Wie bereits im Kapitel 5. erwähnt, ist Boston Scientific ein globaler Medizintechnik Konzern, welcher immer wieder neue und innovative Produkte auf den Markt bringt.
Durch die Unternehmensgröße und die Innovationsplattform, welche die Organisation aufweist, ist sie in der modernen Medizin nicht mehr weg zu denken.
In Österreichs Krankenanstalten zeichnet sich der Trend ab, dass sich die Krankenanstalten neu aufstellen und neu organisieren, um Kosten und Ressourcen zu sparen. Eine zentrale Logistik und Einkaufslösung für Krankenanstalten bringt leistungssteigernde, sowie kostensenkende Teil- und Komplettlösungen für die Materialwirtschaft und den Einkauf mit sich. Eine Krankenanstalt mit ca. 600 Betten schließt sich mit Krankenanstalten in der gleichen Größe zusammen, um Ressourcen zu sparen und Know- how zu generieren. Damit können Komplettlösungen im Bereich der Materialwirtschaft und der Logistik angeboten werden. Spezialisten mit ausgewiesenem und vielfältigem Erfahrungsschatz im Gesundheitswesen sind für die Abwicklung der Zentralisierung zuständig. Diese Vorteile für Krankenanstalten zeichnen sich nun ab und werden mittlerweile von einigen Krankenanstalten angewandt. In Deutschland ist diese Vorgehensweise bereits flächendeckend eingeführt. Diese Einkaufs- und Logistikzusammenführungen nennen sich in Deutschland GPO (Group Purchasing Organisation).
Es zeichnet sich am österreichischen Markt der Medizintechnik der Trend zur Ressourcenbündelung ab. Unter Ressourcenbündelung im Krankenhaus-management versteht sich die Zusammenführung von Einkaufsabteilungen, welche in den einzelnen Bundesländern zusammengeführt werden. Die Herausforderungen für die Medizintechnikunternehmen bestehen ab diesem Zeitpunkt darin, sich gegenüber dem Mitbewerber nicht nur auf der Produktebene durchzusetzen, sondern auch noch mit der Preisfindung und den Lieferkonditionen zu punkten.
241 Vgl. (Behrendt , 2009) S. 15
Da sich der Prozess der Ressourcenbündelung von Krankenanstalten nicht aufhalten lässt, ist es entscheidend, sich als Unternehmen auf diese neuen Herausforderungen einzustellen und die Organisation auf die neuen Parameter dementsprechend einzustellen.
Als Handlungsempfehlung für den österreichischen Markt könnte ich mir durchaus vorstellen, das Customer Service in Österreich auszulagern, damit die bestehenden Kosten gesenkt werden können. Jedoch müsste die Planung von diesem Change Prozess auf europäischer Ebene vollzogen werden, damit alle Human Ressource Parameter mit einbezogen werden können. Die HR- Abteilung muss in diesen Change Prozess unbedingt miteingebunden werden. Da ja bereits ein Customer Service in Indien installiert ist, ist die zusätzliche Integration von österreichischen Kunden kein Prozess mehr, der von Null gestartet werden muss. Um diesen Prozess in Österreich zu installieren, bedarf es einer genauen Planung und Vorbereitung.
Unter anderem muss abgeklärt werden, was mit den österreichischen Mitarbeitern geschehen soll.
Betroffen sind sämtliche Mitarbeiter, welche im Customer Service in Wien arbeiten und die ganze Vertriebsmannschaft, welche die Umstellung mit dem Kunden besprechen muss. Daher würde ich empfehlen, eine RTSC- Veranstaltung durchzuführen, da das Ziel bereits klar ist. Das Ziel dieser RTSC- Veranstaltung sollte es sein, so viele Mitarbeiter wie möglich von der neuen Ausrichtung zu überzeugen und ihnen die Notwendigkeit zu erklären.
Wie in den vorherigen Seiten beschrieben, ist durch die Zentralisierung und die Ressourcenbildung von Krankenanstalten eine neue Herausforderung für moderne Medizintechnikkonzerne aufgetreten. Die Krankenanstalten reagieren auf die Einsparungen, in dem sie von einem De- Zentraleneinkauf (also einem Einkauf pro Krankenanstalt) auf ein Zentraleinkaufsystem umstellen. Einer der wesentlichen Vorteile bei einem Zentraleinkauf besteht darin, dass günstigere Preise und Konditionen durch eine Bündelung des Bedarfs, (größere Abnahmemengen) erzielt werden können. Anbei die Graphische Darstellung wie die Zentralisierung von einem Krankenhaus und deren Beschaffungssystem aussieht.
