Patrick Filler
Veränderungsprozesse eines internationalen Medizintechnikkonzerns am Standort Österreich
Eine Untersuchung am Beispiel „Boston Scientific Peripheral Intervention“
Masterarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades Professional MBA in Change Management im Rahmen des Universitätslehrganges
Change Management
Ao.Univ.-Prof. Mag. Dr. Ing. Otto Krickl Betreuer: Mag. Christian Husak
Karl-Franzens-Universität Graz und UNI for LIFE
Mai/2016
Ehrenwörtliche Erklärung:
Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende wissenschaftliche Arbeit selbstständig angefertigt und die mit ihr unmittelbar verbundenen Tätigkeiten selbst erbracht habe. Ich erkläre weiters, dass ich keine anderen als die angegebenen Hilfsmittel benutzt habe. Alle ausgedruckten, ungedruckten oder dem Internet im Wortlaut oder im wesentlichen Inhalt übernommenen Formulierungen und Konzepte sind gemäß den Regeln für wissenschaftliche Arbeiten zitiert und durch Fußnoten bzw. durch andere genaue Quellenangaben gekennzeichnet.
Die während des Arbeitsvorganges gewährte Unterstützung einschließlich signifikanter Betreuungshinweise ist vollständig angegeben.
Die wissenschaftliche Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden. Diese Arbeit wurde in gedruckter und elektronischer Form abgegeben. Ich bestätige, dass der Inhalt der digitalen Version vollständig mit dem der gedruckten Version übereinstimmt.
Ich bin mir bewusst, dass eine falsche Erklärung rechtliche Folgen haben wird.
Patrick Filler Moosburg, Mai 2016
Gender Erklärung:
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Masterthesis die Sprachform des generischen Maskulinums angewendet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.
Sperrvermerk:
Diese Master Thesis basiert auf internen und vertraulichen Daten des Unternehmens Boston Scientific GmbH.
Diese Arbeit darf Dritten, mit Ausnahme der betreuenden Dozenten und befugten Mitgliedern des Prüfungsausschusses, ohne ausdrückliche Zustimmung des Unternehmens und des Verfassers nicht zugänglich gemacht werden.
Eine Vervielfältigung und Veröffentlichung der Master Thesis ohne ausdrückliche Genehmigung – auch in Auszügen – ist nicht erlaubt.
Abstract:
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Thema des Veränderungsmanagements in dem Medizintechnik Konzern „Boston Scientific“. Die Organisation Boston Scientific ist eine global aufgestellte Organisation, welche durch den Handel und die Produktion von Medizintechnikprodukten groß geworden ist. Der Markt der Medizintechnik ist einer der innovativsten Märkte und wächst stetig weiter an. Daher ist es für ein Unternehmen wie Boston Scientific enorm wichtig, dass der Konzern seine Strategie an den Bedürfnissen, die am Markt gefordert werden orientiert. Die Kernaufgaben der Arbeit liegen darin, die DACH- Organisation auf die ständig verändernden Marktverhältnisse einzustellen. Dazu wird genau untersucht, welche Methode aus dem Change Management Methodenpool am besten geeignet ist, damit diese Veränderungsmaßnahmen durchgeführt werden können. Die Grundlagen für die Untersuchung bilden die im Kapitel sechs dargestellten Ansprüche an die DACH- Organisation in Bezug auf den österreichischen Markt der Medizintechnik. Die Herausforderung besteht darin, die gewählten Veränderungsmaßnahmen zu implementieren und eine geeignete Methode dafür zu finden. Zur Durchführung der Veränderungsmaßnahmen wurde die Methode der RTSC- Konferenz gewählt. In der Handlungsempfehlung werden die resultierenden Ergebnisse und Erkenntnisse aus der Praxis gesammelt. Des Weiteren werden die Vor- und Nachteile der RTSC- Konferenz diskutiert und die Stärken dieser Methode werden hervorgehoben. Den Abschluss der vorliegenden Arbeit bilden die Schlussbetrachtung und das Resümee.
Abstract:
This thesis analyzes the change management processes within in the medical group
"Boston Scientific". The organization Boston Scientific is a globally oriented organization which has grown through trade and production of medical technology products. The medical technology market is one of the most innovative markets and will evolve even further in the near future. Therefore, it is extremely important for a company like Boston Scientific, to adjust its organization- wide strategy in order to fulfill the current and future market needs. The main purpose of this thesis is to discuss how the current DACH organization needs to be adjusted to keep up the constantly changing market conditions. Hence, different methods out of a change management methodology pool are examined to identify the one that is best suited to perform this change action. The basis for this study (chapter 6) is the challenge that the DACH organization is currently facing in the Austrian medical technology market.
The issue is to implement the selected action of change and to find a suitable method for it. After the analysis the RTSC- conference was chosen as the best fit for the implementation. The course of action, the final results as well as findings from practice are collected and a final recommendation is made. Furthermore, the pros and cons of the RTSC- conference will be discussed and its specific strengths emphasized. A brief summary and the final conclusion build the last part of this thesis.
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... VIII Abkürzungsverzeichnis ... X
1. Einleitung ... 1
1.1. Problemstellung ... 5
1.2. Zielsetzung ... 7
2. Bedeutung von Change Management ... 9
2.1. Beschreibung von Change Management ... 12
2.2. Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Unternehmenswandels ... 14
2.3. Der Unternehmenswandel ... 19
2.3.1. Erläuterung externer Wandel ... 20
2.3.2. Erläuterung interner Wandel ... 23
2.4. Welche Rolle spielt CM in einem Technologie Konzern ... 25
2.4.1. Interne oder externe Berater ... 27
2.5. Die Herausforderung an CM in einem Konzern ... 31
2.6. Widerstände gegen Change Management ... 33
3. Der Change Management Prozess ... 39
3.1. Das 5-Phasen Modell ... 42
3.2. Erklärung und Vorbereitung eines Change Prozesses ... 44
3.3. Erklärung der Analyse-& Diagnosephase ... 47
3.4. Planungskonzept erarbeiten ... 51
3.5. Erklärung der Umsetzungsphase ... 53
3.6. Erklärung der Kontrollphase ... 55
4. Methoden und Werkzeuge für einen
Change Management Prozess ... 57
4.1. Beschreibung der Großgruppentechnik ... 59
4.2. Die Herausforderungen der unterschiedlichen Methoden ... 63
4.3. Beschreibung der Methode World Cafè ... 65
4.4. Beschreibung der Methode Open Space ... 67
4.5. Beschreibung der Methode Real Time Strategic Change (RTSC) .. 71
5. Beschreibung des Unternehmens Boston Scientific am österreichischen Markt für Medizintechnik ... 76
5.1. Erklärung der Kerngeschäftsbereiche ... 78
5.2. Erklärung der Division „Peripheral Interventions“ ... 80
5.3. Der österreichische Markt der Medizintechnik ... 81
5.4. Preisgestaltung für Medizinprodukte am österreichischen Markt .... 83
5.5. Ansätze für Veränderung ... 85
6. Handlungsempfehlung ... 86
7. Schlussbetrachtung und Resümee ... 101
8. Literaturverzeichnis ... 105
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Kombination als europäischer Weg zur Veränderung... 13
Abbildung 2: Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eines Change Projektes .. 19
Abbildung 3: Die Kategorien der Unternehmensumwelt ... 22
Abbildung 4: Der Lebenszyklus einer Organisation ... 24
Abbildung 5: Argumente für und gegen externe Change-Berater ... 31
Abbildung 6: Symptome des Widerstands ... 35
Abbildung 7: Kommunikationskaskade bei Change Projekten ... 36
Abbildung 8: Akzeptanzmatrix von Veränderungsprojekten in Organisationen ... 38
Abbildung 9: Das Antriebsrat des Change Management Prozesses... 41
Abbildung 10: Phasenmodell von Veränderungsprozessen ... 43
Abbildung 11: Branchenanalyse nach Porter Five Forces ... 47
Abbildung 12: Die Phasen der Teamentwicklung in einem Change Projekt... 55
Abbildung 13: Großgruppen im Überblick ... 62
Abbildung 14: Räumliche Anordnung im Open Space ... 68
Abbildung 15: Ausgaben für Forschung und Entwicklung ... 77
Abbildung 16: Patentbesitz Boston Scientific ... 77
Abbildung 17: Boston Scientific weltweite Verkaufszahlen 2013 ... 78
Abbildung 18: Karotis Stenose ... 80
Abbildung 19: Altersstruktur Österreich und Deutschland ... 83
Abbildung 20: Sachkostenverteilung im Krankenhaus ... 84
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 21: Die Rolle des Zentraleinkaufs in einer
Krankenhausorganisation ... 88
Abbildung 22: Krebsstatistik Austria 2000 bis 2011 ... 90
Abbildung 23: Das fünf Phasen Modell eines Change Prozesses ... 93
Abbildung 24: Darstellung einer SWOT Analyse ... 95
Abbildung 25: Die Ablaufphasen des strategischen Wandels bei Großgruppen ... 97
Abkürzungsverzeichnis
GPO group purchasing organisations CM Change Management
DACH Deutschland, Österreich, Schweiz BIP Bruttoinlandsprodukt
BSC Boston Scientific
pAVK periphere arterielle Verschlusskrankheit MPG Medizinproduktegesetz
BO Beschaffungsobjekt DEB Drug Eluting Balloon B2B Business to Business Bspw. Beispielsweise
1. Einleitung
Die österreichische Bevölkerung wird immer älter und der Anspruch an die eigene Gesundheit, die neuesten medizinischen Methoden um den Lebensalltag zu verlängern, steigt stetig an. Dadurch werden immer größere Erwartungen an die Medizinprodukteentwickler und Forschungsunternehmen gestellt. Die rasante technologische Entwicklung, die häufig aus anderen Gebieten als der Medizintechnik stammt, bestimmt die Innovationsraten auf dem Gebiet der Medizintechnik.1
Für ein Medizintechnikunternehmen wie Boston Scientific spielen die Alterung der Gesellschaft und die steigende Anzahl an Gefäßerkrankungen eine wichtige Rolle.
