Erklärung der Kontrollphase

Die meisten Veränderungsprojekte starten mit einem klaren Ziel am Ende eines Projektes. Am Anfang eines jeden Veränderungsprozesses steht ein klarer Projektauftrag, welcher gut geplant umgesetzt wird. Dennoch kommen viele Projekte an ihre Grenzen und scheitern, weil die Veränderungen nicht nachhaltig sind. Die Veränderungen verpuffen nach einiger Zeit und die alten Routinemaßnahmen kehren wieder ein. Um ein Scheitern einzuschränken wird empfohlen, den Projektvorschritt fortlaufend zu messen und mit vereinbarten Projektzielen abzugleichen. Anbei werden einige Instrumente zur Messung von Projektvorschritten vorgestellt:

 Balanced Scorecard

 Kundenbefragung

 Mitarbeiterbefragung

 Stakeholder- Analyse

155 Vgl. (Lauer, 2014) S. 195

156 Vgl. (Weiand, 2013) S. 290

157 Vgl. (Weiand, 2013) S. 301

Das Ziel dieser Instrumente ist es, Abweichungen vom Projektziel frühzeitig zu erkennen und mit geringerem Ressourceneinsatz gegenzusteuern.¹⁵⁸

Eine Balanced Scorecard wird als Steuerungsinstrument bei Change Controlling empfohlen. Sie integriert neben finanzwirtschaftlichen Steuerungsgrößen auch andere Dimensionen, wie z. B. Kundenprozesse, interne Prozesse oder die Lernfähigkeit einer Organisation.¹⁵⁹

Übersetzt werden kann Balanced Scorecard mit „Ausgewogener Berichtsbogen“

denn sie berücksichtigt die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen und ergänzt diese Betrachtung durch die Leistungen der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens.¹⁶⁰

Die Kundenbefragung ist eine der gängigsten Rückkopplungsinstrumente um den Erfolg eines Veränderungsprozesses zu messen. Da hier auch die Kundenzufriedenheit gemessen wird ist es umso wichtiger für Organisationen zu wissen, wie die eigenen Kunden zu den Maßnahmen der Unternehmung stehen. Ein wichtiger Vorteil der Kundenbefragung ist auch, dass man Hinweise bekommt, an welcher Stelle noch Veränderungsbedarf besteht.¹⁶¹

Auch aus Sicht der Mitarbeiter können sich die Erfolge eines Change Prozesses messen lassen. Es wird dabei die Einstellung der Mitarbeiter in Verbindung mit der durchgeführten Veränderung gebracht und gemessen, wie zufrieden die Mitarbeiter sind. Die Mitarbeiterbefragung erfasst die Meinungen und Beurteilung der Mitarbeiter in Bezug auf Arbeitsplatzbedingungen, Ziele und Aufgaben und Veränderungsmanagement.

Bei einer Stakeholder- Analyse werden die wichtigsten Interessensgruppen im Change Prozess identifiziert (z.B. Top- Management, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, Behörden, usw.). Das Ziel einer solchen Analyse ist es, mögliche Probleme mit den wichtigsten Interessensgruppen bei einem Veränderungsprojekt zu erkennen und gegeben falls gegenzusteuern.¹⁶²

Durch diese Prozesse wird ein Projektcontrolling unterstützt, welches wiederum helfen soll, den Projektverlauf auf Abweichungen vom Plan zu überprüfen und wenn notwendig, entsprechend eizugreifen und gegenzusteuern. Das Ziel sollte sein, dass

158 Vgl. (Weiand, 2013) S. 283

159 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 96

160 Vgl. (Kostka & Mönch, 2009) S. 44

161 Vgl. (Weiand, 2013) S. 88

162 Vgl. (Weiand, 2013) S. 142

ein kontinuierlicher Feedbackfluss entsteht, den der Projektleiter steuert und managet.¹⁶³

Dass ein Change Management Prozess eine komplexe Umstrukturierungs-maßnahme in einer Organisation ist, wurde in den letzten Kapiteln bereits des Öfteren aufgezeigt. Daher ist es auch unerlässlich, wenn der Veränderungsprozess ein Erfolg werden soll, sich an den gezeigten Managementtools zu orientieren und diese auch gezielt anzuwenden.

