialen Wirklichkeit fokussiert. Es sollen verschiedene Modi der Thematisierung von Organisationskultur in Projekten identifiziert, sowie Aspekte der Organisationskultur und die Prozessschritte, in denen diese thematisch Eingang finden, erkannt werden, um Hinweise für einen künftigen Umgang damit in Projekten zu gewinnen und die Praxis zu verbessern.

Als theoretischer Rahmen und Analysehintergrund wurde das Modell der Organisationskultur nach Schein und Schein (2018) herangezogen, das eine dem Erkenntnisinteresse nahe stehende Definition des Begriffes „Organisationskultur“

beinhaltet, drei Ebenen der Organisationskultur beschreibt und dieses Modell in einen Zusammenhang mit Organisations- und Kulturveränderung stellt. Im Rahmen des qualitativen Forschungsparadigmas wurde die entsprechende Richtlinie des Bundesministeriums für Inneres zum Thema analysiert und im Frühjahr 2021 acht Expert*inneninterviews, die als Leitfadeninterviews konzipiert waren, geführt und ausgewertet.

Die Ergebnisse zeigen, dass angesichts des Auftrages einer Richtlinie des Innenministeriums, des Bewusstseins der Allgegenwärtigkeit von Organisationskulturen und ihrer Wechselwirkung mit Veränderungsvorhaben, dem Wissen um förderliche und hinderliche Faktoren von Organisationskultur sowie der vielfach diagnostizierten Beharrungstendenz und dem Wunsch, Projektziele zu erreichen, in Projekten des Bundesministeriums für Inneres und der nachgeordneten Dienststellen durch die Projektteams die Organisationskultur der von Projekten betroffenen Organisationseinheiten zwar thematisiert wird, aber überwiegend nicht ausdrücklich und systematisch, sondern eher „nebenher“ und implizit. Wenn, dann erfolgt dies im Rahmen einer Umweltanalyse, hingegen gar nicht mittels Risikoanalyse. Damit besteht hinsichtlich der Beachtung von Organisationskultur im Projektzusammenhang im Bundesministerium für Inneres und den nachgeordneten Dienststellen im Rahmen des Projektmanagements Potenzial zur Durchführung und Nutzung von Kulturanalyse im Sinne nachhaltiger Erreichung von Projektzielen und geplanten kulturellen Wandels unter möglichster Vermeidung kultureller Verwerfungen.

Abstract

In this paper, the question is answered to what extent the concrete organizational culture of the organizational units affected by projects is addressed by the project team in the context of environmental and/or risk analysis in projects of the Federal Ministry of Internal Affairs and subordinate departments.

In the Federal Ministry of the Interior, projects have been carried out for years at various levels with a wide variety of contents and objectives for the purpose of organizational change. This is done in order to ensure long-term professionalism and security of action in the sense of the legal mandate for the security of citizens in the face of constantly changing environmental conditions and challenges. These projects encounter concrete organizational cultures that are omnipresent and interact with the projects and their intentions. Therefore, the research question is important and the epistemological interest is focused on the representation of the actual state in social reality. The aim is to identify different modes of addressing organizational culture in projects, to recognize aspects of organizational culture and the process steps in which they are addressed, in order to gain reference for dealing with it in projects in the future and to improve practice.

As a theoretical framework and background for analysis, the model of organizational culture according to Schein and Schein (2018) was used, which includes a definition of the term "organizational culture" that is close to the research interest, describes three levels of organizational culture, and places this model in a context of organizational and cultural change. Within the framework of the qualitative research paradigm, the corresponding guideline of the Federal Ministry of the Interior on the topic was analyzed and eight expert interviews, which were designed as guided interviews, were conducted and evaluated in the spring of 2021.

The results show that in view of the mandate of a guideline of the Ministry of the Interior, the awareness of the omnipresence of organizational cultures and its interaction with change projects, the knowledge of conducive and obstructive factors of organizational culture, as well as the frequently diagnosed tendency to persist and the desire to achieve project goals, the organizational culture of the organizational units affected by projects is indeed addressed by the project teams in projects of the Federal Ministry of the Interior and subordinate departments, but predominantly not explicitly and systematically, but rather

"incidentally" and implicitly. If this is done, it is done in the context of an environmental analysis, but not at all by means of a risk analysis.

Thus, with regard to the consideration of organizational culture in the project context, there is potential in the Federal Ministry of the Interior and the subordinate departments within the framework of project management to conduct and use cultural analysis in the sense of sustainable achievement of project goals and planned cultural change while avoiding cultural distortions as much as possible.

Abkürzungsverzeichnis

A1 Verwaltungsbedienstete der Verwendungsgruppe A1

A2/v2 Verwaltungsbedienstete der Verwendungs-/Entlohnungsgruppe A2/v2 BMI Bundesministerium für Inneres

BDG Beamtendienstrechtsgesetz BMG Bundesministeriengesetz B-VG Bundes-Verfassungsgesetz

E1 Exekutivbedienstete der Verwendungsgruppe E1 E2a Exekutivbedienstete der Verwendungsgruppe E2a IT Informationstechnologie

LPD Landespolizeidirektion

MNS Mund-Nasen-Schutz (Covid 19) SPG Sicherheitspolizeigesetz

Schlüsselbegriffe

Kultur

Organisationskultur Projekt

Projektmanagement Projektteam

Risikoanalyse Umweltanalyse

Inhaltsverzeichnis

A

...

T

...

1. EINLEITUNG ... 1

2. ALLGEMEINES ... 2

2.1. Das BMI und seine nachgeordneten Dienststellen ... 2

2.2. Projekte im BMI ... 3

2.3. Projekte und Organisationskultur – ein erster Blick ... 4

3. ZUGANG UND PERSPEKTIVE DES FORSCHERS ... 6

4. PROBLEMSTELLUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN ... 7

4.1. Forschungsfrage und Erkenntnisinteresse ... 7

4.1.1. Forschungsfragen ... 8

4.1.2. Nichtziel der Forschung ... 10

4.1.3. Erkenntnisinteresse ... 10

4.2. Relevanz – das Rätsel der Praxis ... 11

5. FORSCHERISCHES NEULAND ... 16

5.1. Recherchestrategie ... 16

5.2. Stand der Forschung ... 17

6. WISSENSCHAFTLICHES VORGEHEN ... 22

7. THEORETISCHER TEIL ... 24

7.1. Begriffsarbeit und Begriffsklärung ... 24

7.1.1. Projekt ... 24

7.1.2. Umweltanalyse ... 25

7.1.3. Risikoanalyse ... 28

7.2. Organisationskultur nach Schein und Schein ... 28

7.2.1. Kultur als menschliches Phänomen ... 29

7.2.2. Das Modell der Organisationskultur nach Schein und Schein ... 30

8. EMPIRISCHER TEIL ... 36

8.1. Die Erhebungsmethoden ... 37

8.1.1. Die Dokumentenanalyse ... 37

8.1.2. Die Expert*inneninterviews ... 37

8.2. Forschungsethische Fragestellungen ... 38

8.2.1. Der Forscher als Teil des Forschungsfeldes ... 38

8.2.2. Der Umgang mit Informationen und Daten ... 39

8.3. Das Kategoriensystem ... 39

8.4. Durchführung und Ergebnis der Dokumentenanalyse ... 52

8.4.1. Kategoriengeleitete qualitative Inhaltsanalyse ... 52

8.4.2. Gesamthafter Überblick ... 55

8.5. Planung und Durchführung der Expert*inneninterviews ... 57

8.5.1. Die Expert*innenauswahl ... 59

8.5.2. Der Interviewleitfaden ... 60

8.5.3. Die Interviewdurchführung ... 65

9. DIE INTERVIEWAUSWERTUNG ... 66

9.1. Inhaltsanalytisches Ablaufmodell nach Mayring ... 67

10. ERGEBNISSE ... 73

10.1. Voraussetzungen ... 73

10.1.1. Allgegenwärtigkeit von Organisationskultur ... 73

10.1.2. Wechselwirkung Projekte - Organisationskultur ... 74

10.1.3. Die Anwendung der Richtlinie des BMI ... 74

10.1.4. Organisationskultur als Ergebnis gemeinsamen Lernens ... 75

10.1.5. Die Ebenen der Organisationskultur ... 76

10.1.6. Das Fördern und das Hemmen von Projekten... 77

10.2. Die Forschungsfrage ... 79

10.3. Beachtung der Organisationskultur – Ja oder Nein? ... 82

10.4. Die Art und Weise der Beachtung ... 83

10.5. Beachtete Aspekte der Organisationskultur ... 88

10.6. Die Phasen der Beachtung ... 91

10.7. Die Residualkategorie – interessante Nebenbefunde ... 93

10.8. Zusammenfassung ... 94

11. DISKUSSION ... 97

12. LIMITATION UND AUSBLICK ... 102

L

... 105

Interviews ... 109

A

1: I

P

... 110

A

2: A

I

- K

... 112

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Darstellung der Ebenen des Kulturmodells nach Schein, Schein (2018)

Tab. 2: Darstellung des Kategoriensystems für die qualitative Inhaltsanalyse im Sinne Mayring`s (2010)

Tab. 3: Kodierleitfaden auf Basis des Kategoriensystems

Tab. 4: Tabellarische Übersicht des Ergebnisses der Dokumentenanalyse Tab. 5: Übersicht über die Analyse der Entstehungssituationen der Expert*inneninterviews im Sinne Mayring`s (2010)

1. EINLEITUNG

„Culture eats strategy for breakfast!“ Dieses Peter Ferdinand Drucker (1909 – 2005) zugeschriebene Zitat weist in seinem Kern darauf hin, dass Fragen der Kultur (an dieser Stelle der „Organisationskultur“) ein Primat vor anderen Fragen (hier der „Strategie“) zu genießen scheinen. Kulturelle Aspekte würden dieser Aussage zufolge sogar Kernelemente der Organisations- und Unternehmensführung nichtig erscheinen lassen.