Entscheidend für den Erfolg eines Medizintechnik- Konzerns wie Boston Scientific am europäischen Markt sind neue Technologien und immer fortsetzende Innovationen betreffend Gefäßerkrankungen.
Die Entstehung zahlreicher medizinischer Geräte und Einrichtungen sind aufgrund digitaler Technologien, die es ermöglichen, neue medizinische Konzepte, Strategien und Visionen schneller als zuvor umzusetzen, ein wichtiger Bestandteil der medizinischen Entwicklung geworden2. Die neuesten Methoden und Einsatzgebiete der modernen Medizintechnik ermöglichen es den Ärzten, genauere Diagnosen und immer besser werdende Therapieformen beim Patienten durchzuführen.
Aktuell ist am österreichischen Arbeitsmarkt für Ärzte ein akuter Ärztemangel zu erkennen. Die Stellenbesetzungsprobleme in Krankenanstalten haben einen negativen Einfluss auf die Krankenhausorganisation und die Patientenversorgung.
Erschwerend kommt hinzu, dass die Kosten für Krankenanstalten zunehmen und die Krankenanstalten immer mehr an der Kostensenkung gemessen werden. Betroffen an der Kostensenkung sind alle Beteiligten in der Krankenhauswirtschaft. Das beginnt bei den Lieferanten und Partnerkrankenhäusern und endet beim Patienten.3 Mehr und mehr wird den Landeskrankenanstalten in Österreich klar, dass der nachhaltige Umschwung und eine grundlegende Neuorientierung die Anforderungen
1 Vgl. (Kramme, 2007) o.S.
2 Vgl. (Kramme, 2007) S.3
3 Vgl. (Dr. Karl Blum, 2010) S.5
an ein modernes Krankenhausmanagement erforderlich machen. Die folgenden Punkte zeigen die aktuellen Herausforderungen, welchen sich eine Krankenanstalt in Österreich täglich stellen muss.4
Kostensteigerungen aus Tarifabschlüssen
steigende Energiekosten
pauschale Budgetkürzungen aufgrund von Entscheidungen des Gesetzgebers5
Auch der österreichische Markt der Medizintechnik ist von den zahlreichen Einsparungsmaßnahmen betroffen. Viele Ärzte sind angehalten, Kosten zu senken und ihre Produkte bei Billiganbietern und Händlern zu kaufen. Viele Krankenanstalten in Österreich führen bereits Ausschreibungen durch, bei denen es sich um Verbrauchsartikel handelt, wo der Preis auch unter einem Euro liegen kann.
Bei einem Ausschreibungsprozedere hat jeder Mitbewerber die Möglichkeit, ein Angebot nach seinen Vorstellungen abzugeben. Durch dieses Verfahren fallen die Preise sehr schnell auf ein Niveau, wie es bereits am deutschen Markt vorhanden ist. Die Praxis hat gezeigt, dass Ausschreibungsverfahren in Österreich sich erst nach einigen Jahren positiv in der Bilanz rechnen. Da ein Ausschreibungsverfahren immer in Verbindung mit einem Beraterunternehmen steht, welche die vertraglichen Grundlagen aufsetzen, überwiegen anfangs erhebliche Mehrkosten.
Auch die Kosten der Industriepartner bleiben gleich. In einer Ausschreibungssituation, wo jeder Mitbewerber sein bestes Angebot abgeben kann, ist jedes Unternehmen betroffen und gefordert, ihre Strukturen zu überarbeiten und eine neue Strategie sowie Ausrichtung des Unternehmens zu entwickeln.
Die bereits sehr stark fortgesetzte Kaufkraft einzelner Organisationen kann Medizintechnik Konzerne in den nächsten Jahren vor große Herausforderungen stellen. Durch die Zusammenlegung mehrerer Krankenanstalten innerhalb Österreichs bilden sich sogenannte GPO’s (group purchasing organisations), welche die Kaufkraft der Krankenanstalten gegenüber der Industrie enorm verstärken. Durch die zunehmende Vernetzung und die Beobachtung des deutschen Marktes von
4 Vgl. (Behrendt , 2009) S.3
5 Vgl. (Behrendt , 2009) S. 3
Einkaufsabteilungen kommen die großen Medizintechnikkonzerne immer mehr unter Preisdruck.
Eine Herausforderung für Krankenanstalten sind die finanziellen Ressourcen. Diese machen es für Medizintechnikunternehmen heutzutage schwer, neue innovative Produkte in den Krankenanstalten zu platzieren. Die großen Einkaufsgruppen von Krankenanstalten in Österreich beziehen sich auf eine leistungsbezogene und kaufmännisch zu beurteilende Investitionsentscheidung. Es wird genau untersucht, wie häufig, leistungsfähig, effektiv und effizient ein Medizinprodukt in einer Krankenanstalt verwendet wird.6
In der Zukunft müssen sich die Entwicklungen in der Medizintechnik an den zusätzlichen Anforderungen der medizinischen Versorgung, aufgrund knapper Ressourcen, orientieren.7 Damit die Ressourcen einer Krankenanstalt nicht komplett strapaziert werden, wäre die minimalinvasive Therapieform eine Option, welche Kosten und Ressourcen sparen könnte, mit der Zielsetzung, dass der Patient weniger bzw. keine Nacht mehr in der Krankenanstalt verbringen muss.