Abb.: 21. Die Rolle des Zentraleinkaufs in einer Krankenhausorganisation242
Die Nachteile von einer zentralen Einkaufspolitik liegen darin, dass sich die Bearbeitungswege verlängern, was aus Sicht der Ärzte zu einer Verlängerung der Lieferzeit führen kann. Die Bestellungen werden teilweise nicht direkt vom Anwender an den Lieferanten weitergeleitet, sondern wird der Zentraleinkauf als zusätzliche Stelle zwischen Verbraucher und Lieferant geschaltet.
Ein weiteres Problem der aktuellen Preisverluste durch Ausschreibungen, welches den österreichischen Markt der Medizintechnik in Schwierigkeiten bringt, sind sogenannte Parallelimporte aus dem deutschen Nachbarland. Wie bereits erwähnt, ist der deutsche Markt um knapp 90% größer als der österreichische Markt. Daher besteht bei den deutschen GPO Abteilungen eine sehr kompetente und erhöhte Kaufkraft gegenüber anderen Krankenanstalten. Durch die Ressourcenbündelung von Krankenhausverbänden und Krankenanstalten haben sich die Stückzahlen der verkauften Produkte fast verdoppelt. Durch dies großen Produktabnahmen binnen kurzer Zeit ist der Preis sehr schnell tief bei manchen Produkten gefallen.
Als Handlungsvorschlag für die Neutralisierung von Parallelimporten durch Händler und Ausschreibungen kann ich nur empfehlen, dass eine Preisharmonisierung über das sämtliche Produktportfolio durchgeführt wird. Eine Preisdifferenz zum deutschen Markt sollte nicht mehr als 10% betragen.
242 Vgl. (Filler, 2015) o. S.
Durch die Preisharmonisierung über das komplette Portfolio würde man diesem Händler komplett seine Kompetenz und Vertriebsstärke nehmen und dadurch auch die Ressourcen an die neuen Preise und Margen anpassen. Was bedeuten würde, das Personal abgebaut bzw. abgeändert eingesetzt werden müsste.
Die Vergangenheit hat gezeigt, das Boston Scientific sehr erfolgreich am Markt sein kann, indem die Organisation zusätzliche Medizintechnik Unternehmen gekauft hat.
Durch diese Akquirierung von anderen Unternehmen hat die Organisation Boston Scientific nicht nur die Produkte gekauft, sondern auch die Mitarbeiter und das nötige Know- How einer solchen Organisation.
Deshalb hat sich Boston Scientific dazu entschlossen, in den wachstumsträchtigen Markt der Onkologie zu investieren. Das Unternehmen ist ja bereits, wie schon erklärt, mit einigen Produkten in diesem Markt vertreten und die Wachstumsraten steigen weiter an. Ein Grund, warum Boston Scientific in diesem Markt investiert, ist die steigende Anzahl an Krebserkrankungen jeglicher Art. Die Statistik Austria weist darauf hin, dass in Österreich alleine rund 39.000 Menschen jährlich an Krebs erkranken. Für die österreichische Bevölkerung stellen bösartige Tumor-erkrankungen, nach den Herz- KreislaufTumor-erkrankungen, die zweit häufigste Todesursache dar.243
Im Jahr 2012 wurde in Österreich bei mindestens 39.000 Menschen eine Krebsneuerkrankung diagnostiziert, wobei Männer häufiger betroffen sind als Frauen. Insgesamt starben 2011 knapp 20.000 Menschen an Krebserkrankungen in Österreich, davon ca. 10.500 Männer und gut 9.400 Frauen.
Die jährlichen Gesamtsterbefälle sind seit dem Jahr 2001 um etwa 7 Prozent angestiegen, bei Männern um etwa 10 Prozent, bei Frauen um weniger als 5 Prozent.244
243 Vgl. (Austria, 2016) o. S.
244 Vgl. (Austria, 2016) o.S.
Abb.: 22. Krebsstatistik Austria 2000 bis 2011245
Alleine diese Zahlen sprechen für sich. Daher hat sich Boston Scientific dazu entschlossen, einen Teilbereich des Unternehmens CeloNova zu kaufen. Das Unternehmen CeloNova ist führend in der Anwendung von Chemotherapeutika.