Die Kultur „verspeist“ die Strategie schon zum Frühstück – das heißt bereits bei der ersten Mahlzeit des Tages und nicht erst als Mitternachtssnack. Damit wird implizit darauf hingewiesen, dass Führungsaufgaben unmittelbar auch mit Aspekten der Organisationskultur in Zusammenhang stehen.

Abstrahiert man von diesem Satz, so bedeutet dies, dass wichtige Elemente und Aspekte von Führung und Management die konkrete Kultur (in) einer Organisation nicht aus den Augen verlieren dürfen, wenn sie erfolgreich angewendet bzw. umgesetzt werden wollen. Vielmehr ist „Kultur“ (der Begriff wird in dieser Arbeit später definiert und spezifiziert) ständig da und somit in Führungsprozessen ständig zu beachten und zu bedenken. Dieses Beachten und Bedenken soll in Zusammenhang mit strategischen Fragen möglichst frühzeitig erfolgen, um nicht in die Gefahr zu kommen, schon zu Beginn des Tages bzw. eines Vorhabens zu scheitern. Möglicherweise ist ein „Scheitern“ schon der „worst case“, auf den man es keinesfalls ankommen lassen möchte. Im Sinne von Effizienz und Effektivität von Führungshandeln und von Maßnahmen im Zusammenhang mit Veränderungsmanagement wird es aber angemessen sein, so rechtzeitig auch auf Aspekte von Organisationskultur zu blicken, um frühzeitig etwaige förderliche oder hemmende Faktoren zu identifizieren.

Die Aussage weist somit darauf hin, dass (Organisations-)Kultur führungsrelevant und damit auch Führungsaufgabe ist. Strategie in Unternehmen und Organisationen beschäftigt sich mit Fragen der Zukunft und den damit allenfalls notwendigen Veränderungen, dem Change. Wesentliche Bereiche im Changemanagement werden in Projekten bearbeitet und vorangetrieben (vgl. Gareis/Gareis 2017, S. 21). Naturgemäß verlaufen unterschiedliche Projekte mit unterschiedlichem Erfolg. Ein Faktor, der damit in Zusammenhang stehen kann, ist die Frage der ausreichenden Beschäftigung der Projektorganisation im Projektprozess mit der konkreten (Organisations-)Kultur.

2. ALLGEMEINES

Projekte werden immer vor dem Hintergrund einer bestimmten Kultur durchgeführt - gleichgültig, ob diese ins Kalkül gezogen wird oder nicht. Insofern erfolgen daher auch Projekte als ein Element von Change vor diesem Hintergrund. Die Projektorganisation, das Projektmanagement, die Personalauswahl für das Projektteam, die gruppendynamischen Aspekte im Projektteam, das Verhältnis der Projektorganisation, des Projektteams zur allgemeinen Aufbauorganisation sehen sich einer (Betriebs-)Kultur (oder durchaus mehreren – was eine Frage des Umfangs bzw. der Anzahl der vom Projektergebnis betroffenen Organisationseinheiten ist) gegenüber. Es stellt sich für effektives und effizientes Handeln in Projekten daher die Frage, ob diese Kultur (ausreichend) bedacht, ins Kalkül gezogen und als relevanter Faktor für die Projektarbeit und die Umsetzung der Projektergebnisse beurteilt wird?

Dies gilt selbstverständlich nicht nur für Projektvorhaben im Bereich von Wirtschaftsunternehmen, sondern auch für Behörden. Das Bundesministerium für Inneres (im Folgenden: BMI), das als oberste Sicherheitsbehörde von vielfältigen Entwicklungen im politischen, sozialen, juristischen, ökonomischen, technischen und nicht zuletzt ethischen Bereich unmittelbar betroffen und daher umfassend von veränderungsrelevanten Faktoren berührt ist, führte und führt im Rahmen der jeweiligen Ressortstrategie sehr häufig Projekte in unterschiedlichsten Bereichen durch (vgl. BMI 2010, S. 10). Damit wird der Zusammenhang zwischen Organisationskultur(en) und Projekten im Lichte der dargestellten Umstände auch hier schlagend.

2.1. Das BMI und seine nachgeordneten Dienststellen

Hier sollen zunächst zum besseren Verständnis des Hintergrundes der Arbeit das BMI als Sicherheitsbehörde mit seinen verfassungsmäßigen Aufgaben, seine innere Organisation, sowie die nachgeordneten Dienststellen (Landespolizeidirektionen – im Folgenden: LPD, Bezirks- und Stadtpolizeikommanden, Polizeiinspektionen, u.a.) kurz beschrieben und die Aufgabenvielfalt, welche mit ein Grund für das Weiterentwickeln der Organisation mittels Projekten sein dürfte, dargestellt werden.

Das BMI (vgl. § 1 Abs. 1 BMG 1986) ist im Wesentlichen - im Einzelfall werden einzelne Aspekte anderen Ministerien zugerechnet - für Angelegenheiten des Sicherheitswesens, der Staatsgrenzen, der Organisation und des Dienstbetriebes der Bundespolizei und sonstiger Wachkörper, soweit diese nicht zum Zuständigkeitsbereich eines anderen Bundesministeriums gehören, Angelegenheiten der Staatsbürgerschaft und des Heimatrechts, Personenstandsangelegenheiten, Angelegenheiten von Wahlen, Volksabstimmungen, Volksbegehren und Volksbefragungen auf Grund der Bundesverfassung, sowie Angelegenheiten der Wahlen zum Europäischen Parlament und der Europäischen Bürgerinitiativen, Angelegenheiten der Organisation der inneren Verwaltung in den Ländern, einigen Angelegenheiten der Gemeinden und Gemeindeverbände, des Stiftungs- und Fondswesens, Angelegenheiten der Kriegsgräberfürsorge, des Mauthausen-Memorials, sowie anderen Angelegenheiten der

staatlichen Verwaltung, soweit diese nicht Angelegenheit eines anderen Bundesministeriums sind, zuständig. (vgl. BMG 1986, Anlage zu § 2)

Schon die Menge der aufgezählten Aufgaben weist darauf hin, dass dafür eine Vielzahl von Organisationseinheiten und Bediensteten benötigt wird, um diese im Rahmen des Prinzips der Rechtsstaatlichkeit erfüllen zu können.

Das BMI gliedert sich zur Erfüllung dieser Aufgaben auf Bundesebene im Wesentlichen in 5 Sektionen, die sich selbst wieder in Gruppen, Abteilungen und Referate untergliedern. Dazu sind in einzelnen Sektionen auch Ämter (wie etwa das Bundeskriminalamt, das Bundesamt für Verfassungsschutz und Terrorismusbekämpfung, das Bundesamt für Korruptionsprävention und Korruptionsbekämpfung) und Direktionen (etwa die Direktion für Spezialeinheiten) eingerichtet. (vgl. BMI 2021a) Auf Ebene der Bundesländer sind Landespolizeidirektionen eingerichtet, die in Unterstellung für den Bundesminister [sic!] für Inneres die Sicherheitsverwaltung in den Ländern besorgen. Den LPD`s nachgeordnet sind die Bezirksverwaltungsbehörden (Bezirkshauptmannschaften und einige Magistrate) für die Sicherheitsverwaltung verantwortlich. (vgl. § 4 SPG Abs. 1 und 2 SPG 1991)

Die innere Gliederung einer LPD folgt österreichweit einem einheitlichen Schema: an der Spitze steht die monokratisch organisierte Behördenleitung, darunter finden sich zwei Geschäftsbereiche, die sich wiederum in Büros und Abteilungen gliedern. Diese bestehen aus Referaten und/oder Fachbereichen.

Als operativer Arm der LPD`s sind auf lokaler Ebene Bezirks- und Stadtpolizeikommandanten (insgesamt 103 in ganz Österreich) und diesen nachgeordnete Polizeiinspektionen (insgesamt aktuell 762 in ganz Österreich) eingerichtet. (vgl. § 10 SPG 1991)

Im Kalenderjahr 2021 verfügt das BMI über 37.651 Planstellen. (vgl. BMF 2021) Diese Kurzdarstellung der Aufgaben, der inneren Gliederung und der Personalsituation lässt einen ersten Eindruck hinsichtlich der möglichen großen Varietät der unterschiedlichen Organisationskulturen in den verschiedenen Dienststellen einerseits und der Notwendigkeit ständig Veränderungsmanagement zu betreiben (und damit auch Projekte durchzuführen) andererseits entstehen.