Das Unternehmen Boston Scientific ist ein globaler Hersteller und Vertreiber minimal invasiver Medizintechnikgeräte. Das Unternehmen transformiert Leben durch innovative medizinische Lösungen, welche die Gesundheit von Patienten auf der ganzen Welt verbessern. Als weltweit agierender Medizintechnikentwickler mit mehr als 35 Jahren Marktpräsenz entwickelt Boston Scientific eine breite Palette von Hochleistungslösungen für Patienten, welche die Kosten für die Gesundheitsversorgung und das Patientenleid reduzieren sollen.8
Der Einsatz von minimalinvasiver Therapien und Interventionen ist heute bereits möglich, jedoch werden die Kosten meistens dem chirurgischen Eingriff gegenübergestellt. Der große Vorteil einer minimal invasiven Therapieform ist, dass die Patienten meistens am Tag des Eingriffes die Krankenanstalt verlassen können und somit fallen keine zusätzlichen Kosten für weitere Behandlungstage an. Für den Patienten bedeutet das eine wesentlich schnellere Genesung und die Krankenstandsdauer wird durch den Einsatz minimal invasiver Therapieformen
6 Vgl. (Kramme, 2007) S.5
7 Vgl. (Kramme, 2007) S.4
8 Vgl. (Scientific B. , Boston Scientific AG)
drastisch verkürzt und eine eventuelle Arbeitsunfähigkeit reduziert sich auf ein Minimum.9
Einer der Geschäftszweige von Boston Scientific ist die Division „Peripheral Interventions“. Die Anwender im Bereich der „Peripheren Interventions“ sind Ärzte auf dem Spezialgebiet der interventionellen Radiologie. Diese Ärztegruppe kämpft für einen hohen Qualitätsstandard, da die Krankenanstalten zum Sparen angehalten worden sind. Das Leistungsspektrum der Ärzte inkludiert alle gefäßeröffnenden Maßnahmen bei Gefäßverschlüssen und anderen Gefäßerkrankungen, wie beispielsweise:
Verschluss der Becken- und Beinarterien
Stenose an der Halsschlagader bei akuten Schlaganfallpatienten
Gefäßaufdehnung mittels Ballondilatationen
Stent Implantation bei Gefäßverengungen an allen Gefäßregionen des Körpers
Aber nicht nur das Öffnen von Gefäßen gehört zum Tagesgeschäft der Ärzte. Eine äußerst wichtige Behandlungsmethode ist die Embolisationstechnik. Eine Embolisationen ist eine gefäßverschließende therapeutische Maßnahme für Bspw.:
die Blutzufuhr an gefäßreichen Tumoren zu stoppen
oder gegen Blutungen und Gefäßmissbildungen zu behandeln.10
Den Ärzten ist es wichtig, sich nach den neuesten Technologien zu richten, welche die Medizintechnikkonzerne entwickeln, produzieren und herstellen. Im Konsens dazu stehen die Einkaufsabteilungen der Krankenanstalten, welche sehr oft dazu angehalten werden, die Kosten für Verbrauchsmaterial aber auch für medizinische Produkte (wie bspw. Stents) zu senken.
Die Interessen zwischen Anwendern und Einkaufsabteilungen könnten nicht unterschiedlicher sein. Während die Anwender gerne mit den innovativsten und neuesten Technologien arbeiten, die aber durch ihre Innovation meist sehr teuer in der Anschaffung sind, ist die Einkaufsabteilung darauf bedacht, Produkte auszuwählen, welche sich bereits am Markt behauptet haben und bereits erste Studien vorweisen können. Jedes Medizinprodukt, welches bereits seit einiger Zeit
9 Vgl. (Stehling, 2014) o.S.
10 Vgl. (Universitätsklinikum Graz)
am Markt besteht, kann durch geschicktes Verhandeln und mengenbezogene Angebote nicht mehr so teuer angeboten werden, wie bei der Einführung eines neuen und innovativen Produktes.
Die Anbieterstruktur von Medizintechnikunternehmen in Österreich reicht vom Kleinunternehmen mit sehr geringen Jahresumsätzen, bis hin zu börsendotierten Großkonzernen mit Milliardenumsätzen. Der Weltmarkt für Medizintechnik besteht aus knapp 49.000 Unternehmen für Medizintechnikgeräte11, die durch die ständige Globalisierung immensen Veränderungsprozessen unterliegen.12
Das Ziel dieser Arbeit wird sein, die Prozesse von Boston Scientific zu durchleuchten welche notwendig und nicht notwendig sind, um sich den ständig veränderten Marktverhältnissen anzupassen. Als Beispiel dient die Firma Boston Scientific Österreich, welche über eine sehr breite Produktpalette in der Division „Peripheral Intervention“ für die Medizintechnik verfügt.
Die Division „Peripheral Intervention“ ist eine Division, die sich ständig an den Markt und das Produktportfolio anpasst. Die Kernprodukte wie periphere Metallic- Stents, Ballonkatheter, Embolisationsprodukte, Führungsdrähte und Drug Eluting Technology, die auch als Medikamenten beschichtetes Medizinprodukt beschrieben sind, werden ständig weiterentwickelt.13
1.1. Problemstellung
Der Markt im Bereich der Medizintechnik steht im Jahre 2016 im Wandel. Der Anspruch auf medizinische Top- Versorgung ist in unserer Gesellschaft nicht mehr weg zu denken. Das Unternehmen Boston Scientific ist gekennzeichnet von enormen Preisverlusten und versucht diesem Trend mit innovativen Produkten gegenzusteuern. Weiteres ist zu erwähnen, dass auch ein Medizintechnikprodukt einen Produktlebenszyklus hat und daher seinen Marktpreis auch nur für gewisse Zeit behalten kann.
Für ein Medizintechnik- Unternehmen wie Boston Scientific ist die Qualität von Medizinprodukten, innovativen Technologien und die Preispolitik entscheidend für
11 Vgl. (Hornschild, 2004) S. 688
12 Vgl. (Partisch, 2006) S. 3
13 Vgl. (Boston Scientifc, 2014)
den wirtschaftlichen Erfolg am österreichischen Markt. Der deutsche Markt unterscheidet sich in der Produktgruppe „Peripheral Interventions“ nur in der Kaufkraft und der daraus resultierenden Preisgestaltung. Am deutschen Markt für Medizintechnik werden die Preise für alle Produkte im Bereich „Peripheral Intervention“ aufgrund der größeren Absatzmenge sehr niedrig gehandelt. Durch diese niedrigen Produktpreise ist der deutsche Markt für Importeure von Medizintechnik ein essentieller Markt.
Durch den freien Warenverkehr in der Europäischen Union sind die Produkte zu sehr günstigen Preisen am deutschen Markt zu erwerben. Einige Händler haben diesen Trend erkannt und importieren die Medizinprodukte nach Österreich. Dabei werden die Produkte meistens in großen Mengen gekauft, damit der Einkaufspreis nochmals gesenkt werden kann. Die Margen, die dann am österreichischen Markt erzielt werden, übertreffen durchaus die 50%.
Die Krankenanstalten in Österreich sind zum Sparen angehalten und müssen ihre Kosten senken. Das sind die Herausforderungen, welche unter anderem an ein Krankenhaus-management- Team gerichtet werden. Da die Kosten sehr einfach und schnell im Einkauf gesenkt werden können, werden bereits hier die ersten Projekte umgesetzt und eingeführt.
Hier besteht jedoch die Herausforderung, die Lücke zwischen Qualität und Preis nicht zu groß werden zu lassen. Die Gefahr besteht darin, dass die Ärzte bei der Auswahl der eingesetzten Produkte kein Mitspracherecht mehr bekommen, sondern nur mehr die Produkte verwenden müssen, die zur Verfügung gestellt werden.
Viele Krankenanstalten sind angehalten Kosten zu senken, sowie bei Importeuren die Medizinprodukte zu kaufen. Einige Häuser führen bereits Ausschreibungen in Österreich durch, um den billigsten Anbieter zu eruieren. Jeder Mitbewerber hat dann die Möglichkeit, ein Angebot nach seinen Vorstellungen abzugeben. Dadurch fallen die Preise sehr schnell auf ein Niveau, wie es bereits am deutschen Markt herrscht. Die Kosten der Industrieunternehmen bleiben aber gleich.
Diese sind dann oft gezwungen, ihre Strukturen und Strategien zu ändern und an die neue Marktsituation in Österreich anzupassen. Der Vorteil einer Gesamtausschreibung für Krankenhäuser ist, dass sie schnell einen Überblick der
günstigsten Anbieter für die Produkte bekommen. Der Nachteil besteht darin, dass der Fokus auf den Preis gerichtet ist und nicht immer die Qualität im Vordergrund steht.
1.2. Zielsetzung
Das vorwiegende Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, wie sich das Unternehmen Boston Scientific auf die neuen Marktverhältnisse in Österreich einstellen muss bzw.
wie sich das Unternehmen gegen die drohenden Markteinbußen verändern sollte, um weiterhin am österreichischen Markt erfolgreich zu sein.
Im theoretischen Teil dieser Arbeit wird die Bedeutung von Change Management eine große Rolle einnehmen. Als Einleitung wird das Thema Change Management genau erklärt und laut der Literaturrecherche beschrieben. Des Weiteren werden in diesem Kapitel die Rollen im Change Management und deren Aufgaben genau beschrieben und beleuchtet.
Es soll auch untersucht werden, welche Rolle Change Management in einem Technologie Konzern wie Boston Scientific spielt. Danach sollen die Herausforderungen an Change Management an einem modernen Konzern erklärt werden.
Der Change Management Prozess ist einer der wesentlichen Bestandteile der theoretischen Arbeit. In diesem Kapitel werden die einzelnen Schritte für einen Change Prozess erläutert. Von der Vorbereitung bis hin zur Kontrollphase werden alle diese speziellen und wichtigen Modelle für einen Change Prozess erklärt. Auch die Verbindung zum Projektmanagement ist ein wesentlicher Teil der theoretischen Arbeit.