CeloNova mit ihrem starken kommerziellen Team und den innovativen Produkten sind eine natürliche Ergänzung zu Boston Scientific. Diese Akquisition stärkt die Fähigkeit, dem Kunden ein komplettes Portfolio an Lösungen anzubieten. Boston Scientific hat mit diesem Zukauf jede Menge Know- How und Marktgewinn erzielt.
Das Unternehmen CeloNova ist vor allem wegen der Produkte Embozene Microspheres bei den Kunden sehr beliebt. Das Medikament, oder eben diese Behandlungsmethode, wird bei Krebstumoren, Myomen und anderen Erkrankungen verwendet.246 Die Herausforderung besteht allerdings darin, die bestehenden Strukturen und Werte der Organisation in einen Konzern wie Boston Scientific mit bestehender Vertriebsstruktur zu integrieren.
Damit die Organisation in der DACH- Region weiterhin wachsen und das Unternehmen sich weiterhin gesund entwickeln kann, empfehle ich als ersten Schritt die flächendeckende Einführung von Tele Sales Strukturen für die DACH- Region.
245 Vgl. (Austria, 2016) o. S.
246 Vgl. (Scientific C. B., 2016) o. S.
Durch die Einführung von Tele Sales müssen vorab die Kunden in Kategorien eingeteilt werden. Die Kundensegmentierung würde ich mit einer ABC- Analyse empfehlen. Die Kategorisierung würde folgendermaßen aussehen:
A- Kunden (Umsätze ab € 70.000.-)
B- Kunden (Umsätze ab € 20.000.- bis € 70.000.-)
C- Kunden (Umsätze bis € 20.000.-)
Durch diese Methode kann sich die Vertriebsmannschaft ganz auf die Potenzialkunden und die kaufenden Kunden konzentrieren, also die A und B Kunden. Durch diese Maßnahme ist eventuell auch der Freiraum gegeben, einen Kollegen als Key- Account Manager einzusetzen. Dieser Key- Account Manager kümmert sich speziell um Ausschreibungen und die Kundenbetreuung von Krankenhausverbänden. Die Tele Sales Mannschaft für Österreich und die Schweiz könnte man zentral in die bestehenden Ressourcen in Deutschland integrieren.
Dieser Prozess wäre sehr schnell umzusetzen. Einen Key Account Manager könnte ich mir nicht zentral vorstellen, da jedes Land eigene Abrechnungsmethoden verwendet. Daher bin ich bei dem Einsatz von Key Account Managern dafür, diese dezentral, also für jedes Land einzeln, einzusetzen.
Durch diese Methode und die Einführung der oben genannten Maßnahmen könnte das Unternehmen in der DACH- Region sehr schnell wieder wachsen und die Vertriebsmannschaft kann sich wieder auf die wesentlichen Aufgaben konzentrieren,
„das Verkaufen“. Diese Vorgehensweise würde sich vor allem anbieten, da bereits in Deutschland eine Tele Sales Mannschaft installiert ist.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Organisation Boston Scientific vor einigen Herausforderungen steht weil es die ständigen Marktveränderungen mit erheblichen Preisverlusten in der DACH- Region gibt, welche eben durch bereits erwähnten Parallelimport oder eben Ausschreibungen hervorgerufen werden. Da sämtliche Krankenanstalten und Krankenhausverbände zum Sparen angehalten werden, muss sich die ganze Verkaufspolitik bei Boston Scientific in der DACH- Region verändern und die bestehenden Vertriebskanäle sollten überarbeitet werden.