2.2. Projekte im BMI

Das BMI und seine nachgeordneten Dienststellen führen daher aus Notwendigkeit regelmäßig eigene Projekte durch. Als solche werden hier Projekte bezeichnet, deren Projektauftraggeber*in aus dem BMI kommt und bei denen die Projektziele im Bereich des BMI wirksam werden sollen, wie z. B. im Projekt „Leitstellen Neu“. (vgl. BMI 2021b)

Auf Grund der personellen, aufgabenbezogenen, aber auch politischen, sozialen und historischen Gegebenheiten wurden im BMI viele Projekte mit großer Breiten- und Tiefenwirkung durchgeführt. Beispielhaft sei hier auf das Projekt zur Zusammenführung der Wachkörper Bundespolizei und Bundesgendarmerie aus dem Jahr 2004 hingewiesen, das letztlich etwa 28.000 Bedienstete, fast die gesamte Struktur des BMI, aber natürlich auch die Sicherheitspolitik und Sicherheitsverwaltung in allen Bundesländern bis auf Gemeindeebene betraf. (vgl. BMI 2005)

Auf vielen Ebenen und in unterschiedlichen Themenbereichen werden auch aktuell zahlreiche Projekte durchgeführt. (vgl. BMI 2021b) Ein wesentlicher Ausgangspunkt für Projekte ist das aktuelle Regierungsprogramm, das in verschiedenen Themenfeldern im Zuständigkeitsbereich des BMI Organisationsentwicklung in Projektform anspricht. (vgl.

BKA 2020, S. 151ff)

Diese Ausgangslage weist darauf hin, dass eine systematische Auseinandersetzung mit wesentlichen Aspekten von Projektmanagement im BMI ein weites Feld für Forschung bietet.

2.3. Projekte und Organisationskultur – ein erster Blick

Projekte und Organisationskultur können in einem vielfältigen Zusammenhang stehen und aus mehreren Perspektiven betrachtet werden: die Organisationskultur in einem Projekt selbst, Projekte als Teil einer Organisationskultur, Projekte zur Kulturveränderung, Organisationskultur, die die Projektkultur bestimmt oder aber (sicherlich noch neben anderen Perspektiven), die Organisationskultur der Organisationseinheiten oder Dienststellen, die Gegenstand von Projekten sind bzw. „für“ die Projekte initiiert werden.

Projektmanagement beinhaltet zahlreiche strukturelle und prozessuale Elemente, um auf Basis eines Projektauftrages zu einem Ziel zu gelangen, das dann im Regelfall den Anspruch erhebt, in der Lebenswelt Wirkungen zu entfalten. Projekte können als besondere soziale Systeme bezeichnet werden, die in ein bestimmtes Umfeld eingebettet sind. Als soziales System entwickeln Projekte vielfach besondere Handlungs- und Arbeitsformen, bedienen sich spezifischer Methoden und formen besondere Kommunikationsflüsse und Regeln, die sich einerseits von der Gesamtkultur der Organisation und andererseits von der Organisationskultur der betroffenen Organisationseinheiten unterscheiden. (vgl. Patzak, Rattay 1998, S. 4)

An dieser Stelle vereinfachend und vereinfacht formuliert geht es angesichts dieser Feststellung darum, herauszufinden, inwiefern im Rahmen des Projektmanagements in diesen Prozessschritten in der Projektarbeit die Organisationskultur der von einem Projekt betroffenen Organisationseinheit oder Dienststelle thematisiert wird.

Diesen Gesamtkomplex möglicher Zusammenhänge zu erforschen würde eine Vielzahl von Forschungsfragen und wohl mehrere Forschungsvorhaben (auch in unterschiedlichen Forschungsparadigmen) erfordern bzw. ermöglichen. Daher konzentriert sich diese Arbeit auf das grundsätzliche Bedenken/Mitdenken/Beachten von Organisationskultur durch die in Projekten im Projektteam handelnden Menschen.

Projekte verfolgen Ziele, das im Regelfall Veränderung intendiert. Das bedeutet, dass in einem bestimmten Feld Neuartiges erscheint, das gleichzeitig auf Vorhandenes trifft.

Das in einer Organisation, Institution oder Dienststelle Vorhandene ist (auch) Ergebnis der jeweiligen Organisationskultur. Daher könnte im Projektmanagement die Frage gestellt werden, wie denn die jeweilige Organisationskultur „ist“ und welche allenfalls für das Projekt förderliche und/oder hinderliche Faktoren identifiziert werden können, um die Projektarbeit und die Umsetzung des Ergebnisses möglichst friktionsfrei zu gestalten und gleichzeitig die in und mit der jeweiligen Organisationskultur arbeitenden Menschen gut einzubinden.

(Organisations-)Kulturen verfügen nach Wahrnehmung des Autors, der in zahlreichen Projekten des BMI und nachgeordneter Dienstbehörden mitgewirkt hat, über ein starkes Gedächtnis, das Auswirkungen auf die Veränderungsbereitschaft der Mitglieder dieser (Organisations-)Kultur hat, weil dieses Gedächtnis zu einer großen Bereitschaft von Angehörigen dieser (Organisations-)Kultur führen kann, an seinen Inhalten festzuhalten, wie verschiedene Projekte im Bereich des BMI und seiner nachgeordneten Behörden zeigen. So etwa team04 – die neue Exekutive, wo sich trotz organisatorischer Zusammenführung der Wachkörper Polizei und Gendarmerie noch jeweils starke Elemente der Zeit vor 2005 halten, oder ein der Form nach verändertes Beschwerdemanagement, das in der praktischen Umsetzung noch spürbar von Kameradschaft und Corpsgeist getragen ist. Wichtig in diesem Zusammenhang erscheint auch der kulturelle Aspekt der

„Erzählung“, mit dem sogenannte „Meme“ als ideelle Bausteine für eine Replikation von kulturell bedingtem Verhalten entstehen können. (vgl. Dawkins 1996 [1976], S. 308f) Es besteht sozusagen die Möglichkeit, dass kulturell entstandene Ideen evolutionäre kulturelle Entwicklungen beeinflussen – Meme als Informationen, die zu Nachahmung und damit Verbreitung und auch Verfestigung führen können. (vgl. Blackmore 2003, S. 51ff)

Die Auseinandersetzung mit (Organisations-)Kultur hat für alltägliches Führungshandeln und damit auch für Handeln in Projekten hohe Relevanz, denn es besteht bei Missachtung bzw. Nichtberücksichtigung die Gefahr des langfristigen Scheiterns. (vgl. Fischer et al. 2019, S.11f)

Es soll aber bei der bloßen Betrachtung von Gefahren nicht stehengeblieben werden, sondern die Beachtung von Organisationskultur kann auch unter dem Aspekt der Identifizierung von förderlichen Faktoren erfolgen oder von dem Gedanken getragen sein, eine gute Passung zwischen Projekten, Projektinhalten und Organisationskulturen herbeizuführen, die letztlich dem Gesamtsystem und den in diesem handelnden Menschen dient.

3. ZUGANG UND PERSPEKTIVE DES FORSCHERS

Nachdem sich das Design der vorliegenden Forschungsarbeit innerhalb des Paradigmas der qualitativen Sozialforschung und seiner Ansätze und Methoden bewegt, ist es notwendig, forschungsrelevante Aspekte, die in der Person des Forschers begründet liegen, offenzulegen und zu erklären. (vgl. Mayring 2002, S. 31)

Wesentlich für das Verständnis der Ausgangslage und für die Reflexion – vor allem hinsichtlich der konkreten Anwendung der Methoden, sowie den möglichen Begrenzungen der Arbeit – sind der Zugang und die Perspektive des Forschers, die an dieser Stelle dargestellt werden.

Der Verfasser war und ist in seiner nunmehr fast 39-jährigen beruflichen Tätigkeit in vielfältiger Weise in Projekten engagiert. Entweder als Projektleiter etwa im Zusammenhang mit der Entwicklung eines neuen Beschwerdemanagements bei der Polizei Wien oder aber als Mitglied eines Projektteams. Die Palette reichte von der Entwicklung eines neuen Beschwerdemanagements über die Zusammenführung von Polizei und Gendarmerie, die Neueinrichtung einer Bundesleitzentrale, den Bezug eines neuen Amtsgebäudes bis hin zu Evaluierungsprojekten.

Der Forscher ist somit selbst Teil des Forschungsfeldes. Damit ist einerseits eine zumindest mengenmäßig große Vorerfahrung verbunden und andererseits auch eine Haltung und Einstellung zum Forschungsgegenstand. Beides beeinflusst den Zugang als Forscher zum Gegenstand. Das bedeutet, dass im Wege einer „Introspektion“ (vgl. Mayring 2002, S. 25), die nicht nur dem Erkenntnisgewinn in Bezug auf die Forschungsfrage gewidmet ist, sondern der Explikation des eigenen Zugangs und der eigenen Haltung gegenüber dem Forschungsgegenstand dient, versuchen werden muss, beeinflussende Faktoren zu erkennen und in der Arbeit offen zu legen. Verhindert werden soll möglichst die persönlich begründete besondere Gewichtung bestimmter Forschungsergebnisse bzw.

sogar deren unangemessene Behandlung.