4. Methoden und Werkzeuge für einen Change Management Prozess

Wie in den letzten Kapiteln erklärt, beschäftigt sich Change Management generell mit der optimalen Steuerung und Planung eines Veränderungsprozesses.

Unternehmensveränderung kann zweifach ausgelöst werden. Zum einen durch eine notwendige Anpassung an Veränderungen im Umfeld der Organisation, oder zum anderen kann Änderungsbedarf aber auch dadurch entstehen, wenn Unternehmen größer werden und die neue Unternehmensgröße andere Strukturen und Prozesse benötigt.¹⁶⁴

Das Problem bei Veränderungen ist, dass Menschen sich für gewöhnlich gegen diese wehren. Je größer die Veränderung ist, umso stärker ist auch mit Widerstand zu rechnen. Das Problem ist nicht die Aussicht auf den neuen Ist - Zustand, sondern die Anstrengungen des Überganges, der dafür erforderlich ist. Als Widerstand gegen eine Veränderung zählt jedes Verhalten, das der erfolgreichen Umsetzung dieser Veränderung im Wege steht. Dieses Verhalten kann in unzähligen Varianten auftreten. Die meisten Menschen, die mit einer Veränderung nicht vertraut sind, halten ein ganz bestimmtes Verhalten für die häufigste Äußerungsform von Widerstand (die Sabotage). Was auch bedeutet, dass Widerstand unvermeidlich ist und immer in irgendeiner Variante auftritt.¹⁶⁵

163 Vgl. (Weiand, 2013) S. 383

164 Vgl. (Lauer, 2014) S. 11

165 Vgl. (Scheer, Abolhassen, Jost, & Kirchmer, 2003) S. 7

Der Erfolg von derartigen Veränderungsvorhaben wird maßgeblich von dem eingesetzten Verfahren und den speziellen Kenntnissen des Changemanagers gesteuert.¹⁶⁶ In Veränderungsvorhaben werden oft komplexe, aber auch schlecht definierte Aufgaben und Ziele vorgegeben. Der Projektmanager oder Change Agent ist somit auf Kooperation mit allen Beteiligten und Betroffenen angewiesen. Er ist davon abhängig, dass die Akteure ihr ganzes Wissen einbringen. Vielfach ist es so, dass sich das nicht anweisen lässt, deshalb braucht er selbst eine überzeugende Kommunikation und Verständigungsprozesse, die seine Ideen deutlich machen.

Steuerungseingriffe des Projektmanagements sind erforderlich, um Zielabweichungen zu vermeiden oder bei Zielabweichungen entsprechende Gegenmaßnahmen einzuleiten. Planung und Steuerung sind wie zwei Geschwister, die nur im Zusammenspiel erfolgreich sein können.¹⁶⁷

In den vorherigen Kapiteln wurde die Kommunikation als eine der wesentlichen Parameter beschrieben, welche bei Change Prozessen auch nicht zu vernachlässigen ist. Bei der Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten kommt es eigentlich auch immer auf die Gruppengröße an, ob eventuell Einzelgespräche ausreichen, oder eben dementsprechende Großgruppenmethoden zur Anwendung kommen sollen.¹⁶⁸

Damit Change Management einen Erfolg mit sich bringt, bedarf es einiger Methodenkompetenz und das Verständnis dazu, diese auch richtig einzusetzen. In den nächsten Kapiteln werden Methoden für die Durchführung bzw. Unterstützung von Change Management Prozessen näher beleuchtet. Es soll veranschaulicht werden, wo diese Methoden Sinn machen und was die Stärken dieser Instrumente sind. Der Schwerpunkt dieser Arbeit richtet sich nach den Großgruppenmethoden, welche auch in den nächsten Kapiteln erklärt werden, da diese einen realen Praxisbezug darstellen.

166 Vgl. (Noé, 2014) S. 5

167 Vgl. (Noé, 2014) S. 6

168 Vgl. (Krüger, 2009) S. 314