Zur Beantwortung der Forschungsfrage:
Wie muss sich das Unternehmen BSC verändern, um am Markt für Medizintechnik weiterhin erfolgreich zu sein?
kann gesagt werden, dass die folgenden Punkte zu einer erheblichen Verbesserung der aktuellen Situation bei Boston Scientific in der DACH- Region führen würden:
Kundensegmentierung in A,B und C Kunden
Implementierung von Tele Sales in die österreichische und schweizerische Vertriebsstruktur
Auslagerung vom Customer Service nach Indien
Implementierung der neuen Kollegen von CeloNova in der DACH- Region
Vertriebsmitarbeiter auf die neuen Produkte von CeloNova in der DACH- Region schulen und trainieren
Installation von jeweils einem Key- Account Manager für Österreich und die Schweiz
Flächendeckende Preisanpassung für die DACH- Region (Ziel 10% über dem deutschen Marktpreis)
Wenn diese angeführten Punkte bzw. Maßnahmen umgesetzt werden würden, bin ich davon überzeugt, dass sich Boston Scientific am Markt der Medizintechnik in der DACH- Region neu positionieren und damit die Organisation ein weiteres Wachstum erzielen könnte.
Zur Umsetzung dieser Veränderungsmaßnahmen würde ich eine RTSC – Real Time Strategic Change Methode wählen, da bei dieser Veranstaltung die ganze DACH- Organisation miteingebunden werden kann. Dabei ist mit rund 100 Mitarbeiter zu rechnen. Die RTSC eignet sich aber vor allem deshalb, weil die Ziele bereits feststehen, wie eben, die Einführung Tele Sales, Implementierung des Geschäftes von CeloNova, Installation eines Key Account Managers, Preisharmonisierung über die gesamte DACH- Region. Der große Vorteil einer Großgruppenmethode wie der RTSC ist dieser, dass man damit alle beteiligten Personen in einem Raum versammelt hat und so den Leidensdruck auf die gesamte Mannschaft übertragen kann. Damit wird den Kollegen der Handlungsbedarf zur Veränderung erst so richtig bewusst.
Ich würde daher empfehlen, den Veränderungsprozess in der DACH- Region bei Boston Scientific anhand des fünf Phasen Modells, wie in Kapitel drei beschrieben, einzuleiten.
Abb.: 23. Das fünf Phasen Modell eines Change Prozesses247
Mit genügend Vorlaufzeit würde ich die Vorbereitungsphase einleiten. Zur Vorbereitungsphase gehört natürlich auch das Commitment der Geschäftsführung bzw. des Business Unit Directors inklusive eines definitiven Projektauftrages von Boston Scientific.
Sollte das Commitment bzw. der Anstoß von der Führungsebene nicht kommen, dann ist es sinnlos, so ein Projekt zu starten. Ein Veränderungsprozess in Verbindung mit einer RTSC- Veranstaltung benötigt immer die volle Unterstützung und das Commitment der Geschäftsführung. In dieser sehr entscheidenden Phase ist es wichtig, die Ziele für die Veranstaltung bereits zu definieren und sich nach geeigneten Veranstaltungsorten umzusehen. Die Vorbereitungsphase würde ich mind. 9 Monate vor der geplanten Veranstaltung initiieren.
Als Analysetool würde ich mich für die Umfeldanalyse entscheiden, da dieses Tool einen Rundblick über die gesamte Organisation von Boston Scientific wirft. Es werden durch die direkte und indirekte Betrachtungsweise sowohl Chancen, als auch Risiken besser dargestellt. Die Umfeldanalyse lebt von dem Wechselspiel zwischen den direkten und indirekten Einflüssen und zwingt dadurch zur ständigen Prüfung und Modifikation der Marketingstrategie.
247 Vgl. (Weiand, 2013) S. 14
Als weiteres Tool in der Vorbereitungsphase kann ich noch die Methode der Stakeholder- Analyse empfehlen. Diese Methode ist die Grundlage für das Verständnis der Interessen der Stakeholder. Offensichtliche, schwelende oder bislang unbekannte Konflikte können mittels Stakeholder- Analyse früh erkannt werden.
Darüber hinaus kann auf Basis der Stakeholder- Analyse ein gezielter Kommunikationsplan erstellt werden, um die Einbindung der Stakeholder zu verbessern.
Nach Durchführung der Umfeldanalyse und der Stakeholder- Analyse würde ich anraten, Kontakt mit den Auftraggebern, in diesem Fall mit dem Business Unit Director, aufzunehmen und mit diesem gemeinsam die Ergebnisse der Analysen zu diskutieren und das Feedback von ihm einzuholen. Erst wenn vom Auftraggeber, also in diesem Fall dem Business Unit Director, das finale „GO“ kommt und ein Commitment für die Durchführung des Veränderungsprojektes mittels RTSC erteilt wird. Nach der Rückkopplung und der fixen Zusage eines Projektauftrages wird die Analysephase eingeläutet.
