Beschreibung der Methode Open Space

Die Großgruppenmethode Open Space wurde von dem Amerikaner Harrison Owen erfunden und wurde 1985 erstmals in den USA angewendet. In Deutschland und in Europa fanden die ersten Veranstaltungen 1996 statt. Open-Space-Veranstaltungen sind zwischen 1 und 3 Tagen angesetzt. Die Dauer der Veranstaltung ist abhängig von der Teilnehmerzahl und der Themenschwerpunkte.

Bis zu 1.000 Teilnehmer einer Organisation haben in Europa bereits an Open-Space- Veranstaltungen teilgenommen.¹⁹⁰

Eine Open Space Veranstaltung ist ein typisches Großgruppenevent, welches auch gut geplant gehört. Für diese Großgruppenveranstaltung gibt es kein festes Programm, sondern nur ein Generalthema, das allen wichtig ist, alle betrifft und nur zusammen bearbeitet werden kann. Der Moderator öffnet den Raum, wo er das Generalthema eröffnet, das Gesetz sowie die Leitlinien vorstellt und die Teilnehmer

188 Vgl. (Jacobs, 2014) S. 45

189 Vgl. (Jacobs, 2014) S. 45

190 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 58

in einem Kreis als Symbol dazu motivieren, Workshopthemen zu benennen, die ihnen unabhängig von ihrer formalen Position und Funktion am Herzen liegen.

Die benannten Themen werden auf einem Flipchart oder einer Tafel gesammelt, anschließend wird daraus ein Marktplatz eröffnet. An der Tafel tragen sich alle Teilnehmer ein, wo sie mitarbeiten wollen bzw. bei den Themen arbeiten, welche sie betreffen. Die Teilnehmer weisen dabei den Themen eigenständig Raum und Zeit in einem vorbereiteten Raster zu. Nach dieser Programmgestaltung auf der Programmtafel finden sich die Teilnehmer freiwillig zusammen und bearbeiten selbstorganisiert ohne Beteiligung der Moderatoren die gewählten Themen in einer Art von Mini-Workshops oder trinken vielleicht lieber einen Kaffee.

Abb.: 14. Räumliche Anordnung im Open Space¹⁹¹

Alle Mitarbeiter besitzen die Freiheit, an denjenigen Workshops mitzuarbeiten, die sie wirklich interessieren.¹⁹² Für viele Manager ist diese Methode ungewohnt, da weder der Ablauf noch die Ergebnisse planbar sind. Daher erfordert diese Methode auch das Commitment des Managements und das vollste Vertrauen in die Methode und in die eigenen Mitarbeiter.¹⁹³

191 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 57

192 Vgl. (Thiel, 2010) S. 143

193 Vgl. (Weiand, 2013) S. 283

Open Space Veranstaltungen können auch als Startveranstaltungen für Veränderungsprozesse angewandt werden. Es gibt eine Reihe von Einsatzfelder, sowohl in Unternehmen als auch im Non- Profit-Bereich (öffentliche Verwaltung, Gemeinden, Städte, Kirchen etc.) kann das Verfahren wertvolle Beiträge liefern. Am besten geeignet sind umfassende Zukunftsthemen oder komplexe Probleme mit vielen Beteiligten. Zu beachten ist, dass es noch keinen vorgegebenen Lösungsweg gibt. Wenn noch kein definierter Lösungsweg besteht, haben die Teilnehmer die Gelegenheit auf ihre Fragen eine völlig neue Antwort und Lösung zu finden.