Im theoretischen Teil wird auch die Markt- Charakteristik des österreichischen Marktes für Medizintechnik erklärt. Es soll auch dargestellt werden, in welchem Verhältnis der österreichische mit dem deutschen Markt steht, da sich die Preise um bis zu 70% in den beiden Märkten unterscheiden.
Die Käufermacht soll auch untersucht werden und damit soll auch gezeigt werden, wieviel der Einkauf bzw. der Arzt noch selbst entscheiden kann. In der Praxis ist es
teilweise so, dass die Einkäufer von Krankenanstalten die Medizinprodukte, auch ohne Absprache mit den Ärzten, bei den Lieferanten bestellen.
Im praktischen Teil der Arbeit soll die Unternehmensstrategie untersucht und durchleuchtet werden. Mit einer genauen Diagnose und Analyse der aktuellen Strategie werden Ansätze für die Veränderung erarbeitet. Es werden Analysen vom Unternehmen Boston Scientific zur Verfügung gestellt, damit Preisentwicklungen im Bereich der Medizinprodukte am österreichischen Markt untersucht werden können.
In diesem Schritt wird die Preisentwicklung der Preisstrategie des Unternehmens gegenübergestellt und die Vor- und Nachteile der verfolgten Strategie analysiert.
Von weiterem Interesse ist es, die Unternehmensstrategie auf die Marktverhältnisse auszurichten und darzustellen, welche Veränderungen notwendig sind.
Folgende Frage sollte somit im Rahmen der Arbeit beantwortet werden:
Wie muss sich das Unternehmen BSC verändern, um am Markt für Medizintechnik weiterhin erfolgreich zu sein?
2. Die Bedeutung von Change Management
In der heutigen Geschäftswelt ist die Bedeutung von Change Management eine nicht mehr wegzudenkende Management Methode geworden. Unternehmen müssen flexibel und kundenorientiert agieren, um die wirtschaftlichen Herausforderungen zu meistern und die Überlebenschancen ihrer Organisation langfristig zu sichern.14
Der Begriff „Change Management“ ist seit den 90er Jahren ein sowohl in der Praxis als auch in der Theorie ein vieldiskutierter Begriff geworden.
Ein effektvolles Change Management hat in Bezug auf die Globalisierung der Märkte und einer branchenübergreifenden Wettbewerbsintensivierung nichts von seiner Dringlichkeit für eine effektive und effiziente Organisationsführung verloren. Im Gegenteil, die Aktualität, aber auch die Notwendigkeit des Change Management haben durch die veränderten Wettbewerbsbedingungen auf allen Unternehmensebenen und nahezu bedingungslos von der Unternehmensgröße sowohl für Global Player als auf für Klein- und Mittelbetriebe zugenommen.15
Ein Unternehmen wie Boston Scientific, welches in der innovationsträchtigen Branche der Medizintechnik tätig ist, ist heutzutage einem fortlaufendem Wandel unterworfen. Immer neue Kundenbedürfnisse und Produktentwicklungen, gesteigerter Wettbewerb, neue IT-Lösungen oder Web Services, Outsourcing Möglichkeiten, Fusionen und Übernahmen, oder veränderte rechtliche Rahmenbedingungen stellen nur einige Gründe für die ständigen Veränderungen in Organisationen dar.
Entsprechend diesen Änderungen müssen sowohl interne, als auch externe Unternehmensprozesse und Strategien angepasst werden. Deshalb können Unternehmen nur durch effektives Change Management ihrer Geschäftsprozesse wettbewerbsfähig bleiben und langfristig erfolgreich wirtschaften. Daher ist eine Optimierung von Geschäftsprozessen in der heutigen Zeit nicht mehr weg zu denken.16
14 Vgl. (Scheer, Abolhassen, Jost, & Kirchmer, 2003) S. 2
15 Vgl. (Appel, August 2007) o.S.
16 Vgl. (Scheer, Abolhassen, Jost, & Kirchmer, 2003) S. 1
Aber nicht nur die produzierenden Medizintechnik Unternehmen wie Boston Scientific müssen ihre Strategien und Organisationsstrukturen dem Markt anpassen. Mehr und mehr wird auch den Krankenanstalten deutlich, dass der nachhaltige Umschwung eine grundlegende Neuorientierung den aktuellen Anforderungen an ein modernes Krankenhausmanagement erforderlich macht. Die Krankenanstalten werden bspw.
mit Kostensteigerungen aus Tarifabschlüssen, wachsenden Energiekosten, pauschale Budgetkürzungen aufgrund von Entscheidungen des Gesetzgebers konfrontiert. Diese Punkte und viele mehr muss eine Krankenanstalt bewältigen und das alles bei sinkenden Erlösen. Des Weiteren stehen zur Kostenreduktion auch Krankenhausschließungen sowie Zusammenlegung von Krankenhäusern in den kommenden Jahren auf dem Plan.17
Das Thema Globalisierung der Wirtschaft ist bereits seit geraumer Zeit ein allseits anwesender, aber doch nicht akut wahrgenommener Trendfaktor. Die Globalisierung der letzten Jahre betrifft nicht nur Unternehmer, sondern auch Arbeitnehmer. Dies spiegelt sich in den letzten Jahren, insbesondere mit dem Arbeitskräftetransfer, in der EU nieder. Die Auslagerung von Arbeitsplätzen in so genannte Niedriglohnländer wie bspw. Indien, sowie der Erschließung speziell des asiatischen Marktes, hat die aktuelle Marktsituation in Österreich und Europa verändert. Die Globalisierung wurde sehr oft auf Exporte und Importe von Waren reduziert, jedoch trifft diese mit dem Faktor Arbeit den Kern von betrieblichen Systemen. Damit sich eine Organisation in Hochlohnländern überhaupt behaupten kann, rücken wissensintensive Leistungen mehr und mehr in den Vordergrund. Dadurch sind wiederum, mittelständische Unternehmen gezwungen, verstärkt international zu agieren und sich gleichzeitig internationaler Konkurrenz am Heimatmarkt zu stellen.18
Grundsätzlich geht es beim Change Management darum, eine optimale Planung des Weges vom Start bis hin zum Ziel des Projektes zu erreichen. Change Management beschäftigt sich nicht mit der inhaltlichen Definition des Ziels und genauso wenig mit den Entwicklungen von Methoden. Da es eine 100% Trennung zwischen Weg und Ziel nicht gibt, so liegt der Fokus eindeutig auf der Darstellung und Planung des
17 Vgl. (Behrendt , 2009) S. 3
18 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 1
Weges zum Ziel und nicht in der Anwendung von Methoden und Verfahrensweisen der strategischen Zielplanung.19
Change Management ist damit, eine optimale Variante, eine Organisation an den Markt anzupassen. Ein Change Management Prozess richtet sich vor allem nach innen einer Organisation, also auf die Mitglieder der zu wandelnden Organisation bzw. des sich in Veränderung befindlichen Abteilung, Division, Unternehmen, usw..
Das Ziel dabei ist, die im Rahmen des strategischen Managements abgeleitete optimale Anpassung umzusetzen. In der Literatur ist noch nicht klar, ob letztlich die Findung einer optimalen Strategie oder deren Umsetzung die größere Herausforderung darstellt. Fakt ist aber, dass nur die Kombination von beidem letztlich zum Ziel eines nachhaltigen Unternehmenserfolgs führt. Woraufhin eine geeignete Strategie eine durchaus notwendige, aber noch keine hinreichende Bedingung für Erfolg bedeutet.20
Damit eine Organisation erfolgreich wirtschaften kann, ist es wichtig, sich an den Markt und seinen Bedürfnissen anzupassen. Wenn in einer Organisation von Change Management gesprochen, oder eben an Veränderungen gearbeitet wird, dann bedeutet das fast immer Widerstand, in Kombination mit Veränderung. Gerade in der heutigen Zeit sind Veränderungen in Organisationen nur zu oft mit harten persönlichen Einschnitten verbunden. Das führt häufig dazu, dass betroffene Mitarbeiter vorab negativ und ablehnend auf die geplanten Veränderungen reagieren. Daraus ergeben sich Widerstände, die gegen das Veränderungsvorhaben aufgebaut werden. Widerstände können auf zwei verschiedenen Ebenen auftreten.