In der Analysephase geht es primär darum, die Organisationsstrategie zu analysieren und Stärken und Schwächen darin zu erkennen. Des Weiteren sollte auch die Kultur innerhalb der Organisation analysiert und eventuelle Schwächen erkannt werden.
Eine der Schwächen, welche sich in der Praxis sehr oft widerspiegelt, ist die Kommunikation. Es ist vorgesehen, wöchentliche Telefonkonferenzen abzuhalten, jedoch sind diese nur regional. Was bedeutet, dass sich die Kollegen nicht in regelmäßigen Konferenzen innerhalb der DACH- Region austauschen.
Damit die Stärken und Schwächen sowie auch die Chancen und Risiken besser analysiert werden und die Darstellung der Ergebnisse sauber verläuft, würde ich in der Analyse Phase dem Unternehmen raten, eine SWOT Analyse zu machen.
Abb.: 24. Darstellung einer SWOT Analyse248
Die SWOT- Analyse schafft die Voraussetzung nach Stärken und Schwächen innerhalb der Organisation Boston Scientific zu suchen und wird durch den Einsatz von neuesten Moderationstechniken und Bildung von Gruppenkonsens aufgestellt.
Nach dem einteilen, strukturieren und gewichten der Stärken und Schwächen, erfolgt die Suche nach den relevanten Chancen und Risiken. Danach wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu optimieren und die Verluste aus Schwächen und Risiken abzubauen. Wichtig wird es auch sein, die Implementierung der Organisation CeloNova bei der SWOT- Analyse zu beachten, da sich durch diese Akquisition sicherlich einige zusätzliche Stärken aber auch Schwächen auftun.
Nach dem Erstellen der SWOT- Analyse wird das sogenannte Benchmarking empfohlen. Der Sinn hinter dieser Methode ist jener, dass von den besten Unternehmen wie bspw. Johnson&Johnson, Medtronic, usw. gelernt werden kann.
Das Ziel bei der Methode Benchmarking ist es, durch den Vergleich zum direkten Mitbewerber seine Methoden und Praktiken zu identifizieren, zu verstehen und auf die eigene Organisation zu übertragen.
248 Vgl. (Marketing, 2016) o. S.
In einem Unternehmen wie Boston Scientific, indem eine amerikanische Kultur gelebt wird, erlaubt das Selbstverständnis der Organisationskultur den Organisationsmitgliedern, Ziele besser verwirklichen zu können. Außenstehende können durch diese Kenntnis die Organisation besser verstehen.
Die Strategie von Boston Scientific und die Unternehmenskultur beeinflussen sich gegenseitig. So hat die Kultur der Mitarbeiter Einfluss darauf, wie der Prozess der Strategieentwicklung verläuft und welche Strategie am Ende gewählt wird. Ist nämlich diese Strategie und die Unternehmenskultur nicht kompatibel, so wird die Umsetzung erheblich erschwert oder sogar unmöglich. Bei Boston Scientific werden bisher bewährte und qualitativ hochwertige Produkte gefertigt, jedoch würde es Schwierigkeiten ergeben, die bestehende Kultur zu ändern, die darauf beruht, keine Flexibilität, Experimentierfreudigkeit und das Zulassen von Fehlern zu integrieren. Es muss also versucht werden, die Kultur im Sinne der gewählten Strategie zu beeinflussen und zu formen. Aus diesem Grund würde ich dem Unternehmen eine Analyse der Unternehmenskultur empfehlen.
In der Analyse Phase würde ich außerdem eine Aufgabenanalyse empfehlen. Dieses Analyse Tool ermöglicht es der Organisation in der DACH- Region alle Aufgaben in ihre kleinsten Teile zu splitten. Damit ist dann ganz klar ersichtlich welche Aufgaben sich im Tagesgeschäft bei Boston Scientific ergeben. Im nächsten Schritt sollten die Aufgaben klar zugeteilt werden. Eine Möglichkeit wäre es, einen Key Account Manager sowie eine Tele Sales Mannschaft in Österreich zu implementieren.
Mit all diesen Maßnahmen und Analysen ist die Analysephase abgeschlossen und es wird mit Abschluss dieser Phase wieder die Rückkopplung an die Geschäftsführung gegeben.