Persönliche Betroffenheit der Beteiligten und ein dringender Handlungsbedarf sind beste Voraussetzungen für die Umsetzung eines Open Space.¹⁹⁴

Hervorragend geeignet sind Teilnehmer, welche mit viel Kreativität und Energie in diese Veranstaltung gehen. Bei der Methode Open Space handelt es sich um das energetischste und teilnehmerorientierteste Verfahren unter den bewährten Großgruppenverfahren. Da für die Teilnehmer kein Denkverbot besteht und diese sogar aufgefordert und ermutigt werden, über den Tellerrand hinauszuschauen sich einzubringen, bedeutet das, dass die Themen, die ihnen wirklich am Herzen liegen auch behandelt werden.¹⁹⁵

Die Vielfalt ist bei Open Space Veranstaltungen erwünscht. Die Herausforderung besteht darin, dass Themen bzw. Schwerpunkte mit allen Mitarbeitern aus dem Unternehmen durchgeführt werden sollen. Dann ergibt sich die Gelegenheit, dass bspw. Kollegen aus der Buchhaltung mit Kollegen aus der Produktion an einem Thema arbeiten und ihre unterschiedlichen Perspektiven einbringen. Dieser Vorgang wird bei Open Space Veranstaltungen erwünscht und es ist äußerst wichtig, dass der Gruppe Zeit und Raum für die Ideenfindung geschenkt wird.¹⁹⁶

Ein weiterer Vorteil der Open Space Methode liegt darin, dass die Mitarbeiter als selbständige Teams mit einem hohen Maß an persönlicher Verantwortung und Führung an dem Projekt arbeiten. Die Teilnehmer erfahren, dass sich aussagefähige Resultate auch ohne endlose Vorbereitungsschleifen erzielen lassen. Gleichzeitig stellt eine Open Space Veranstaltung hohe Ansprüche an das Management in einer Organisation.

194 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 66

195 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 66

196 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 67

Die Führungskräfte benötigen Mut, sich auf die Methode einzulassen und das Vertrauen an die eigenen Mitarbeiter. Daher sind eine gute Vorbereitung mit ausgearbeiteten Fragestellungen und die korrekte Formulierung des Leitthemas entscheidend für einen kreativen und konstruktiven Verlauf der Veranstaltung. Eine Open Space Großgruppenmethode ist eine äußerst kreative Methode, in der die Mitarbeiter dazu eingeladen werden, ihre Ideen und ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Der Initiator oder Moderator der Veranstaltung hat die Aufgabe, die Hintergründe für die Durchführung der Veranstaltung den Teilnehmern so zu erklären, dass die Mitarbeiter die Notwendigkeit zur Veränderung verstehen und dadurch den Weg für Begeisterung und Tatendrang bei den Teilnehmern weckt. ¹⁹⁷

Anbei die wesentlichsten Vorteile und Chancen einer Open Space Großgruppenmethode:

 Die eigenen Interessen werden behandelt

 Identifikation mit dem Schwerpunktthema

 Energie für die eine Sache

 Themenvielfalt werden keine Grenzen gesetzt

 Schnelle und kreative Ideen für Veränderung werden gefunden

 Ressourcenpool durch vernetzte Kommunikation wird geschaffen

 Neues und Ungeplantes entsteht

 Spaß, Freude und Motivation wird gefördert

 Hohe Akzeptanz bei den Teilnehmern schaffen

 Teamarbeit und Netzwerke werden gefördert

 Hierarchieübergreifendes Arbeiten¹⁹⁸

All diese Punkte sind positive Nebeneffekte bei der Durchführung einer Open Space Veranstaltung. Es gibt aber auch Punkte, bei denen von einer Open Space Veranstaltung abzuraten ist. Die folgenden Punkte zeigen, wann diese Großgruppenmethode nicht für die Anwendung geeignet ist:

 Wenn für das Problem bereits eine Lösung gefunden wurde und diese Lösung auch nicht verändert werden soll. (nicht ergebnissoffen)

197 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 67

198 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 67

 Wenn der Auftraggeber Regeln und Einschränkungen für die Themenfindung exakt vorgibt. (kein Raum für Kreativität)

 Wenn die Veranstalter nicht dazu bereit sind, der Teilnehmergruppe das Regiment über das Meeting und die Ergebnisse offen zu lassen.

 Wenn nicht genügend Zeit eingeplant wird, damit die Projekte nach der Konferenz umgesetzt werden können.

 Wenn Ungewohntes nicht akzeptiert wird.