Zum einen gegen den ganz normalen Beratungsansatz und zum anderen gegen die Veränderungen, welche durch das Beratungsprojekt an sich ausgelöst bzw.
angestoßen werden.21
Dass Widerstände bei Veränderungsprojekten entstehen, ist ein ganz normales menschliches Verhalten. Entscheidend für den Erfolg eines Projektes ist es aber, dass die betroffenen Mitarbeiter eine Veränderung akzeptieren und sich mit den Maßnahmen auseinander setzen können. Diese Akzeptanz ist sicherlich eine
19 Vgl. (Lauer, 2014) S. 4
20 Vgl. (Lauer, 2014) S. 4
21 Vgl. (Bartscher & Stöckl, Veränderungen erfolgreich managen , 2011) S. 166
Grundvoraussetzung, damit Veränderungsprojekte erfolgreich umgesetzt werden können und nicht an den Widerständen scheitern.22
2.1. Beschreibung von Change Management
Der Begriff „Change Management “ ist in Organisationen sehr präsent. Das Outsourcing von Betrieben bzw. Betriebsteilen ins ferne Ausland ist für Organisationen sehr attraktiv und haben in letzter Zeit sehr stark zugenommen.23
Es hat sich gezeigt, dass ein Begleiten von solchen unternehmensinternen Veränderungsprozessen, vor allem durch ein aktives, zielgerichtetes Change Management, eine optimale Möglichkeit für die Mitarbeiter bietet. Dadurch können diese effizient begleitet und durch die Prozesse geführt werden.
Der Einsatz von Change Management sollte dabei der Situation angepasst sein, da Change Management keine klar definierten Schritte vorgibt, sondern diese müssten sich vielmehr an dem aktuellen Wandel orientieren. Change Management ist dafür ausgelegt, Techniken zu beschreiben, welche sich gezielt mit den menschlichen Aspekten und deren Auswirkungen auf organisationsinterne Veränderungen befassen. Dadurch wird die gewünschte Veränderung auch effektiv und dauerhaft umgesetzt.24
Da die meisten unterschiedlichen Veränderungsansätze vorwiegend in den USA und in Japan entwickelt wurden, ergeben sich auch unterschiedliche Betrachtungsweisen aus verschiedenen Kulturkreisen. Das bedeutet auch, dass die Veränderungs- prozesse auf die dortigen Anforderungen zugeschnitten sind. Eine direkte Übertragung der revolutionären top-down- und der evolutionären Bottom- up- Ansätze würde und kann in europäischen Unternehmen nicht zum Erfolg führen.25
Daher ist ein exakt zugeschnittenes und geplantes Change Management Konzept für europäische Unternehmen erforderlich. Die Stärke eines europäischen Change Management Konzepts ist es, dass dieses die Stärken beider Ansätze vereinigt und die Integration partizipativ-operativer und strategisch-hierarchischer Elemente
22 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 42
23 Vgl. (Ahlers, 2008) S.3
24 Vgl. (Groten, 2007) S. 11
25 Vgl. (Günther, 2006) S. 5
garantiert. Die Stärken sollten weiter forciert und ausgebaut werden und die Schwächen, die sich bei der Umsetzung der unterschiedlichen Ansätze ergeben haben, müssen erkannt und eliminiert werden.26
Einer der wichtigsten Grundsätze für die erfolgreiche Umsetzung eines Change Projektes in einer europäischen Organisation ist die Integration von Management und Mitarbeitern, von operativen Maßnahmen und strategischen Vorgaben zu einem
„Down-up“- Ansatz (Abb. 1.)27
Abb.: 1. Die Kombination als europäischer Weg zur Veränderung28
Das Ziel sollte bei einem Veränderungsprozess sein, die strategische Ebene mit Top- down- Ansatz mit der operativen Ebene welche eher einen Bottom- up– Ansatz verfolgt im Einklang zu bringen. Eine solche Kombination aus „top- down“ und
„Bottom- up“ ist für europäische Unternehmen sicherlich besser ausgelegt, da diese den europäischen Standards und Werten entsprechen.29
Da aber erfolgreiche Veränderungsprozesse die Basis für ein gesundes Organisationswachstums bilden, ist es von enormer Bedeutung zu beachten, dass
26 Vgl. (Günther, 2006) S. 5
27 Vgl. (Günther, 2006) S. 5
28 Vgl. (Günther, 2006) S. 5
29 Vgl. (Günther, 2006) S. 6
nicht immer alle Change Projekte erfolgreich verlaufen und diese im ungünstigsten Fall zur Liquidation des Unternehmens führen können.30
Ein geplanter Unternehmenswandel verfolgt alle absichtlichen, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Anstrengungen zur antizipativen und zielgerichteten Organisationsgestaltung mit dem Ziel, eine Organisation so effektiv und effizient wie möglich zu formen.
2.2. Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Unternehmenswandels
Es hat sich in der Literatur gezeigt, dass es keinen „one best way“ für einen erfolgreichen Unternehmenswandel gibt. Im Konkreten kommt es darauf an, welche Veränderungsziele verfolgt werden, wie die internen und externen Rahmenbedingungen vorzufinden sind und vor allem, welches Verhalten die Führungskräfte eingenommen haben.31
Der Begriff „Change Management“ ist in der Wirtschaft bereits ein fixer Bestandteil im Wortschatz eines jeden Betriebswirten, jedoch bewirkt Change Management an sich allerdings noch keinen Erfolg. Eine Veränderung in einer Organisation kann um des Wandels willen mit unklarer Zielorientierung eher zu negativen Effekten bzw.
Outcomes führen. Deshalb sind die Planung und Steuerung eines Veränderungsprozesses in einer Organisation in Richtung einer nachhaltigen Zielerreichung und einer Nutzung von Marktchancen und Antizipation von Risiken betroffen.32
Viele Unternehmer verlieren ihr Ziel aus den Augen und haben vergessen, sich bei Projekten vorher zu überlegen, was man am Ende erreichen möchte. Entscheidend ist es auch zu wissen, an welchen Indikatoren man messen will, ob und wie weit das erreichte Projekt auch jenes ist, welches man eigentlich wollte. Diese Parameter gehören schon länger zur Basisausstattung kluger Change Manager. Es ist häufig der Fall, dass während der Projektphase oder Durchführung einer beschlossenen Aktion sich das Ziel selbst verändert, das mit dieser Handlung angestrebt wurde. In der Praxis wird an dieses Szenario oft nicht gedacht und da hilft nur eins, sich der laufenden Veränderung bzw. dem neuen Ziel bewusst zu werden und dafür zu
30 Vgl. (Weiand, 2013) S. 2
31 Vgl. (Weiand, 2013) S. 7
32 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 6
sorgen, dass auch Anlässe und Ziele einer laufenden Überprüfung unterzogen werden.33
Für die Teilnehmer eines Veränderungsprojektes macht die Arbeit und das Teamwork zunehmend mehr Spaß dabei zu sein und als Teil des Projektes mitarbeiten zu können. Die Teilnehmer zittern und geben ihr Bestes, ob die erhoffte Zustimmung bzw. die Erfolge des Projektes sich zeigen. Bei einem Scheitern des Projektes sind die Teilnehmer enttäuscht und so kann man auch bei Fehlern im Change Management dieselben Depressionen im Projektverlauf erleben, wie es bspw. die Kollegen auf Aktienmärkten erleben.34
Damit ein Scheitern eines Veränderungsprojektes erst gar nicht entsteht, ist es eben wichtig, sich die folgenden Erfolgsfaktoren bewusst werden zu lassen. Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist der Spaß an der Arbeit und selbst bei all der kühlen Systemrationalität geht es bei allen Analysen und Erklärungen auch um diesen. Die psychischen Prozesse sind mit allen Teilnehmern eines Change Projektes gekoppelt und im Fall eines Erfolges kommt es dann zu entsprechenden Stimmungslagen.35
Daher ist es notwendig, bei Change Projekten die folgenden kritischen Erfolgsfaktoren zu beachten:
„Top Management Commitment“
„Motivation und Akzeptanz“
„Teamstruktur“
„Konfliktmanagement“
All diese oben genannten Punkte zielen auf einen Sachverhalt ab: die aktive Einbindung der Mitarbeiter in die Veränderung. Genau hier liegt die Erfolgschance von Veränderungsprojekten, welche auch erkannt werden müssen. Aber selbst unter Berücksichtigung dieser kritischen Erfolgsfaktoren können erfolgsversprechende Change-Management-Projekte scheitern.36
33 (Doppler, 2011) S. 22
34 Vgl. (Petersen, 2001) S. 196
35 Vgl. (Petersen, 2001) S. 196
36 Vgl. (Günther, 2006) S. 80
Das Veränderungsprojekte scheitern können, ist keine Seltenheit mehr. In der Literatur spricht man von 70% der gescheiterten Change Projekten. Dabei sollten diese Zahlen mit Vorsicht betrachtet werden, da ein Scheitern eines Veränderungsprozesses genauer zu untersuchen ist und die Gründe für das Scheitern sollten aufgearbeitet werden, um einen Lerneffekt daraus zu erzielen.