Die Wahrnehmung (inklusive Vermutung) des Verfassers zum Verhältnis von Projekten und der Organisationskultur der von Projekten betroffenen Organisationseinheiten ist, dass die Umsetzung von Projekten/Projektergebnissen in der Linienorganisation (bzw. den alltäglichen Ablauf) unter anderem davon negativ beeinflusst ist, dass im Rahmen des Projektes (z.B. in der Projektorganisation, in Arbeitspaketen, oder anlässlich von Ist-Stands-Analysen, Umwelt-/Umfeldanalysen, Risikoanalysen oder aber während Erprobungszeiträumen) die konkrete Organisationskultur des Bereiches, für den das Projekt wirksam werden soll, nicht oder nicht ausreichend beachtet/beleuchtet wird.

Bei den Vorhaben, in die der Forscher involviert war, bestand dafür schlicht und ergreifend kein/kaum Bewusstsein.

Mit Blick auf die von Mayring (2002) geforderte Introspektion des Forschers ist daher an dieser Stelle festzuhalten, dass der Verfasser vermutlich einen eher defizitären Blick auf den Forschungsgegenstand hat, weil seine Vermutung ein Fehlen ausreichender Kulturbeachtung in Projekten nahelegt. Dieser Umstand wird im Weiteren zu bedenken sein.

4. PROBLEMSTELLUNG UND FORSCHUNGSFRAGEN

Kultur an sich kann entwicklungshemmende oder auch entwicklungsfördernde Aspekte aufweisen. Kultur ist ambivalent. (vgl. Freud 2010, S. 37ff) Förderliche Aspekte zu nützen und hemmende Aspekte zu vermeiden oder in ihren Folgen zu mindern, scheint daher beachtenswert. Beide Seiten können großen Einfluss auf menschliche Vorhaben entwickeln. Diese Arbeit widmet sich diesem Thema in Bezug auf „Projekte“.

Es wird in dieser Arbeit von der praktischen Problemstellung ausgegangen, dass ein Faktor des Gelingens von Projekten in der Auseinandersetzung mit den Organisationskulturen der Organisationseinheiten liegt, die von Projekten bzw. deren Ergebnissen betroffen sind. Demzufolge kann der Erfolg von Projekten auch damit zusammenhängen, ob im Rahmen des Projektes der Versuch unternommen wurde, die konkrete Organisationskultur zu erfassen, zu analysieren und hemmende oder förderliche Faktoren zu identifizieren.

Es wird in der Literatur vielfach darauf hingewiesen, dass Projekte in ein Umfeld eingebettet sind und somit so gut wie immer unter diesen Umwelteinflüssen stehen. (vgl.

Patzak, Rattay 1998, S. 5) Zudem wird der Faktor „Kultur“ als ein maßgeblicher Aspekt von Unternehmenserfolg gesehen. (vgl. Reisinger et al. 2017, S. 30) Vielfach wird eine bewusste und absichtsvolle Auseinandersetzung mit Umwelteinflüssen gefordert. (vgl.

Patzak/Rattay 1998, S. 5). Wenn man allerdings auf die genauere Beschreibung der Umwelteinflüsse blickt, stellt man fest, dass der Begriff der „Kultur“ (in welcher Ausformung auch immer – Organisationskultur, Betriebskultur, o.ä.) nicht auftaucht. Es wird von Personen, Personengruppen, Stakeholder*innen, Erwartungen, speziellen Interessen, Projektrisiken, etc. gesprochen und Maßnahmen im Umgang damit erwähnt, aber es findet sich der Kulturbegriff nicht explizit. (vgl. Patzak, Rattay 1998, S. 5., sowie Gareis 2006, S.

165).

Im Zusammenhang mit strategischem Management wird auf die Notwendigkeit einer

„Unternehmenskulturanalyse“ hingewiesen, weil diese eine zentrale Rolle für den Unternehmenserfolg spiele. Damit sei auch eine besondere Bedeutung für die Strategieimplementierung in Unternehmen verbunden. (vgl. Reisinger et al. 2017, S. 77) Ein ausdrückliches Herunterbrechen auf einzelne Projekte und Projektmanagement erfolgt an dieser Stelle nicht.

Zusammenfassend rückt daher für den Autor die Frage der Beachtung von Organisationskultur in Projekten in den Fokus dieser Arbeit.

4.1. Forschungsfrage und Erkenntnisinteresse

Es zeigen sich aus der Beschäftigung mit Projekten und Projektmanagement heraus zahlreiche Hinweise dafür, dass die Projektarbeit und der Projekterfolg in engem Zusammenhang mit Umfeldfaktoren stehen, wobei der Umweltfaktor „Organisationskultur“

zwar als grundsätzlich in und für Institutionen/Organisationen thematisiert, aber nicht explizit weiter behandelt wird. Aus der persönlichen Erfahrung und Vermutung des Autors stellt sich die Frage nach einer möglichst systematischen Beachtung von Organisationskulturen in Projekten des BMI und der nachgeordneten Dienststellen.

4.1.1. Forschungsfragen

Aus dem Dargelegten ergibt sich die Forschungsfrage:

„Inwiefern wird die konkrete Organisationskultur eines Bereiches innerhalb des BMI, für den ein Projekt wirksam werden soll, im Rahmen der Projektarbeit durch das Projektteam im Rahmen der Umwelt- und/oder Risikoanalyse thematisiert?“

Es soll also auf den Bereich innerhalb des BMI (die Zentralstelle des BMI und nachgeordnete Dienststellen) fokussiert werden. Das bedeutet, dass die Erkenntnisse dieser Arbeit höchstens auch nur für diesen Bereich Geltung beanspruchen und fruchtbar gemacht werden können. Darauf wird auch noch bei der Diskussion der Ergebnisse und den Ausführungen zur Limitation der Arbeit eingegangen werden.

Zudem ist mit dieser Forschungsfrage eine Beschränkung auf Projekte und damit das Projektmanagement gegeben. Nicht in den Blick kommen daher beispielsweise Changemanagement, Programmmanagement oder Qualitätsmanagement. Dies wirkt sich einerseits auf die Begriffsarbeit und den theoretischen Rahmen dieser Arbeit und andererseits auf die Frage nach den Kriterien für die Zuerkennung des Expert*innenstatus und die Auswahl der Expert*innen aus.

Es wird daher ein Projektbegriff für den Bereich dieser Arbeit zu definiert, der als die wesentliche Voraussetzung für die weitere Arbeit anzusehen ist.

Es soll ausdrücklich die Arbeit der Projektteams beleuchtet werden und nicht etwa die Arbeit der Auftraggeber*innen und auch nicht das Handeln von Stakeholder*innen. Weiters stehen ausgewählte Phasen der Projektarbeit im Zentrum, nämlich die Umwelt- (bzw.

Umfeld-, je nach Literatur) und die Risikoanalyse – wenngleich diese auch in verschiedenen Projekten zu unterschiedlichen Zeitpunkten erfolgen können. Eine Konzentration auf diese Projektphasen ergibt sich daraus, dass hier systematische Überlegungen anzustellen sind, die ausdrücklich den Projekterfolg und das Erreichen der Projektziele im Auge haben, indem Faktoren aus dem Umfeld/der Umwelt (zu denen wohl auch die „Organisationskultur“ gehört), den Stakeholder*innen, analysiert und bewertet werden. (vgl. Patzak, Rattay 1998, S. 229, sowie Gareis, Gareis 2017, S. 300) Zu dieser Bewertung gehört auch die Frage, was denn den Projekterfolg (das Erreichen des Projektzieles) unterstützen oder aber auch behindern kann. Dies soll ausdrücklich in diesen beiden Analysen im Rahmen des Projektprozesses erfolgen, weswegen ein Fokus der Forschungsfrage darauf gerichtet wurde.

Die Frage nach dem „Inwiefern“ hat das Ziel, festzustellen, auf welche Weise bzw. in welcher Hinsicht Organisationskultur thematisiert wird. Als Adverb bezieht es sich auf

„thematisieren“: etwas zum Thema zu machen, als Thema aufgreifen, als Thema diskutieren. Ein Thema kann sowohl die Bedeutung „Hauptinhalt“ als auch „Gegenstand“

haben. (vgl. Wermke et al. 2006, S. 1006)

„Inwiefern“ als Beginn der Frage stellt also auf den Modus oder die Modi der Thematisierung ab – sowohl explizite als auch implizite Modi der Thematisierung sind denkbar. Damit sind Handlungen der Akteur*innen in Projektteams erfasst. Zunächst knüpft sich an ein „Inwiefern“ die Frage nach dem „überhaupt“ – sozusagen eine Entscheidungsfrage: ja oder nein? an. Vor allem wenn diese Frage bejaht wird, kann konkret über die expliziten Modi gesprochen werden. Dies muss sich auch im Erhebungsinstrument widerspiegeln. Ein „Nein“ bedeutet allerdings im Sinne des oben

dargestellten Problems und des Erkenntnisinteresses nicht, dass hier nicht weiter geforscht werden könnte. Bei einem „Nein“ kann es dennoch durchaus sein, dass Organisationskultur thematisiert wird. Aber eben implizit, bzw. werden Aspekte von Organisationskultur thematisiert, die nicht als solche in den Blick kommen, sondern unter einer anderen Perspektive.