 Wenn Wissen vermittelt werden soll.¹⁹⁹

Für Großgruppenveranstaltungen wie Open Space besteht weiterhin auch die Gefahr, dass einzelne Veranstaltungen zwar sehr erfolgreich verlaufen und Aufbruchsstimmung bei den Beteiligten hervorgerufen wird, aber langfristig betrachtet, der Wirkungsgrad verloren gehen kann. Daher ist es entscheidend, die Teilnehmer auf ihre Rolle vorzubereiten. Ebenso wichtig ist die Vorbereitung der Veranstaltung mit den Vorgesprächen der Führungskräfte. Dabei stimmen sie sich auf den Change Prozess ein und bereiten die Veranstaltung vor.²⁰⁰

4.5. Beschreibung der Methode RTSC

Diese Großgruppenmethode wurde 1980 von Kathleen Dannemiller aus den USA entwickelt und erst 1994 in einem Buch von Robert Jacobs das erste Mal veröffentlicht.²⁰¹

Das Prinzip des Real Time Strategic Change (RTSC) zielt auf eine Beschleunigung des Wandels ab. Man denkt und handelt, als ob die Zukunft bereits eingetroffen wäre. Deshalb bietet sich das Verfahren vor allem an, wenn schon ein grobes, theoretisches Rahmenkonzept existiert und das Ziel des Auftraggebers relativ klar ist, das dann mit einer großen Gruppe weiterentwickelt und umgesetzt werden soll.

Das Verfahren RTSC basiert auf der Unzufriedenheit mit bestehenden Problemen sowie der Einsicht der Führungsspitze und der Organisation in den dringenden Wandel. Mitarbeiter sollen für die von der Geschäftsleitung erarbeiteten Visionen, Ziele und Veränderungsnotwendigkeiten gewonnen werden, diese gemeinsam im Hinblick auf Änderungsvorschläge überarbeiten und so durch eine systemweite Aktionsplanung eine gewünschte Zukunft kreieren. Dieses Top- down- Verfahren

199 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 67-68

200 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 68

201 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 90

setzt auf einen schnellen Wandel, welcher wiederum durch Herstellen eines gleichen Informationsstandes und Entwicklung einer kollektiven Verantwortung in einer Organisation führt.²⁰²

Bei einer RTSC- Veranstaltungen kann mit mehreren 100 Menschen innerhalb einer Organisation am selben Ort ein strategischer Richtungswechsel erreicht und dabei die Zukunft gemeinsam geplant werden. Das Ziel der RTSC- Veranstaltung ist es, möglichst viele Teilnehmer für die Veränderung zu gewinnen und den strategischen Richtungswechsel gleichzeitig auf breiter Basis anzustoßen.²⁰³

Eine RTSC- Methode eignet sich speziell für die folgenden Punkte:

 für strategische Planungen angesichts eines zentralen Richtungswechsels, bei Fusionen und Zukäufen im Sinne strategischer Allianzen,

 für die Gestaltung eines neuen Organisations- bzw. Netzwerkdesigns,

 für Fragen des Qualitätsmanagements und des Kulturwandels sowohl im öffentlichen Sektor als auch in der Privatwirtschaft

Im Vergleich zu anderen Großgruppenverfahren wie bspw. der Zukunftskonferenz wird das Ziel nicht von den Mitarbeitern selbst ausgearbeitet. Bei der RTSC- Großgruppenmethode geht es darum, Kräfte der Mitarbeiter zu mobilisieren und die Umsetzung der Veränderung voranzutreiben. Den Teilnehmern ist die Richtung bekannt und sie tragen dazu bei, die Veranstaltung einen Erfolg werden zu lassen.