Durch die Zahl der gescheiterten Change Projekte wird klar, dass ein professionelles Change Management durchaus Sinn macht.37
Wer in einer Organisation Mitarbeiter für ein Veränderungsvorhaben gewinnen will, von dem sie selbst betroffen sind, der wird sich bemühen müssen, das Team davon zu überzeugen, was er mit ihnen vorhat. Wer sich gegen dieses Prinzip weigert, verursacht geradezu Abwehr und Widerstand. Ein Erfolgsrezept ist jedoch das Vorgehen, die Mitarbeiter an der Gestaltung der Zukunft zu beteiligen, die doch ihre eigene sein soll und dadurch Vertrauen und Glaubwürdigkeit aufbauen. Die Vertrauensbasis zwischen Mitarbeiter und Change Manager wird umso mehr benötigt, je mehr der Change Manager bzw. die Organisationsführung bei der Umsetzung der Ideen auf die Mitarbeiter angewiesen sind.38
Dazu muss man sich intensiv mit der Ausgangssituation der Mitarbeiter befassen, sie bei ihren zentralen Fragestellungen abholen, wie zum Beispiel:
Warum überhaupt etwas ändern?
Warum so und nicht anders?
Mit welchen Konsequenzen müssen wir rechnen?
Welche Rollen sollen wir bei dem Ganzen spielen?
Was gibt es zu gewinnen, was möglicherweise zu verlieren?
Ein entscheidender Erfolgsfaktor wird sicherlich Offenheit und Ehrlichkeit in den Gesprächen mit den Mitarbeitern sein.39
Im Folgenden werden die wesentlichen Erfolgsfaktoren von Change Management Prozessen erläutert:
37 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 6
38 Vgl. (Doppler, 2011) S. 24
39 Vgl. (Doppler, 2011) S. 24
Veränderungsvision: welche in konkrete (für die Mitarbeiter und Kunden erkennbare, zweckmäßige und anspruchsvolle) Zielvorgaben und Maßnahmen umgesetzt werden können. Ein gewisser Anteil der Zielvorgaben sollte kurzfristig geplant werden, damit sich die ersten Erfolge relativ schnell zeigen. Die motivierende Wirkung daraus stärkt das Selbstbewusstsein der Mitarbeiter und fördert somit die langfristig orientierte Projektarbeit.40
Einbinden der Mitarbeiter: mach Betroffene zu Beteiligten. Die bereichs- und hierarchieübergreifende Einbindung von Mitarbeitern und die Zusammenarbeit bei Veränderungsprojekten ist eine Voraussetzung für einen Projekterfolg.
Kommunikationsstrategie: diese sollte für alle Mitarbeiter offen und vertrauensvoll gestaltet werden und fördert somit den kulturellen erforderlichen Wandel.41
Top Management Commitment: tiefgreifende Projekte und Veränderungsprozesse einer Organisation sind von Anfang an zum Scheitern verurteilt, wenn sie nicht die volle Unterstützung des Top Managements erhalten. Das setzt natürlich voraus, dass die oberste Führungsebene mit den Zielen und dem Vorgehen des Change Projektes vertraut ist und sich auch damit identifizieren kann.42
40 Vgl. (Weiand, 2013) S. 8
41 Vgl. (Weiand, 2013) S. 8
42 Vgl. (Weiand, 2013) S. 8
Einer der häufigsten Gründe, warum Change Management Projekte scheitern, sind offenbar zu viele Aktivitäten ohne eine klare Rangfolge. Weitere erfolgsverhindernde Probleme sind Interessen- und Zielkonflikte der beteiligten Personen eines Veränderungsprozesses.
Folgende Faktoren können einen Change Management Prozess negativ beeinflussen:
Unscharfe, nicht verständliche Visionen: stehen an erster Stelle, warum Projekte nicht erfolgreich zu Ende geführt werden. Die Mitarbeiter verfolgen kein klares Leitbild, welches ihnen eine Orientierungshilfe geben sollte und die Kräfte der Mitarbeiter bündelt.
Fehlendes Problemverständnis: ist oft das Resultat von unscharfen und nicht verständlichen Visionen im Change Prozess. Daher wird es nicht gelingen, eine breite Akzeptanz für grundlegende Veränderung zu erzielen.
Unzureichende Kommunikation: ist das Problem, welches am häufigsten auftritt. Die schlechte Kommunikation ist Auslöser dafür, dass Aufgaben und angestrebte Veränderungen zaghaft durchgeführt werden und der Sinn der Aufgabe nicht klar transportiert wird.
Fehlender Mut: Wenn die Promotoren eines Veränderungsprojektes nicht klar unterstützt und die Opponenten erkennbar sanktioniert werden, schwindet die Bereitschaft für tiefgreifende Veränderungsaufgaben.43
Zu wenig Zeit: wird meistens in der Planungsphase falsch eingeplant und die Mitarbeiter sind nicht motiviert, da das Ziel nicht SMART genug und bereits für sie unerreichbar ist.44
43 Vgl. (Weiand, 2013) S. 8
44 Vgl. (Weiand, 2013) S. 8
Die folgende Abbildung 2. zeigt nochmals die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren, welche bei einem Veränderungsprozess eine wesentliche Rolle spielen.
Abb.: 2. Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren eines Change Projektes45
2.3. Der Unternehmenswandel
Ein nachhaltiger Unternehmenswandel benötigt vor allem die Berücksichtigung und die Anpassungsfähigkeit von externen und internen Trends.46
Ein internes Engagement für die Veränderung ist dann hergestellt, sobald die Menschen emotional in den Change Prozess eingebunden sind und rund um die Veränderung miteinbezogen werden. Die Mitarbeiter müssen intern einen starken Wunsch haben, damit diese auch der Veränderung zustimmen, wie bspw. der Wunsch zu lernen, oder einen Einfluss auf die Unternehmensausrichtung zu haben. Normalerweise sind externe Motivationsfaktoren stärker zu bewerten wie Bonuszahlungen, jedoch sollten interne als auch externe Motivationsfaktoren kombiniert werden.47
45 Vgl. (Weiand, 2013) S. 9
46 Vgl. (Peggy Holman, 2007) S. 60
47 Vgl. (Peggy Holman, 2007) S. 62
Dabei können die Gründe für einen Unternehmenswandel extern wie intern verursacht werden. Bei externen Gründen stehen Organisationen einer zunehmend dynamischen Umwelt gegenüber, die immer ständige Anpassung der eigenen Strukturen erfordert. Es ist natürlich auch das Ziel, den Absatz bzw. auf den vorausgehenden Beschaffungsmärkten erfolgreich zu sein. Der externe Wandel wird dabei durch die folgenden Punkte stark geprägt:
das Marktumfeld
die Politik
die Technologie
die Ökologie
die Gesamtwirtschaft
der zunehmende Wettbewerb
die Markthoheit einzelner Organisationen48
Die internen Gründe für den Anstoß einer Organisationsveränderung unterscheiden sich zu den äußeren Einflüssen darin, dass es keinen äußeren Veränderungsimpuls auf die Organisation gibt. In einigen Organisationen wird der Wandel durch das Wachstum des Unternehmens in eine Situation gebracht, in der krisenhafte Symptome entstehen und diese dann einen Organisationswandel erforderlich machen.49
2.3.1. Erläuterung externer Wandel
Organisationen werden in der Literatur auch als sogenannte sozio-technische Systeme bezeichnet, was bedeutet, dass diese Unternehmen aus sozialen (Menschen) und technischen (z. B. Maschinen) Elementen bestehen. Soziale Systeme sind dafür geschaffen um zwei Probleme zu lösen, das der Ordnung und das der Stabilität. In Organisationen wird Ordnung durch die eigene interne Organisation und durch Regeln zum Ablauf des Geschäfts erzeugt. Ein Unternehmen ist erst dann am Markt stabil, wenn sich die Organisation erfolgreich am Markt behauptet hat und nicht in eine bedrohende Krise stürzt.50
48 Vgl. (Lauer, 2014) S. 13
49 Vgl. (Lauer, 2014) S. 22
50 Vgl. (Lauer, 2014) S. 13
Damit es nicht zu einer lebensbedrohenden Krise kommt, ist es entscheidend, rechtzeitig zu erkennen, wann eine Veränderung erforderlich wird. Dazu lassen sich in der Regel drei Hauptkategorien identifizieren, welche einen Anlass für einen Change Prozess in einer Organisation auslösen können:
erstens - betriebswirtschaftliche Auslöser,
zweitens - Auslöser, welche einen volkswirtschaftlichen Hintergrund haben
drittens - Auslöser, die durch informationstechnische Einflussfaktoren bestimmt sind.51
Dabei ist zu beachten, dass die volkswirtschaftlichen Auslöser hauptsächlich externer Faktoren zuzuteilen sind. Da diese auf die Unternehmung von extern einwirken und dadurch auch die betriebswirtschaftlichen sowie auch die informationstechnischen Faktoren in interne und externe Auslöser eingeteilt werden.52
Wenn sich Organisationen nicht vollständig abgrenzen, sondern mit ihrer Umwelt im Austausch stehen, dann spricht man von offenen Organisationen. Das trifft für Unternehmen zu, welche in zahlreichen Märkten (Beschaffungsmarkt, Kapitalmarkt, Arbeitsmarkt, Absatzmarkt) eingebunden sind und ohne diese Einbindung auch nicht lebensfähig wären. Entscheidend ist es, dass diese Umwelt selbst nicht stillsteht, sondern sich weiterentwickelt.53
Es wird in der Theorie die These vertreten, dass Unternehmen zunehmend mehr Komplexität zulassen müssen, um sich der steigenden Umweltdynamik erfolgreich entgegenzustellen. In der Literatur lassen sich die folgenden sechs Unternehmensumwelten unterscheiden:
Die soziale Umwelt: Diese umfasst hart messbare Fakten wie die Soziodemografie, aber auch eher qualitative Daten zu Lebensstilen oder sozialen Wertvorstellungen.