Im Hinblick auf die Operationalisierung des Zeitwortes „thematisieren“ sind im Zusammenhang mit dem „inwiefern“ unterschiedliche Möglichkeiten gegeben: vom bloßen Ansprechen innerhalb des Projektteams, über den Einsatz von Erhebungs- und Analysemethoden durch das Projektteam bis hin zur Teilnahme von Repräsentant*innen der Organisationskultur im Projektteam unter genau diesem Aspekt und letztlich sogar die Veränderung von Inhalten des Projektes unter dem Aspekt der Organisationskultur.

Als Analysehintergrund soll das Modell der Organisationskultur von Schein und Schein (2018) dienen. Dieses wird im theoretischen Teil der Arbeit näher dargestellt. An diesem Modell – das drei Ebenen jeder Kultur beschreibt, in denen unterschiedliche Faktoren, die Wirkungen nach innen und außen entfalten können, identifiziert werden – richten sich u.a.

auch die Analysekategorien zu den Antworten auf die Fragen der Interviews aus.

Abgestellt wird nicht auf die Projektkultur oder die Organisationskultur des BMI an sich.

Es geht in dieser Forschungsfrage auch nicht um eine Identifikation, Analyse und Bewertung verschiedener Organisationskulturen innerhalb des BMI, sowie ebenso nicht um die Feststellung – gleichgültig für welchen Bereich – „Organisationskultur ist so oder so bzw. stellt sich so und so dar“. Ganz konkret aber wird der Blick auf die Thematisierung der Organisationskulturen der Organisationseinheiten bzw. Dienststellen gerichtet, für die ein Projekt durchgeführt wird, bzw. die von einem Projekt betroffen sind. Dies wird mit den Fragen in den Interviews herausgearbeitet.

Mit den dargestellten Aspekten sind folgende Subforschungsfragen verbunden:

Subforschungsfrage 1:

„Wird die konkrete Organisationskultur des Organisationsbereiches, für den ein Projekt wirksam werden soll, innerhalb des Projektes beachtet?“

Damit soll der grundsätzliche Aspekt beleuchtet werden. Hier wird vielleicht der Unterschied zwischen expliziter und impliziter Beachtung schlagend. Die Frage ist etwas allgemeiner formuliert, als die Hauptforschungsfrage, aber prinzipiell legt sie einen Grundstein für die möglichen näheren Erkenntnisse zum „Inwiefern“ der Hauptforschungsfrage.

Subforschungsfrage 2:

„In welcher Weise wird die konkrete Organisationskultur des Organisationsbereiches, für den ein Projekt wirksam werden soll, innerhalb des Projektes beachtet?“

Hier wird das „inwiefern“ der Hauptforschungsfrage näher beleuchtet. Es wird auf die konkrete Art und Weise des Beachtens abgestellt. Das Interesse dabei liegt auf den je konkreten Umgangsweisen in Bezug auf die Beachtung der jeweiligen konkreten Organisationskultur. Von Belang ist vor allem die beschreibende Darstellung.

Subforschungsfrage 3:

„Welche Aspekte der konkreten Organisationskultur des Organisationsbereiches, für den ein Projekt wirksam werden soll, werden innerhalb des Projektes beachtet?“

Auch hier beruht das Interesse auf dem „Inwiefern“ der Hauptforschungsfrage, indem die Hinsicht des Beachtens von Belang ist: was, welche Umstände der Organisationskultur werden beachtet?

Subforschungsfrage 4:

„In welchen Phasen des Projektprozesses wird die konkrete Organisationskultur des Organisationsbereiches, für den ein Projekt wirksam werden soll, beachtet?“

Auch hier wird mit Blick einerseits auf das „Inwiefern“ und andererseits auf die Spezifizierung der Hauptforschungsfrage hinsichtlich der Umwelt- und Risikoanalyse abgestellt.

4.1.2. Nichtziel der Forschung

Die Forschung verfolgt ausdrücklich nicht das Ziel einen bestimmten Begriff von Organisationskultur zu entwickeln, oder zu erkunden, wie die in Projekten handelnden Menschen die Organisationskultur bewerten, welche persönliche Bedeutung sie für sie hat und was nach Projektende mit den allenfalls gewonnenen Erkenntnissen zur Organisationskultur geschieht. Ebenso außerhalb des Zielbereiches liegen die Fragen nach allfälligen Projektkulturen bzw. Kulturen in Projekten, sowie ob und in welcher Weise ein Projekterfolg allenfalls hätte erhöht werden können.

Mit dieser Masterarbeit soll keine Theorie überprüft, sondern ein Status quo im Handeln in Projekten dargestellt werden. Das Schwergewicht des Interesses liegt im Bereich der Verwaltungswissenschaft, wobei die soziale Situation „Projekt“ bzw.

„Projektarbeit“ der Ausgangspunkt für Fragen nach der Auseinandersetzung mit Organisationskultur ist. Es soll auch keine Beurteilung allfälliger Kulturanalyseinstrumente – wie sie in der Managementliteratur zu finden sind (vgl. Reisinger et al. 2017, S. 77) – oder die Anwendung eines ausdrücklich für die Nutzung im Bereich des Change- Managements diskutierten Analyseansatzes erfolgen. (vgl. Schein, Schein 2018, S. 221ff) 4.1.3. Erkenntnisinteresse

Das Erkenntnisinteresse liegt zunächst in der Darstellung und Beschreibung des Ist- Zustandes. Es geht darum, soziale Wirklichkeit – nämlich das Handeln von Menschen in Bezug auf „Organisationskultur“ in Projekten des Bundesministeriums für Inneres - zu erforschen. Jede Organisation – und damit auch jedes Projekt/Projektteam – ist auch und vor allem ein soziales System bzw. eine soziale Situation. Das Vorgehen ist insofern auf einen Rückblick ausgerichtet, als vergangenes Handeln in Projekten thematisiert wird.

Inhaltlich liegt das Interesse auf der Identifikation bestimmter Modi der Thematisierung von Organisationskultur in Projekten, der Identifizierung von Aspekten der Organisationskultur und die Prozessschritte, in denen diese allenfalls thematisiert werden, um Hinweise für einen künftigen Umgang damit in Projekten zu gewinnen und mögliches Verbesserungspotential für die Praxis in Projekten zu identifizieren.

4.2. Relevanz – das Rätsel der Praxis

Die Relevanz der Forschungsfrage und des Vorhabens ergibt sich zunächst aus der schlichten Tatsache, dass Projekte ein nicht geringes Maß an Personalaufwand, Zeit und Budget benötigen und es neben der für alles Handeln von Bundesbeamt*innen geltenden allgemeinen Rechtsvorschrift zur Wahrung der Zweckmäßigkeit, Sparsamkeit und Wirtschaftlichkeit (vgl. § 45 BDG 1979) im Interesse jeder Organisation sein müsste, ihre Aufgaben (und daher auch Projekte) effizient zu erfüllen. Weiters aus der Notwendigkeit, Projektergebnisse auch entsprechend umzusetzen, um Projektarbeit nicht als „Kunst um der Kunst willen“ zu betreiben. Letztendlich muss im Interesse der Bürger*innen und des angemessenen Mitteleinsatzes Projektarbeit auch entsprechend legitimiert werde/seinund auch im Sinne des Ernstnehmens der eigenen Bediensteten, die in Projekten arbeiten und ihre Leistung in den Dienst eines möglichst guten Projektergebnisses stellen, die Intention auf möglichst professionell und umfassend angelegtes Projektmanagement gerichtet sein.

Angesichts der einfachen Tatsache, dass Kultur immer „da“ ist und Wirkungen entfaltet, ist diese ein Faktor, den es zu bedenken gilt.

Organisationsentwicklung, Changemanagement und Projektmanagement werden fast naturgemäß in der Managementliteratur vielfach und ausführlich aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet. Zur Frage der Relevanz der Forschung wurde in diesbezüglicher Literatur, die aus verschiedenen Zugängen zum Themaargumentiert, auf den Zusammenhang zwischen Veränderung, Projektmanagement und Organisationskultur recherchiert.

In einer „Safari“ durch die Landschaft des strategischen Managements, das sich naturgemäß mit Veränderung in Unternehmen beschäftigt, finden sich zahlreiche Schulen, die je für einen bestimmten Schwerpunkt bzw. Weg der Strategieentwicklung und damit auch der Grundlage für Entwicklung und Veränderung stehen. In diesen Schulen zeigen sich zahlreiche Themen, die einen deutlichen Nahebezug zu Organisationskultur haben, wie etwa Verhandlungsprozesse, kollektive Prozesse, oder formale Fragen. Aber selbst dort, wo es ausdrücklich um Transformationsprozesse – also Veränderung – geht, kommt Organisationskultur als eigener Aspekt nicht vor. (vgl. Mintzberg et al. 1999, S. 340ff) Es wird zwar angesprochen, dass in der Forschung versucht wurde, strategische Wenden in Analogie zu u.a. kulturellen Revolutionen zu setzen und in den Prämissen dieses strategischen Verständnisses darauf hingewiesen, dass man „die meiste Zeit […] eine Organisation als stabile Konfiguration ihrer Eigenschaften beschrieben werden [kann]: Für einen klar abzugrenzenden Zeitraum nimmt sie eine bestimmte Struktur an, die einem bestimmten Kontext angepaßt [sic!] ist. Das führt dazu, daß [sic!] sie bestimmte Verhaltensweisen praktiziert, …“. (ebd., 1999, S. 344) Diese Prämisse weist stark auf organisationskulturelle Aspekte hin, ohne sie ausdrücklich als solche zu benennen. Mit dem Gegenstand der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich diese Safari aber nicht, insoweit sie weder konkret auf Projektmanagement und den Zusammenhang mit Organisationskultur abstellt noch konkret auf die österreichische Verwaltungslandschaft bezogen ist.