Durch Partizipation soll die Bereitschaft zum Handeln gefördert werden und damit sind RTSC- Konferenzen stärker top down orientiert als andere Großgruppenverfahren.²⁰⁴

Einer der Erfolgsgaranten für eine RTSC- Konferenz ist die Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern. Damit eine Veränderung erst möglich gemacht werden kann, muss die Energie zur Veränderung größer sein als der Widerstand dagegen. Die Veränderungsenergie wird repräsentiert durch die Unzufriedenheit, Visionen und den ersten Schritten. Folglich darf keiner dieser 3 Faktoren fehlen: Ist einer der Faktoren gleich null, dann entsteht keine Veränderungsenergie.

202 Vgl. (Thiel, 2010) S. 128

203 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 91

204 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 91

Die Formel zur Veränderungsenergie (nach Bonsen 2003) lautet:

U × V × E>W

Unzufriedenheit mit der Realität × Vision einer positiven Möglichkeit

× Erste Schritte > Widerstand gegen Veränderung²⁰⁵

Bei der Durchführung einer RTSC- Konferenz gibt es keinen strikten, einheitlichen Ablauf mit vorgegebenen Einzelschritten. Eine gute Vorbereitung und hauptsächlich auf die Organisation abgestimmte Prozessplanung ist entscheidend für einen erfolgreichen Ablauf der Veranstaltung. Vor dem Start einer RTSC-Konferenz sollten die nächsten Prozessschritte bereits durchgeplant werden. Da sich bei dieser Methode der genaue Inhalt zunächst offen bleibt und sich erst im Verlauf der Konferenz herauskristallisiert, ist es wichtig, den weiterführenden Weg zu kennen.

Das Durchführen von follow- up Workshops in allen Abteilungen kann ein möglicher nächster Schritt sein.²⁰⁶

Im Hinblick auf die Gruppengröße liegen Erfahrungen mit fünfzig, über mehrere Hundert bis zu mehreren Tausend Teilnehmern vor. Überwiegend werden RTSC-Konferenzen in Gruppengrößen zwischen 40-600 Teilnehmern durchgeführt und dauern in der Regel 2-3 Tage, wobei je nach Thema z.B. auch externe Kunden, Händler, Marktforscher und Gewerkschaftsvertreter eingeladen werden.²⁰⁷

RTSC-Konferenzen benötigen noch stärker als andere Großgruppenverfahren eine detaillierte Planung im Vorfeld und sind daher noch aufwendiger in der Vorbereitungsphase. Eine RTSC- Konferenz folgt in ihrem Aufbau der Dramaturgie der folgenden 5 Phasen:

 Startphase

 Aufrütteln:

o Die Teilnehmer für das Thema sensibilisieren

o Bewusstsein für Veränderung schaffen und emotional ansprechen o Den Wunsch nach Veränderung bei den Teilnehmern wecken

205 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 92

206 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 93

207 Vgl. (Thiel, 2010) S. 129

 Identifikation mit den Zielen erreichen:

o Das eigene Potenzial bewusst machen

o Die Hoffnung auf eine positive Zukunft schaffen

 Maßnahmen erarbeiten:

o Konsequenzen ableiten

o Konkrete Umsetzungen planen

 Abschluss²⁰⁸

Die Dramaturgie mit den jeweils passenden Bausteinen für jede einzelne Phase wird individuell zusammengestellt. Erlebnisorientierte Elemente, wie die Arbeit mit Symbolen oder Geschichten zu gestalten und besondere Rituale, lassen sich sehr gut integrieren. In den meisten Fällen sind RTSC-Konferenzen Teil eines größeren Organisationsentwicklungsprozesses.²⁰⁹

Das Ziel einer RTSC- Konferenz sollte sein, das dass »Was« soll verändert werden bereits feststehet, damit auch das »Wie genau« mit den Teilnehmern im Team und Gruppen bearbeitet werden kann. Eine RTSC- Konferenz eignet sich speziell, wenn die folgenden Gründe vorliegen:

 Das Management möchte eine wichtige strategische Entscheidung für ihre Organisation treffen und ist dazu bereit, mit allen Hierarchieebenen zusammenarbeiten.

 Das Management hat bereits eine klare Vorstellung davon, was sie verändern müssen und sind bereit, ihre Meinung auf der Basis von Feedback korrigieren bzw. optimieren zu lassen.