In der Planungsphase wird die Planung des Interventionsdesigns aufgestellt. Vor allem aber soll in dieser sehr entscheidenden Phase das Ziel für die Veränderung sehr konkret geformt werden. Es wird sehr maßgebend sein, wie die RTSC- Veranstaltung geplant wird. Das Ziel dieser Veranstaltung wird es bekanntlich sein, die neuen Ziele und Veränderungen den betroffenen Mitarbeitern in der DACH- Region zu präsentieren und diese Kollegen zur weiteren Verarbeitung des Projektes mit einzubeziehen.
Ich würde dem Unternehmen Boston Scientific empfehlen, die RTSC- Veranstaltung für die Dauer von 2,5 Tage zu planen. Für die Durchführung dieser Veranstaltung
sind einige Vorbereitungen notwendig, welche in der Planungsphase genau überlegt gehören. Anbei einige Punkte welche unumgänglich sind:
Auswahl der Teilnehmer
Auswahl der Experten (Extern als auch Intern)
Terminabstimmung
Auswahl der Örtlichkeit (Raum München)
Auswahl des Moderators
Budget Planung
Detaillierte Agenda für die Veranstaltung
Abendveranstaltung
Regeln
Diese aufgezählten Punkte sind nur ein kleiner Auszug derer, welche für die Vorbereitung einer RTSC- Veranstaltung notwendig sind.
Abb.: 25. Die Ablaufphasen des strategischen Wandels bei Großgruppen249
249 Vgl. (Böll, 2016) o. S.
In der Durchführungsphase sind bzw. sollen alle Vorbereitungen bereits abgeschlossen sein. Bei der RTSC- Veranstaltung geht es dann hauptsächlich darum, den Kollegen die Dringlichkeit zur Veränderung zu übermitteln. Dieser Vorgang wird in der sogenannten Aufrüttelphase initiiert. In dieser Phase wird darauf eingegangen, warum die Veränderung so dringend notwendig ist. Dabei sollte die Sicht der Führungskräfte, die Sicht von Experten und eventuell auch die Sicht vom Kunden mit einfließen. Der Leidensdruck bei Boston Scientific besteht bereits, denn durch die Parallelimporte und Margenverluste ist die Vertriebsmannschaft von den Auswirkungen längst betroffen. Die Veranstaltung sollte so verlaufen, dass die beteiligten Personen auch zu Betroffenen werden. Das bedeutet, dass der Leidensdruck für alle Mitarbeiter nachvollziehbar und verständlich sein sollte. In der zweiten Phase der Veranstaltung werden die Zukunftsvisionen des Unternehmens sowie der Zielzustand der Organisationsführung dargestellt. Die Ziele können wie folgt aussehen:
Kundensegmentierung der Vertriebsmannschaft in A,B und C - Kunden
Übergabe der C- Kunden an die Abteilung Tele Sales
Implementierung der neuen Kollegen von CeloNova in der DACH- Region
Vertriebsmitarbeiter auf die neuen Produkte von CeloNova in der DACH- Region schulen und trainieren
Benennung eines Key- Account Manager für Österreich und die Schweiz
Ausarbeitung der flächendeckenden Preisanpassung für die DACH- Region (Ziel 10% über dem deutschen Marktpreis)
Im nächsten Schritt werden die Teilnehmer in unterschiedliche Gruppen verteilt, damit die Veränderungsmaßnahmen überarbeitet und neuen Ideen kreiert werden können. In diesen einzelnen Gruppen ist sehr viel Kreativität der Mitarbeiter gefragt.
Die neuen Ideen für die Umsetzungsprojekte werden gesammelt und im Anschluss in großen Feedbackrunden diskutiert. Da bei solchen Projekten immer mit Widerstand zu rechnen ist, muss man darauf vorbereitet sein und sich nicht davor scheuen, Mitarbeiter von dieser Veranstaltung zu verweisen und Konsequenzen zu ziehen.
Anschließend werden die gesammelten Ideen der Mitarbeiter am Abend von dem Cluster Director und den Sales Managern ausgewertet und diskutiert. Dabei werden
Anschließend werden die gesammelten Ideen der Mitarbeiter am Abend von dem Cluster Director und den Sales Managern ausgewertet und diskutiert. Dabei werden