In einem Werk, das für sich in Anspruch nimmt, die für Führungskräfte – hier aber vor allem in Wirtschaftsunternehmen - wichtigen Grundlagen und Gesetzmäßigkeiten von Führungsaufgaben und Führungsverantwortung darzustellen, um für ein Voranschreiten

gerüstet zu sein und im besten Fall mit der Unterstützung aller Mitarbeiter*innen rechnen zu können, wird dem Faktor „Organisationskultur“ keine Überschrift gewidmet. (vgl. Green, Hanke 2002, S. 5f) Es findet sich eine Auseinandersetzung mit einigen organisationskulturnahen Themen – so etwa die Themen Generationen, Vertrauen und Betriebsklima – aber keine tiefergehende Auseinandersetzung mit dem Begriff der Organisationskultur an sich. Als mögliche Gründe für schlechtes Betriebsklima (das dann wohl auch nach Ansicht des Autors in Projekten spürbar werden würde) werden neben schlechter Führungsleistung der Führungsverantwortlichen die Unternehmenskommunikation und die informellen Zusammenschlüsse genannt. (vgl. ebd., S. 207ff)

Drucker (2005), der ausgehend von den seiner Ansicht nach für Management wichtigen Problemen der Zukunft einen Ausblick auf das Management im 21. Jahrhundert unternimmt und dabei, seiner Ansicht nach, wesentliche Voraussetzungen, Rahmenbedingungen und Entwicklungen in diesem Zusammenhang thematisiert, nimmt hier keinen Bezug zu „Organisations-/Betriebskultur“ und formuliert dazu auch keine Aufgaben des Managements. Er argumentiert ausdrücklich nicht auf rein ökonomischer Basis und beschränkt sich nicht auf Unternehmensführung, sondern stellt vor allem die Wissensbasierung managerialen Handelns ins Zentrum. Wiewohl er davon ausgeht, dass vor allem im nicht privatwirtschaftlichen Bereich agierende Organisationen – er nennt hier aus dem öffentlichen Sektor explizit Universitäten, Krankenhäuser und Behörden – noch nach alten Konzepten bzw. Grundlagen handeln und in alten Strukturen organisiert seien und argumentiert, dass Management auf das Innenverhältnis beschränkt sei, erfolgt im Innenverhältnis jedoch kein konkreter Hinweis auf die Auseinandersetzung mit der jeweiligen Organisationskultur. (vgl. Drucker 2005, S. 7ff)

In einem an Projektauftraggeber*innen, Projektmanager*innen, Programmmanager*innen, sowie Manager*innen projektorientierter Organisationen gerichteten Werk von Gareis (2006) kommt das Thema „Kultur“ nur als Kultur von Projekten bzw. als Kulturen der projektorientierten Organisation – so eine Überschrift - in den Blick, nicht aber als relevanter Kontextfaktor aus der Umwelt bzw. der Organisation, für die oder in der ein Projekt abgewickelt wird. Weder im Führungs- noch im Methodenteil dieses Buches finden sich Äußerungen zum Zusammenhang zwischen Projektarbeit, Projekterfolg und Organisationskultur. (vgl. Gareis 2006, S. 137ff und 231ff) Beim Thema

„Personalmanagement in der projektorientierten Organisation verweist Gareis zwar auf die notwendige „kulturelle Kompetenz“ von Projektmanager*innen, bleibt dabei aber im Personalmanagement innerhalb von Projekten und beschränkt sich auf verschiedene nationale Kulturen. (vgl. ebd., S. 606) Organisations- bzw. Betriebskultur wird nicht explizit erörtert und konkrete Praxishinweise auf einen systematischen und methodischen Umgang mit Organisationskultur der Organisationen oder Institutionen, für die Projekte abgewickelt werden, finden sich nicht. Er nimmt zwar den Kontext des Projektmanagements in den Blick und weist darauf hin, dass es für gelingende Projekte notwendig ist, die relevanten Projektumwelten zu betrachten und gibt u.a. den Rat, die Beziehungen des Projektes zum Projektkontext zu managen, erwähnt aber die Auseinandersetzung bzw. den Umgang mit der jeweils konkreten Organisationskultur auch im Zusammenhang mit Koordinationsnotwendigkeiten nicht. (vgl. ebd., S. 167ff)

Aus der „Ratgeberliteratur“, allerdings mit dem Anspruch angesichts der Vielfältigkeit der Herausforderungen des Projektmanagements, der notwendigen Verbindung von

Theorie und Praxis, sowie der erforderlichen Sozial- und Methodenkompetenzen eine Lücke in Bezug auf adäquate, praxisrelevante und prägnante Literatur zum Gegenstand zu schließen (vgl. Sterrer, Winkler 2009, S. 8), findet sich selbst unter dem Titel „Let your projects fly“ in der Auseinandersetzung mit der Stakeholder*innenanalyse und der Risikoanalyse kein Hinweis auf die Beachtung der Organisationskultur der von einem Projekt betroffenen Organisationseinheit(en). (vgl. Sterrer, Winkler 2009, S. 24f und S. 64f) Sterrer und Winkler (2010), die Methoden, Prozesse und Hilfsmittel im Projektmanagement praxistauglich beschreiben wollen und sich daher an konkret in Projekten Handelnde richten, wobei sie ihre Ausführungen v.a. auch als Nachschlagewerk verstanden wissen wollen, widmen dem Umgang mit der Organisationskultur der Organisation bzw. Institution, für die (oder in der) ein Projekt erfolgt, keinen Raum.

Hinsichtlich der Planungsphase von Projekten verweisen sie auf die Notwendigkeit der Projektkontextanalyse, wobei sie hier als Ziel formulieren, dass die unterschiedlichen Sichtweisen abzustimmen und alle Beteiligten auf den gleichen Informationsstand zu bringen seien. Es findet sich an dieser Stelle kein Hinweis auf eine allenfalls notwendige Analyse der Kultur der Organisation oder Institution, für die ein Projekt abgewickelt wird.

(vgl. Sterrer, Winkler 2010, S. 75ff)

Hinsichtlich wirksamen Managements (und damit wohl auch Projektmanagements) merkt Zeyringer (2010a) an, dass es bei Veränderungen u.a. darum gehe, nicht nur Ziele zu harten Fakten zu formulieren, sondern auch Kontextziele, wenn Anhänger*innenschaft gewollt wird. Er richtet damit sozusagen seinen Blick auf die Tatsache, dass es förderliche und hinderliche Aspekte in der Frage von Anhänger*innenschaft gibt. Zeyringer versteht unter Kontextzielen die Erwartung, dass mehrere grundsätzliche Motivationssysteme (auf Ebene der Leistungen eines Unternehmens, der Kund*innen, der Mitarbeiter*innen) angesprochen werden sollen. Auf Mitarbeiter*innenebene nennt er Faktoren wie Bezahlung, Altersstruktur, Kompetenzen, Aus- und Weiterbildung, Einsatz, Motivation, u.a.); „Organisationskultur“ als Begriff und Thema kommt allerdings nicht vor. (vgl.

Zeyringer 2010a, S. 150ff) Der Ausgangspunkt seiner Arbeit ist „Disbalance“, allerdings bewegt er sich thematisch und argumentativ so gut wie vollständig auf der Ebene des Individuums und den dabei maßgeblichen Motivationssystemen. (vgl. ebd., S. 85ff) Es werden einige Hinweise für Führung geboten, wobei sich diese einerseits nicht ausdrücklich auf Projektmanagement beziehen, sondern allgemeine Führungsthemen behandeln und andererseits vor allem den Zweck der Motivation erfüllen sollen. (vgl. ebd., S. 139ff)

Diesen Fokus und diesen Argumentationsstrang setzt er fort, wenn er sich mit dem Motor des Bewegens – letztlich also Veränderung – aus der Perspektive von Führung beschäftigt und wieder vor allem auf der Ebene des Individuums bleibt, Werkzeuge für die Gewinnung unterstützender Faktoren anbietet, aber die Organisationskultur als möglichen Wirkfaktor nicht ausdrücklich erwähnt. (vgl. Zeyringer 2010b, S. 34ff)

Sterrer (2014) benennt ausgehend von der Feststellung, dass Projekte manchmal Stress verursachen können, kritische Erfolgsfaktoren im Projektmanagement. Jedoch findet sich in seiner Aufzählung von elf derartigen Faktoren kein Hinweis auf die Bedeutsamkeit der Organisationskultur (oder Betriebskultur) im Zusammenhang mit Projekten, wiewohl er als einen Grund für Stress Probleme mit Stakeholder*innen anführt.