 Die Verantwortlichen wollen ihre Mitarbeiter für strategische Ziele, ein Leitbild oder eine Vision gewinnen.

 Es besteht die Notwendigkeit zur Veränderung (Dringlichkeit).

 Die Kommunikation und die Zusammenarbeit innerhalb der Organisation sollen verbessert werden.

 Bei der Zukunftsplanung wollen die Verantwortlichen ihre Meinungen und Perspektiven vieler unterschiedlicher Menschen sowie Experten und externen Beteiligten berücksichtigen.

208 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 93

209 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 93

 Die Verantwortlichen sind risikobereit genug, mit ihren Mitarbeitern offen zu kommunizieren.

 Die RTSC-Konferenz ist in ein Organisationsentwicklungskonzept eingebettet.²¹⁰

Die oben angeführten Punkte zeigen auf, wo eine RTSC- Konferenz bestens geeignet ist. Es gibt aber auch Punkte, wo dieses Instrument nicht passend ist oder eben eine andere Methode eventuell idealer wäre. Die folgenden Punkte zeigen Beispiele, wo eine RTSC- Konferenz nicht gut geeignet ist:

 Wenn das Management nicht dazu bereit ist, echtes Feedback zu geben und anzunehmen. Sie sind nicht bereit, ihre Pläne optimieren oder korrigieren zu lassen.

 Die Führung hat Angst vor der Initiative der Mitarbeiter.

 Es besteht wenig Bereitschaft, Zeit und Geld zu investieren, um die Veranstaltung angemessen vorzubereiten und durchzuführen.

 Das Thema ist nicht von breitem Interesse ggf. sogar banal.

 Die RTSC-Konferenz soll als alleinige Maßnahme eingesetzt werden.²¹¹

Die RTSC- Großgruppenmethode zeigt, dass dieses Instrument eine klare Linie und ein Ziel verfolgt. Daher ist diese Methode in der Praxis bei vielen Führungskräften äußerst beliebt. Der Vorteil dieser Methode ist es, dass es bereits ein klar definiertes Ziel gibt und die Richtung beibehalten werden soll. Somit hat die Führungsebene auch nicht mit Überraschungen zu rechnen.

210 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 103

211 Vgl. (Dittrich-Brauner, Dittmann, List, & Windisch, 2013) S. 104

5. Beschreibung des Unternehmens Boston Scientific am österreichischen Markt für Medizintechnik

Der heutige Weltkonzern und Global Player „Boston Scientific“ begann Ende der 1960er Jahre in den USA seine Medizintechnik zu entwickeln. Alles begann, als einer der Mitgründer „John Adele“ das Unternehmen Medi Tech Inc. für die Erforschung und Entwicklung alternativer Untersuchungsmethoden gegründet hat. Im Jahre 1979 haben John Adele und Pete Nicholas das Unternehmen Boston Scientific Corporation in den USA gegründet.²¹²

Die beiden Gründer haben mit ihren Stärken aus der Kardiologie das Unternehmen die mit Ihren individuellen Stärken in die Richtung und in den Markt der Kardiologie geführt. Die Firma Boston Scientific Corporation wurde mit den Visionen und Strategien der beiden Eigentümer auf den zukunftsträchtigen Markt der invasiven Medizin gelenkt. BSC hat den Trend der minimalinvasiven Therapieform weiter verfolgt und kann heute auf 23.000 Mitarbeiter und ein globales Netzwerk zurückblicken.²¹³

Boston Scientific verfolgt die Strategie, die Qualität der Patientenversorgung und die Produktivität des Gesundheitswesens ständig zu verbessern und weiter auszubauen.

Durch die Entwicklung und Anwendung von minimalinvasiven Medizinprodukten möchte Boston Scientific seine Marktposition am weltweiten Markt weiter ausbauen.