51 Vgl. (Baumöl, 2008) S. 24
52 Vgl. (Baumöl, 2008) S. 24
53 Vgl. (Lauer, 2014) S. 14
Die gesamtwirtschaftliche Umwelt: Umfasst das generelle wirtschaftliche Umfeld, welches alle Unternehmen betrifft. Konjunkturelle Entwicklungen als auch Änderungen der Wirtschaftsstruktur sind hier zu berücksichtigen.54
Die politische Umwelt: Politische Rahmenbedingungen, politische Stabilität, Gesetzesänderung, aber auch Machtwechsel bilden die Inhalte dieser Kategorie.
Die technologische Umwelt: Die Richtung und die Geschwindigkeit technologischen Fortschritts sind maßgebliche Informationen aus diesem Segment. Dabei interessieren sowohl Grundlagen- als auch angewandte Forschung.
Die ökologische Umwelt: Der Wandel von Klima, Fauna und Flora, das Vorkommen oder die Erschöpfung von Bodenschätzen sind wichtige Inhalte dieses Sektors.
Die institutionelle Umwelt: Hierunter reihen sich sowohl die physikalische (z.B. Verkehr, Telekommunikation, Elektrizität) als auch die intellektuelle Infrastruktur (z. B. Schulen, Hochschulen, Forschungsinstitutionen) ein.55
Abb.: 3. Die Kategorien der Unternehmensumwelt56
54 Vgl. (Lauer, 2014) S. 16
55 Vgl. (Lauer, 2014) S. 17
56 Vgl. (Lauer, 2014) S. 17
Die aufgezählten Unternehmensumwelten spielen in der Praxis eine erhebliche Rolle für den täglichen Geschäftserfolg. Diese Einflussfaktoren können einer Organisation ebenso schaden, wie auch einen Aufschwung verleihen. Hier ist es erforderlich, die geeignete Unternehmensstrategie zu wählen und diese an den Markt anzupassen.
Zusammenfassend für das Kapitel kann man also festhalten, wenn Organisationen langfristig erfolgreich wirtschaften möchten, müssen sie sich an die Umwelt anpassen und sollten dazu noch eine geeignete Strategie finden.57
2.3.2. Erläuterung interner Wandel
Nicht nur die äußeren Einflüsse können einen Wandel auslösen. Es existiert noch eine zweite Ursache für Wandlungsbedarf, die auf internen Entwicklungsprozessen beruht. Damit diese Prozesse leichter zu verstehen sind, wird hierfür der Vergleich zur menschlichen Entwicklung gezogen. Da ein Mensch in seinen Entwicklungsphasen verschiedenen Stationen und Phasen durchläuft, kann man hier gut den Vergleich ziehen. Im übertragenen Sinne bedeutet dies, dass auch Unternehmen so etwas wie eine Pubertät und eine Midlife-Crisis durchlaufen. Beim Menschen ist es so, dass man die erfolgreiche Überwindung solcher Entwicklungskrisen in der Regel zu höherer Reife führt und auch für die Organisationsentwicklung kann dies reklamiert werden. Der Unterschied zum extern ausgelösten Wandel liegt hier allgemein darin, dass es keinen äußeren Veränderungsimpuls gibt, da allein durch Wachstum des Unternehmens eine Situation ausgelöst werden kann, die krisenhafte Symptome nach sich zieht und einen Wandel erforderlich macht.58
Bevor eine Weiterentwicklung der Organisation stattfindet, werden auf der nächsten Seite drei Stadien unterschieden, welche in spezifischen Krisenzeiten angewendet werden.
57 Vgl. (Lauer, 2014) S. 16
58 Vgl. (Lauer, 2014) S. 21-22
Abb.: 4. Der Lebenszyklus einer Organisation59
Die Pionierphase einer Organisation ist die Gründungsphase einer Unternehmung, welche meistens durch den Unternehmensgründer dominiert wird. In dieser Phase wird häufig improvisiert und eine direkte Kommunikationsform prägt das Bild zwischen dem Unternehmensgründer und seinen Mitarbeitern. Die Praxis hat gezeigt, dass häufig ein kreatives Chaos herrscht. Die Kundenwünsche werden oft direkt und unbürokratische behandelt, jedoch sind die Produkte und Leistungen noch nicht ganz standardisiert. Sollte das Unternehmen durch seine Kundennähe und das Service stark wachsen, dann stößt diese Art der Unternehmensführung natürlich an seine Grenzen und es entsteht eine intern verursachte Krise. Damit diese Krisensymptome beseitigt werden können, ist es notwendig, dass die Organisation die nächste Entwicklungsphase erreicht, die Differenzierungsphase ist vonnöten.60
In der Differenzierungsphase hat die Organisation das Organisationsproblem überwunden, indem der Gründer Aufgaben und Verantwortlichkeiten an seine Mitarbeiter delegiert. Es bilden sich spezialisierte Abteilungen mit eigenen Führungskräften an der Spitze der Abteilung. Damit die Koordination zwischen diesen neuen Abteilungen ermöglich wird, wird gleichzeitig ein höheres Maß an Standardisierung und Abläufen erforderlich. In dieser Phase kommen größere Maschinen und neuere Technologien zur Effizienzsteigerung zum Einsatz. Was
59 Vgl. (Lauer, 2014) S. 22
60 Vgl. (Lauer, 2014) S. 23
wiederum die Gefahr beinhaltet, in einer Bürokratiekrise zu landen. Wenn die betriebenen Maschinen und Technologien einen höheren Stellenwert einnehmen wie die Mitarbeiter, entstehen automatisch Spannungsfelder, welche wiederum Kommunikationsbarrieren zwischen den Abteilungen bis hin zu kriegsähnlichen Konflikten beinhalten. Als Folge findet nicht mehr ausreichende Koordination zwischen den Unternehmensabteilungen statt, was zu Ineffizienz und Fehlern in der Produktion oder z.B. in der Kommunikation mit dem Kunden führt. Da man sich nun automatisch auf sich und seine Abteilung im „Kampf “ gegen den Mitbewerber konzentriert, leidet zwangsläufig die Kunden- und Marktorientierung. Die Kunden werden so zunehmend misstrauisch und kehren dem Unternehmen den Rücken zu.