Er verweist zwar darauf, dass erfolgreiche Projekte Ergebnisse bräuchten, die akzeptiert,

gelebt, angewendet werden. Dies könnte als Aspekt gewertet werden, der den Faktor Kultur der Organisation in der/für die ein Projekt gemacht wird in den Blick rückt. Allerdings findet sich außer dem Begriff der Akzeptanz bei der Erfolgsformel nichts Näheres.

Ausdrücklich erwähnt wird (Organisations-)Kultur nicht. (vgl. Sterrer 2014, S. 3ff) Nach dem Verständnis des Verfassers liegt das Hauptaugenmerk hier auf dem technischen,

„handwerklichen“ Bereich des Projektmanagements.

Aus der praxisbezogenen Literatur finden sich Hinweise darauf, dass Organisationskultur als relevanter Faktor nicht oder nicht wesentlich in Changeprozessen (v.a. Projekten) repräsentiert ist. Gareis und Gareis (2017), die den Anspruch erheben, für Lehre und Praxis relevante Aussagen zu treffen, merken zwar an, dass Kulturen (ohne allerdings konkret Betriebs- bzw. Organisationskultur zu nennen) einen wesentlichen Kontextfaktor für Projekte darstellen, beschränken sich dann aber darauf, die Kultur in projektorientierten Organisationen etwas näher zu beschreiben, ohne die Frage zu beleuchten, ob und inwiefern die jeweils konkrete Organisationskultur in Projekten genauer betrachtet und allenfalls als hemmend oder fördernd gesehen wird. (vgl. Gareis, Gareis 2017, S. 39, sowie S. 547 ff) In ausgewählten Fallbeispielen nehmen sie zwar Bezug auf Kontextfaktoren, thematisieren dabei allerdings Organisationskultur nicht. (vgl. ebd., S.

604) Mit Bezug auf „Change“ geben sie den Ratschlag, die Grenzen einer durch Maßnahmen des Change veränderten Organisation neu und ganzheitlich festzulegen und aus diesem Grund auf alle wichtigen Changedimensionen zu blicken. Bei der darauffolgenden beispielhaften Aufzählung finden sich zwar Prozesse, Strukturen und Stakeholder*innenbeziehungen der zu verändernden Organisation, aber kein expliziter Hinweis auf Organisationskultur an sich. Wenngleich wohl einige der verwendeten Begriffe eine Beziehung zur Organisationskultur haben oder auch schon als Ausdruck von Elementen der Organisationskultur gesehen werden können, wird diese nicht als eigenständiger Faktor angesprochen. (vgl. ebd., S. 503)

In einer Auseinandersetzung Malik`s (2006) mit Management als Beruf, in der auf zahlreiche Aspekte, Methoden und konkrete Maßnahmen im Management hingewiesen wird, wobei als Anspruch der Erwerb des notwendigen Wissens, um erfolgreich und wirksam im Management von Unternehmen und Institutionen sein zu können, erhoben wird, werden zwar in einigen Kapitelüberschriften Begriffe verwendet, die Nähe zum Begriff der Organisationskultur haben, diese selber aber nicht explizit erwähnt. In den Kapiteln über die Aufgaben und die Werkzeuge wirksamen Managements wird auf einen Zusammenhang zwischen Veränderung und Organisationskultur aber nicht explizit eingegangen. (vgl. Malik 2006, S. 171ff und S. 267ff)

In einem aktuellen Werk, das sich dem strategischen Management – und nicht dem spezielleren Bereich eines Projektmanagements - widmet, wird die Frage gestellt, ob Strategie und Unternehmenskultur im Einklang stehen, sohin ein Zusammenhang zwischen diesen beiden Aspekten ventiliert. Es wird der Begriff der

„Unternehmenskulturanalyse“ verwendet und deren wichtige Bedeutung für den Unternehmenserfolg herausgestrichen, weil sie eine Ressource von eminenter strategischer Bedeutung sei. Es wird auf mögliche Methoden zur Unternehmenskulturanalyse verwiesen – jedoch findet sich hier aber keine Äußerung hinsichtlich eines Zusammenhangs mit Projekten. (vgl. Reisinger et al. 2017, S. 77f) Es sind dieser Frage einige Hinweise zum praktischen Umgang für den Fall, dass keine

Passung vorliegt, angeschlossen. Aber auch diese beschränken sich auf strategische Fragen. (vgl. ebd., S. 168 f)

In einer Zusammenschau ergibt sich also, dass in der aktuellen praxisorientierten Literatur aus dem deutschsprachigen Raum der Zusammenhang zwischen Organisationskultur, Organisationen, Unternehmen, Institutionen und Projekten (die in oder für diese abgewickelt werden) nicht bzw. nicht im Sinne des Interesses dieser Arbeit thematisiert wird. Zum einen ist die Perspektive überwiegend aus dem Bereich von Profitunternehmen, zum anderen wird kaum auf den Zusammenhang zwischen Projektmanagement und Organisationskultur im hier interessierenden Kontext geblickt. Es ist erkennbar, dass in der Praxisliteratur zahlreiche Hinweise hinsichtlich Rückwirkungen organisationskultureller Aspekte auf Führungshandeln und Handeln in Veränderungsprozessen angesprochen, diese aber vor allem auf individueller Ebene (z.B.

Motivationsfaktoren) und mit arbeitstechnischen Hinweisen (Ratschläge, Erfolgsfaktoren, etc.) abgehandelt werden.

Ausgehend von dem dargestellten „Rätsel der Praxis“ wird eine mögliche Forschungslücke erkannt, die durch die Antworten auf die Forschungsfrage(n) dieser Arbeit zumindest zum Teil geschlossen werden soll.

Es wurde auch in nahen Forschungsgebieten zu diesem Rätsel der Praxis recherchiert, aber keines der näher betrachteten Konzepte, die zwar allesamt Bezug zu Veränderungen und den dabei allenfalls förderlichen oder hinderlichen Faktoren aufweisen, liefert relevante Hinweise auf die zum konkreten Thema im Sinne des dargelegten Erkenntnisinteresses gestellten Forschungsfragen. Etwa Resilienz als Widerstandsfähigkeit bezieht sich gemäß herrschender Definition aus psychologischer (und eben nicht kultureller) Perspektive auf das Individuum und nicht auf Organisationen (vgl. Fröhlich-Gildhoff, Rönnau-Böse 2009, S. 9). Das Thema der Nutzung kooperativer Intelligenz als Veränderungen unterstützendem Faktor wird vor allem unter biologischer/zoologischer, evolutionärer Brille betrachtet. (vgl. Nowak, Highfield 2013, S.

137ff) Auch in aktuellen Auseinandersetzungen mit oftmals beschriebenen gegenwärtigen Phänomenen, wie etwa der Mehrdeutigkeit von Phänomenen und dabei der Frage des Zusammenhangs zwischen Mensch und Umwelt sowie der daraus allenfalls zu erklärenden Einflüsse auf das von Menschen Geschätzte und Abgelehnte wird auf der individuellen Ebene vor allem philosophisch und psychologisch argumentiert. (vgl. Bauer 2018, S. 20)

5. FORSCHERISCHES NEULAND

Zur konkreten Feststellung dieser Forschungslücke wurde Literaturrecherche betrieben, deren Strategie und Ergebnisse nachfolgend beschrieben werden.

Um Hinweise für die Bearbeitung der Forschungsfrage und der Subforschungsfragen angesichts der oben dargestellten Herausforderungen der Praxis im Sinne des Erkenntnisinteresses dieser Arbeit gewinnen zu können, wurde der Stand der Forschung zum Gegenstand erhoben.

5.1. Recherchestrategie

Die betrachtete Institution ist eine österreichische Behörde - das Bundesministerium für Inneres. Sprache als ein wesentlicher Einflussfaktor auf Denken (vgl. Wittgenstein 2003 [1963], S. 30), Handeln und Erleben ist ein grundsätzliches Element von Kultur – daher wurde auf deutschsprachige Forschung und Literatur aus dem deutschsprachigen Raum, mit Schwerpunkt Österreich – wo allerdings auf Grund der herrschenden Größenverhältnisse nur eine bedingt große Anzahl von Forschungsvorhaben erwartet wurde, fokussiert.

Nachdem eine Behörde Untersuchungsgegenstand ist, stand die Suche nach Forschungsergebnissen zu Verwaltungsorganisationen ebenso im Fokus. Es wurde davon ausgegangen, dass Schlagworte und Begriffe nicht überall eine deckungsgleiche Bedeutung und Sinn haben bzw. eine deckungsgleiche Verwendung finden. Daher wurden in der Recherche mehrere Suchen mit verwandten Begriffen und in unterschiedlicher Begriffskombination vorgenommen.

Es wurden die Suchbegriffe: Projekt, Projektmanagement, Change, Changemanagement, Kultur, Organisationskultur, Betriebskultur, Unternehmenskultur, Verwaltung, Verwaltungswissenschaft, Organisation, Organisationslehre, Verwaltungskultur und Projektkultur verwendet. Die Suche erfolgte auf unterschiedlichen Seiten deutschsprachiger Hochschulen bzw. Universitäten. Weiters wurden die Seiten wissenschaftlicher Gesellschaften und Zeitschriften im deutschsprachigen Raum mit der Praxis des Peer-Review durchsucht. Zudem wurden neben den elektronischen auch analoge Suchen in der Form vorgenommen, dass aus bekannten Veröffentlichungen auf Basis der Inhalte im Wege der Literaturverzeichnisse nach möglichen Ansatzpunkten geforscht wurde.