Dies soll durch die ständige innovative Forschungsarbeit und die angepasste Markt- Ausrichtung des Unternehmens geschehen. Durch die ständig fortlaufende Verbesserung der vorhandenen Produkte und Technologien werden die Risiken, Traumen, Kosten und die Zeit der Nachversorgung reduziert. ²¹⁴

Eine enge Zusammenarbeit mit forschenden Instituten und Ärzten hat es ermöglicht, dass das Unternehmen Boston Scientific im Laufe seines Bestehens häufig den medizinischen Standard mitbeeinflusst hat. Ein Beispiel basiert auf dem im Segment der medikamentenfreisetzenden Stents, oder der Weiterentwicklung der Geräte für Herzrhythmusmanagement. In den USA wurden diese Leistungen bereits für die Ingenieure und Forscherteams mit Innovationspreisen ausgezeichnet.²¹⁵

212 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

213 Vgl. (Boston Scientifc, 2014) o. S.

214 Vgl. (Boston Scientifc, 2014) o. S.

215 Vgl. (Boston Scientifc, 2014) o. S.

Das Unternehmen Boston Scientific kann auf eine steigende Anzahl von Patenten zurückblicken, welche die Organisation in ihrem Besitz führt. Der Grund dafür liegt darin, dass das Unternehmen in den letzten Jahren in allen Geschäftsbereichen des Unternehmens in neue Technologien und Trends investiert hat. Die Organisation Boston Scientific hatte mit Ende 2009 weltweit 10.009 Patentanmeldungen registriert.²¹⁶

Der Konzern entwickelt, produziert und vertreibt Medizinprodukte in 40 Ländern der Welt und besitzt unter anderem noch 12 Produktionsstätten weltweit. Die Produkte und Technologien von Boston Scientific dienen zur Diagnose und Behandlung von einer Vielzahl an Erkrankungen.²¹⁷

Abb.:15. Ausgaben für Forschung Abb.:16. Patentbesitz Boston Scientific²¹⁸ und Entwicklung²¹⁹

Boston Scientific ist ein modernes Unternehmen, welches sehr viel Kapital in Forschung und Entwicklung investiert. Die Investition in Forschung und Entwicklung übersteigen über alle Geschäftsbereiche hinweg die meisten Mitbewerber in der Medizintechnik.²²⁰

216 Vgl. (Boston Scientifc, 2014) o. S.

217 Vgl. (Boston Scientific International, 2014)

218 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

219 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

220 Vgl. (Boston Scientifc, 2014) o. S.

5.1. Die Kerngeschäftsbereiche von „Boston Scientific“

Die Produkte und Technologien von Boston Scientific werden verwendet, um eine breite Palette von medizinischen Bedingungen, einschließlich der Körperregionen Herz, Magen, Lunge, Blutkreislauf, urologische Beschwerden, die Gesundheit von Frauen und chronische Schmerzzustände zu diagnostizieren oder zu behandeln.²²¹

Der Konzern Boston Scientific hat in den letzten Jahren mehrere unterschiedliche Geschäftsbereiche gegründet. Zurzeit umfassen alle Divisionen mehr als 13.000 verschiedene Medizinprodukte.

Boston Scientific hat sich auf die folgenden sieben Kerngeschäftsbereiche spezialisiert.

Diese sieben Geschäftsfelder bestimmen das Kerngeschäft weltweit.

Mit einem Umsatz von 7,1 Billionen

 Elektrophysiologie – ist ein Geschäftsbereich, der sich mit der Diagnose und der Behandlung von Herzrhythmusstörungen beschäftigt.

 Endoskopie – umfasst den Geschäftsbereich, der sich mit der Diagnose und der Behandlung von Erkrankungen des Verdauungssystems, der Atemwege und der Lunge beschäftigt.

 Interventional Cardiology – beschäftigt sich mit der Technologie für die Diagnose und Behandlung von koronarer Herzerkrankung und anderen kardiovaskulären Erkrankungen.