Überleben kann das Unternehmen jetzt nur durch Integration.61
In der Integrationsphase kann mit Kundenbeziehungspflege deutlich nach innen und außen übertrieben werden. Auf einem anderen höheren Niveau wird die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen aber auch mit dem Kunden wieder hergestellt. Kollegiale Führung des Unternehmens nach innen ist hier genauso wichtig, wie die kooperative Netzwerkbildung mit Zulieferern und Kunden. In dieser Phase wird wieder in die eigenen Mitarbeiter durch Personalentwicklungsmaßnahmen investiert und man hat zugleich ein Ohr am Kunden um dessen standardisiertes Produkt nach seinen Wünschen weiterzuentwickeln.62
2.4. Welche Rolle spielt CM in einem Technologie Konzern
Change Management passt perfekt in unser schnelllebiges Zeitalter, wo die neuesten Technologien von heute Morgen bereits veraltet sind. Es wird zwar nicht bestätigt, dass es besser wird, wenn es anders wird, jedoch wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden. Dieser Aufbruch zu neuen Ufern ist meist komplex, aber keinesfalls trivial und sollte daher gut geplant und gemanaged werden. Neue Möglichkeiten sind in der heutigen Zeit reichlich vorhanden. Die zentrale Herausforderung ist jedoch sie lebendig, real zu machen und sich durchzusetzen.63
61 Vgl. (Lauer, 2014) S. 24
62 Vgl. (Lauer, 2014) S. 24
63 Vgl. (AI-Ani, Change Management und Unternehmenserfolg / Grundlagen - Methoden - Praxisbeispiele, 2000) S. 13
Die Frage stellt sich in der Praxis häufig, warum sind Veränderungen so mühsam umzusetzen? Warum sich Organisationen in selbstproduzierenden Problemen verstricken? In der Praxis gibt es oft den Effekt, dass sich Mechanismen und Prozeduren, welche sich einmal bewährt haben, oder einmal getroffene Lösungen und Entscheidungen in der Organisation zu sehr verankert haben. Dieses "Lock In"
setzt sich auch gegenüber potentiell effizienteren Lösungen durch. Die Organisationen, welche derart konservativ agieren, bekommen ja gerade in Zeiten, in denen sich das ökonomische, technologische und politische Umfeld rasant verändert Probleme, welche zur Unstabilität führen kann bis hin zum Existenzverlust. 64
Ein wichtiger Punkt für Change Management in Organisationen ist neben der Initiierung von Veränderungen die Implementierung von neuen Strategien, Strukturen, IT-Systemen und Verhaltensweisen. Zur erfolgreichen Implementierung von Veränderungs-maßnahmen werden in vielen Organisationen aber nicht ausreichend Ressourcen bereitgestellt. Der Grund dafür ist, weil Organisationen eher auf Routinesituationen eingerichtet sind und deshalb nicht genügend Ressourcen und Skills besitzen, um umfangreiche und komplexe Change Implementierungs- programme zu planen und umzusetzen. Die Anforderungen an solche Veränderungsmaßnahmen werden oftmals unterschätzt und damit ist das Projekt bereits am Anfang zum Scheitern verurteilt. Es fehlt dabei oft an der richtigen Kommunikation, an der klaren Verantwortungsverteilung und der Unterstützung der integrierten Mitarbeiter. 65
Häufig tut sich bereits bei der Planung von Veränderungen die Frage auf, bei welcher Ebene werden die Schwerpunkte einer solchen Veränderung notwendig und wo werden diese weniger notwendig sein. So ist es erforderlich, eine angemessene Planung und Analyse vorab durchzuführen, welche erst dann möglich ist, wenn die Ziele der Veränderung und die damit verbunden Folgen nachhaltig und ausreichend diskutiert wurden.66
64 Vgl. (AI-Ani, Change Management und Unternehmenserfolg / Grundlagen - Methoden - Praxisbeispiele, 2000) S. 15
65 Vgl. (AI-Ani, Change Management und Unternehmenserfolg / Grundlagen - Methoden - Praxisbeispiele, 2000) S. 17
66 Vgl. (Stolzenberg & Heberle, 2009) S. 3
In der heutigen Zeit werden die Wettbewerber immer flexibler und rascher auf Marktveränderungen und ein wandelndes Kundenverhalten und kundenbezogenes Anspruchsdenken einstellen. Der „kalkulierbare“ Kunde als zu verlässlicher und kontinuierlicher Abnehmer angebotener Leistungen gehört immer mehr der Vergangenheit an. Daher ist es für Technologiekonzerne extrem wichtig, sich in der aktuellen Zeit an den Markt und an seine Kundenbedürfnisse anzupassen.67
Als die relevanten Veränderungen eines modernen Technologiekonzerns lassen sich insbesondere die folgenden drei großen Bereichen zuordnen:
Steigende Internationalisierung bzw. Globalisierung von Markt und Kapital
Wachsender technischer Standard in nahezu allen wertschöpfungsrelevanten Bereichen
Zunahme der Heterogenität der Wettbewerbsstrukturen und anspruchsvolleren Kundengruppen mit sehr differenzierten Kundenansprüchen
Die zunehmende Globalisierung ist sicherlich auch ein gewisser Auswirkungsgrad für Change. Durch die kürzeren Zeitabstände in der Kommunikation ist der gesamte Markt schneller geworden und somit sind auch Technologie – und Innovationsschübe auf den Markt eingetroffen. Durch das Internet ist die Welt kleiner geworden und natürliche Entfernungen verlieren ihre Barrieren. 68
2.4.1. Interne oder externe Berater
In vielen Organisationen gibt es Denkweisen, welche die Einstellung und Verhaltensmuster, sowie das Führungsverhalten von Managern, Mitarbeitern und dadurch insbesondere den Erfolg des Unternehmens in besonderer Weise zum Ausdruck bringen. Das ist das Vorgehen, wie in Organisationen eine Unternehmenskultur gebildet wird. Veränderungsprozesse, welche mit dem Ziel der Optimierung interner Abläufe oder einer strategischen Neuausrichtung einer Organisation initiiert werden, rufen zumeist Veränderungen auf verschiedenen Hierarchien, Ebenen und mehreren Bereichen hervor. Es ist klar, dass solche Veränderungen leichter durchzuführen sind, je offener die Unternehmenskultur ist.
67 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 2
68 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 2-3
Organisationen werden herausgefordert eine Unternehmenskultur zu entwickeln, welche die Veränderungen unterstützt und nicht blockiert.69
Eine deutliche Hilfestellung bei Veränderungsprozessen sind die sogenannten Berater. Interne Berater sind Personen, welche eine beratende Tätigkeit ausführen und zugleich Mitarbeiter dieser Organisation sind.70
Als externe Berater bezeichnet man dagegen Berater, die kein festes Mitglied (Mitarbeiter) des Unternehmens sind. Der externe Berater erhält für seine Arbeit eine Vergütung in Form eines Honorars. Jedoch ist er wirtschaftlich (weitgehend) unabhängig und nicht weisungsgebunden gegenüber dem Kunden. Die wirtschaftliche Zugehörigkeit zum Auftraggeber bzw. Kunden der Beratung (Unternehmen/Klienten-System) in Form eines Mitarbeiterstatus, stellt somit eine wesentliche Voraussetzung für interne Berater dar.71
Im klassischen Sinne unterstützt der Berater (intern als auch extern) den Geschäftsführer einer Organisation einerseits mit moderierenden Maßnahmen und andererseits mit Zusammenfassungen zum Projektverlauf im Lenkungsausschuss, wie es zum Beispiel um den aktuellen Status des Projekts mit „Ampelfunktion“ oder dem Risikomonitor steht.
Andererseits fungiert die Funktion des Beraters für den Geschäftsführer als
„Sprachrohr bzw. Sonde“ welches im Sinne einer Sensibilisierung tätig wird und bspw. die folgende Informationen an den Geschäftsführer weitergibt:
„Es besteht gerade aktueller Handlungsbedarf im Bereich der Kommunikation, denn im Geschäftsbereich X werden keine Ressourcen mehr bereit gestellt für den Systemtest und diese lehnt die Trainingsverantwortung ab. Es werden die nötigen Ressourcen benötigt, damit die Abteilung den erhöhten Auftragseingang bewältigen kann.“72
69 Vgl. (Bolz, 2013) S. 6
70 Vgl. (Bartscher & Stöckl, Veränderungen erfolgreich Managen- ein Handbuch für Change Manager und Interne Berater, 2011) S. 80
71 (Bartscher & Stöckl, Veränderungen erfolgreich Managen- ein Handbuch für Change Manager und Interne Berater, 2011) S. 80
72 Vgl. (Keuper & Groten, 2007) S. 45