Es fanden sich zahlreiche grundsätzlich zitierfähige und zitierwürdige Veröffentlichungen, allerdings waren letztlich nur wenige darunter, die aus dem Bereich der deutschsprachigen öffentlichen Verwaltung stammen und die einen (wie auch immer gearteten) Zusammenhang zwischen Projektmanagement als einem Aspekt von Change und den Kulturen der Organisationen aufwiesen, in denen oder für die Projekte abgewickelt wurden.

5.2. Stand der Forschung

Nachfolgend werden wissenschaftliche Quellen, ihre Relevanz für die vorliegende Arbeit und ihre Rolle darin dargestellt. Es wird dabei sowohl auf theoretische als auch empirische Arbeiten aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Feldern zurückgegriffen und diese aus der Perspektive dieser Forschungsarbeit beleuchtet. Unter „Stand der Forschung“ wird an dieser Stelle nicht nur auf zeitliche Aktualität geblickt, sondern es werden auch grundsätzliche Arbeiten, deren Inhalt (immer) noch Bestand hat, auch wenn die Erstveröffentlichung schon zum Teil Jahrzehnte zurückliegt, genützt.

Es geht an dieser Stelle ausdrücklich nicht darum, dieser Arbeit zugrunde gelegte Begriffe herzuleiten und zu definieren (weder den Begriff der Organisationskultur noch das Verständnis von „Projekt“). Dies wird im theoretischen Teil dieser Arbeit besprochen.

Es wurde das Modell von Organisationskultur von Schein u. Schein betrachtet (das weiter unten näher ausgeführt wird, weil es eine wichtige Grundlage für methodische Fragen im Erhebungs- und Auswertungsbereich sowie die Analyseperspektive bietet), das aus der Sicht der Organisationspsychologie und der Ökonomie v.a. Prozesse der Organisationsentwicklung bzw. Kulturveränderungsprozesse, v.a. aus dem angloamerikanischen Raum als Beispiele beschreibt. (vgl. Schein, Schein 2018, S. 209ff) Wenn Projekte in einigen Bereichen auch als Kulturveränderungsprozesse begriffen werden können, dann eignet sich dieses Verständnis von Organisationskultur als wesentlicher theoretischer Hintergrund zu Fragen, die in Bezug auf das Projektmanagement im Sinne der Forschungsfrage dieser Arbeit gestellt werden können.

Es bestehen einige Studien zu Teilaspekten von möglichen Hindernissen in Projektfortgängen, die sich in der Nähe des Kulturbegriffes befinden, aber nicht explizit auf ihn rekurrieren oder nicht in die Spezifikationen einer Organisations-/Betriebskultur hineinreichen bzw. aus einer anderen wissenschaftlichen Brille als der Verwaltungswissenschaft auf die Sachverhalte blicken.

So etwa stellen Berger und Luckmann (2018 [1966]) aus wissenssoziologischer Sicht unter dem Titel der „Institutionalisierung“ heraus, dass ein bestimmter Wissenstyp - je nach seiner Relevanzbreite, seiner Schwierigkeit und seiner Bedeutung für die Gemeinschaft - verschiedener Formen der Absicherung durch Symbole und Riten bedarf, die auch zur Weitergabe von institutionalem Sinn verwendet werden. Sie merken an, dass bei der Internalisierung einander nachfolgender oder sogar konkurrierender institutionaler Bedeutungen Schwierigkeiten auftreten (können). (vgl. Berger, Luckmann 2018 [1966], S.

71f) Ihr Ausgangspunkt ist der Versuch der Analyse eines Wissens, das das Verhalten der Menschen in der Alltagswelt formiert und strukturiert. (vgl. ebd., S. 21) Nachdem die Wirklichkeit in der Alltagswelt zwischen Menschen geteilt werde, sind Fragen der gesellschaftlichen Interaktion von großer Bedeutung, wobei sich das menschliche Ausdrucksvermögen in Erzeugnissen menschlicher Tätigkeit manifestiere, und vor allem im Wege der Sprache dazu genützt werden könne, um Dinge und Sachverhalte zu ordnen.

(vgl. ebd. S. 31ff) Dies kann etwa zur Aussage führen: „Wie jedermann weiß.“ Die Autoren verweisen darauf, dass – solange gültiges Wissen befriedigend funktioniere – Zweifel an vorhandenem Wissen nicht aufkommen gelassen werden. (vgl. ebd., S. 45) Dies wird im Sinne dieser Arbeit als Hinweis auf mögliche Ursachen für Veränderungsresistenz im Zusammenhang mit Changeprozessen – und daher auch Projekten – gesehen. In Bezug auf die Forschungsfrage und das Erkenntnisinteresse ist allerdings anzumerken, dass

weder Projektmanagement an sich, als auch der Kulturbegriff nicht im Fokus stehen, weil die Studie aus der Perspektive der Wissenssoziologie mit einem großflächigen Blick über Organisationen hinaus argumentiert.

Bach (2000) streicht aus der Sicht der Betriebswirtschaftslehre heraus, dass das zentrale Problem des Wandlungsmanagements in der Implementierung des Wandlungskonzeptes liege und stellt dabei u.a. die Frage nach den Wechselwirkungen zwischen dem Verhalten von Menschen und der Unternehmenskultur, die zu berücksichtigen wären. Er greift dabei auf die Theorie der „mentalen Modelle“ zurück, um daraus Folgerungen für Wandlungsmanagement abzuleiten. (vgl. Bach 2000, S. 2ff) Hier wird stark aus ökonomischer Sicht auf die Implementierung eines Wandlungskonzeptes – also eher auf die nachhaltige Verankerung des Ergebnisses in einer Organisation - abgestellt und nicht so sehr – wie es der Gegenstand der beabsichtigten Master-Arbeit ist – auf den (Projektmanagement-)Prozess, der vor den Ergebnissen liegt. Wenngleich für Fragen der Nachhaltigkeit der Umsetzung von Veränderungsprozessen bzw.

Veränderungsmaßnahmen in Organisationen auch organisationskulturelle Aspekte bedeutsam sein können, so stellt die Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit im Projektmanagement schwerpunktmäßig auf die Umwelt- und die Risikoanalyse ab.

Hagen (2009) beschäftigt sich aus der Perspektive der Verwaltungswissenschaft mit Projektmanagement in der öffentlichen Verwaltung, wohin auch das BMI mit seinen nachgeordneten Dienststellen gehört. Jedoch mit der Einschränkung, dass das Beispiel aus der Vorarlberger Landesverwaltung stammt. Er stellt u.a. die Frage nach den Spezifika der öffentlichen Verwaltung im Zusammenhang mit Projekten, nach allfälligen Widersprüchen und Spannungen, die in der öffentlichen Verwaltung bei Projektarbeiten auftreten, sowie nach Grundlagen und Voraussetzungen, die ein erfolgreiches Einsetzen von Projektmanagement im öffentlichen Bereich befördern. (vgl. Hagen 2009, S. 5) Der Autor erwähnt die mögliche Veränderungsresistenz in der öffentlichen Verwaltung. (vgl.

ebd., S. 2) Ein Aspekt, der von ihm thematisiert wird, ist der Faktor „Kultur“, allerdings in eher allgemeiner Form. (vgl. ebd., S. 244ff) Von Belang für die vorliegende Arbeit ist jedenfalls die Tatsache, dass der Forschungsgegenstand ebenfalls aus der österreichischen Verwaltung kommt und dass der Zusammenhang mit Projektarbeiten thematisiert wird; dies erfolgt allerdings im Rahmen einer Einzelfallstudie. (vgl. ebd., S. 7) Deiring (2010) beschäftigt sich aus Sicht der Betriebswirtschaft mit Hinweisen zur Projektplanung, mit Fehlschlägen von Projekten und so auch mit möglichen Maßnahmen zur Vermeidung solcher. Explizit wird aber Organisationskultur als Faktor nicht genannt, sondern es erfolgt eine Konzentration auf technische und methodische Aspekte des Projektmanagements – es sollen die richtigen Dinge getan werden. Es geht in der Arbeit um die Steigerung des Unternehmenserfolges durch die Vermeidung von Fehlschlägen in der Projektarbeit. (vgl. Deiring 2010, S. 2) Es dominiert hier die betriebswirtschaftliche Perspektive und das Projekt als soziale Situation im Zusammenhang mit Organisationskultur und ihrer Veränderung steht bei dieser Studie nicht im Fokus.

Pietzonka (2017) hält in einem Beitrag am Beispiel des Change Management – Projekts der Digitalisierung von Hochschulen – wenngleich er sich an der individuellen Ebene orientiert – fest, dass eine Passung mit der Organisationskultur der jeweiligen Hochschule einen wichtigen Beitrag zur nachhaltigen Veränderung leistet. Es handelt sich nach Ansicht des Verfassers um ein beispielhaftes Herausstreichen der Notwendigkeit der