221 Vgl. (Scientific B. , Boston Scientific , 2016) o. S.

222 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

223 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

Abb.: 17. Boston Scientific weltweite Verkaufszahlen 2013

 Neuromodulation – umfasst die mikroelektronischen Technologien für die Behandlung von neuropathischen Schmerzen und neurologischen Erkrankungen.

 Peripheral Interventions (Vascular Intervention) – ist ein Geschäftsbereich, der sich mit Produkten befasst, die für das Behandeln des Gefäßsystems, Verstopfungen bzw. Läsionen in den Gefäßen spezialisiert sind.

 Rhythm Management – legt seinen Schwerpunkt auf die Behandlung eines unregelmäßigen Herzschlags und Herzversagens, sowie zum Schutz vor plötzlichem Herzstillstand.

 Urology and Women‘s Health – alle Lösungen für die Behandlung und Therapie bei urologischen und gynäkologischen Erkrankungen, wie zum Beispiel: Nieren- oder Blasensteine, Beckenbodensenkungen und übermäßige Gebärmutterblutungen.²²⁴

Die Organisation Boston Scientific lebt nach den folgenden Grundsätzen:

Liebevoll: Das Unternehmen und seine Mitarbeiter handeln mit Integrität und Mitgefühl gegenüber Patienten, Kunden, unsere Gemeinschaften und versuchen sich gegenseitig zu unterstützen.

Bedeutungsvolle Innovation: Die Organisation fördert ein Klima der Kreativität, neuen Ideen in Durchbruch, Dienstleistungen und Lösungen zu transformieren, welche wertschaffend für Patienten, Kunden und Mitarbeiter sind.

High Performance: Boston Scientific strebt hohe Leistungen gegenüber den Patienten, Ärzten und Aktionäre an, damit diese durch die Leistungen profitieren.

Globale Zusammenarbeit: Die Organisation arbeitet gemeinsam daran globale Chancen zu verfolgen, welche auch die Reichweite der medizinischen Lösungen erweitern.

Vielfalt: Boston Scientific strebt Vielfalt an und sie schätzen die einzigartigen Talente, Ideen und Erfahrungen ihrer Mitarbeiter.

224 Vgl. (Boston Scientific International, 2014) o. S.

Winning Spirit: Die Organisation versucht sich dem Markt anzupassen und ändert die Strategie mit Geschwindigkeit, Beweglichkeit und Verantwortlichkeit zu weiteren Verbesserung der Patientenversorgung.²²⁵

5.2. Erklärung der Division „Peripheral Intervention“

Die Division „Peripheral Intervention“ ist die viertgrößte Division bei Boston Scientific und beinhaltet nicht nur das Öffnen von Läsionen oder Verschlüssen, sondern auch das Verschließen von Gefäßen um die Blutversorgung zu unterbrechen.

Die Erkrankungen an Blutgefäßen zählen zu den häufigsten Erkrankungen des Menschen. Ab einem Alter von 65 Jahren erkrankt ca. jeder fünfte Mensch an einer PAVK. Darunter versteht man die periphere arterielle Verschluss-krankheit, welche²²⁶ eine weitverbreitete Erkrankung der Gefäße ist, die ein hohes Risiko für ein

kardio-zerebrales Ereignis mit sich trägt.^{227 228}

Das Produktportfolio im Geschäftsbereich von „Peripheral Intervention“ ist das Umfangreichste von Boston Scientific. Mit mehr als eintausend unterschiedlichen Produktcodes ist die Produktpalette sehr umfangreich. Alleine im Geschäftsjahr 2013 hat das Unternehmen vier neue, innovative Produkte auf den Markt gebracht.

Durch den ständig technologischen, medizinischen Fortschritt ist es der Organisation möglich, stets neue Produkte auf den Markt zu bringen.

Die neuesten Methoden und Technologien erlauben inzwischen eine fast 100%ige

Die neuesten Methoden und Technologien erlauben inzwischen eine fast 100%ige

Im Dokument Patrick Filler. Veränderungsprozesse eines internationalen Medizintechnikkonzerns am Standort Österreich (Seite 77-0)