Interne oder externe Berater

In vielen Organisationen gibt es Denkweisen, welche die Einstellung und Verhaltensmuster, sowie das Führungsverhalten von Managern, Mitarbeitern und dadurch insbesondere den Erfolg des Unternehmens in besonderer Weise zum Ausdruck bringen. Das ist das Vorgehen, wie in Organisationen eine Unternehmenskultur gebildet wird. Veränderungsprozesse, welche mit dem Ziel der Optimierung interner Abläufe oder einer strategischen Neuausrichtung einer Organisation initiiert werden, rufen zumeist Veränderungen auf verschiedenen Hierarchien, Ebenen und mehreren Bereichen hervor. Es ist klar, dass solche Veränderungen leichter durchzuführen sind, je offener die Unternehmenskultur ist.

67 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 2

68 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 2-3

Organisationen werden herausgefordert eine Unternehmenskultur zu entwickeln, welche die Veränderungen unterstützt und nicht blockiert.⁶⁹

Eine deutliche Hilfestellung bei Veränderungsprozessen sind die sogenannten Berater. Interne Berater sind Personen, welche eine beratende Tätigkeit ausführen und zugleich Mitarbeiter dieser Organisation sind.⁷⁰

Als externe Berater bezeichnet man dagegen Berater, die kein festes Mitglied (Mitarbeiter) des Unternehmens sind. Der externe Berater erhält für seine Arbeit eine Vergütung in Form eines Honorars. Jedoch ist er wirtschaftlich (weitgehend) unabhängig und nicht weisungsgebunden gegenüber dem Kunden. Die wirtschaftliche Zugehörigkeit zum Auftraggeber bzw. Kunden der Beratung (Unternehmen/Klienten-System) in Form eines Mitarbeiterstatus, stellt somit eine wesentliche Voraussetzung für interne Berater dar.⁷¹

Im klassischen Sinne unterstützt der Berater (intern als auch extern) den Geschäftsführer einer Organisation einerseits mit moderierenden Maßnahmen und andererseits mit Zusammenfassungen zum Projektverlauf im Lenkungsausschuss, wie es zum Beispiel um den aktuellen Status des Projekts mit „Ampelfunktion“ oder dem Risikomonitor steht.

Andererseits fungiert die Funktion des Beraters für den Geschäftsführer als

„Sprachrohr bzw. Sonde“ welches im Sinne einer Sensibilisierung tätig wird und bspw. die folgende Informationen an den Geschäftsführer weitergibt:

„Es besteht gerade aktueller Handlungsbedarf im Bereich der Kommunikation, denn im Geschäftsbereich X werden keine Ressourcen mehr bereit gestellt für den Systemtest und diese lehnt die Trainingsverantwortung ab. Es werden die nötigen Ressourcen benötigt, damit die Abteilung den erhöhten Auftragseingang bewältigen kann.“⁷²

69 Vgl. (Bolz, 2013) S. 6

70 Vgl. (Bartscher & Stöckl, Veränderungen erfolgreich Managen- ein Handbuch für Change Manager und Interne Berater, 2011) S. 80

71 (Bartscher & Stöckl, Veränderungen erfolgreich Managen- ein Handbuch für Change Manager und Interne Berater, 2011) S. 80

72 Vgl. (Keuper & Groten, 2007) S. 45

Bei sehr innovationsträchtigen Veränderungsprojekten, wo die internen Prozessbeteiligten auf keine Erfahrungswerte zurückgreifen können, sind externe Wissensträger verstärkt gefordert, damit diese zu realistischen Zeitfestlegungen beitragen.⁷³

Oftmals gilt, dass diese Methoden und Tools per se und in der Praxis zunächst erfolgsneutral sind. Erst ihre gezielte, situationsgerechte Anwendung durch erfahrene und motivierte interne und/oder externe Moderatoren bestimmt über den konkreten Erfolgsbeitrag.⁷⁴

In einer Studie zum Thema interne versus externe Berater haben rund 60 Prozent der befragten Teilnehmer angegeben, dass oft oder sehr oft externe Berater mehr Gestaltungsmöglichkeiten in Veränderungsprozessen haben, als die interne Abteilung und die Unternehmenskommunikation einer Organisation selbst. Es entscheidet sich in der Praxis sehr oft an der Unternehmenskultur ob jetzt externe Berater, aber auch talentierte Mitarbeiter und Führungskräfte der eigenen Organisation geeignet sind, im Rahmen einer Clearingstelle im Unternehmen, entscheidungskritische Themen und Konflikte zu sammeln, um selbst zur Lösung des Problems beizutragen oder es ggf. per Problemeskalation vom Topmanagement lösen zu können.⁷⁵

Bei der Vorbereitung eines Change Projektes spielt die Kultur eine wichtige Rolle und kann durchaus von externen Beratern mitgestaltet und entworfen werden. Dabei ist zu beachten, welche Leistungen der externen Beratung und/oder zum Coaching zugeordnet werden.⁷⁶

Der Begriff Beratung steht für: neutrale, professionelle und unterstützende Problemanalyse, sowie die Identifikation von Problemen. Die Beraterleistung beinhaltet optional Lösungsvorschläge und Umsetzung (Umsetzungsberatung) bei Veränderungsprozessen in Organisationen. Die Beratertätigkeit reicht von der Organisationskultur über Strategien, Prozesse und Strukturen mit Verfahren bis zu Methoden und Technologien in Organisationen zu entwickeln und aufzubauen.

73 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 80

74 Vgl. (Ahlers, 2008) S. 83

75 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 134

76 Vgl. (Bokler, 2004) S. 84

Die Beratung erfolgt von spezialisierten Einheiten innerhalb der eigenen Organisation (Inhouse Consulting) oder von außerhalb. Der Begriff Coaching wird oft bei Veränderungsprojekten in Verbindung mit der Beratung gebracht, jedoch ist das Coaching ein interaktiver und personenorientierter Beratungs- und Betreuungsprozess. Somit kann auch Coaching ein Teil der Beratertätigkeit in einem Change Projekt sein.⁷⁷

Die unten angefügte Tabelle gibt eine Übersicht über die Argumente, die für und gegen die Einführung von Change- Beratern sprechen. Interpretiert man diese Argumente plakativ, dann besteht die Gefahr einer zu dominanten Umsetzung darin, dass die eigenen Führungsreihen in ihrer Rolle beschädigt werden. Change- Berater sollen keine Lösungsvorschläge erarbeiten und umsetzen, sondern die Organisation mithilfe vom Topmanagement- Mandaten befähigen, selbst Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen. Die Entscheidung, welcher Lösungsvorschlag umgesetzt wird, behält sich die Unternehmensführung vor. Change- Berater können diese vorbereiten, Alternativen aufzeigen und auf operativer Ebene bei der Umsetzung helfen. Die vielen definierten Rollen von Führungskräften und Beratern bestimmen wesentlich den partizipativen Charakter des Change- Managements.⁷⁸

77 (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 77

78 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 77-78

Abb.: 5. Argumente für und gegen externe Change-Berater⁷⁹

2.5. Die Herausforderung an Change Management in einem Konzern

Change Management spielt in Konzernen wie bspw. Boston Scientific eine wichtige Rolle und wird in das Tagesgeschäft und in die laufenden Prozesse eingebunden.

Für eine Organisation mit einer Konzernstruktur ist es wichtig, schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagieren zu können.

Ein Konzern ist äußerst komplex und wird von Wirkungszusammenhängen verschiedenster Elemente umgeben. Unterschiedliche Indikatoren weisen auf Defizite und Beschränkungen im Konzern hin, jedoch sind deren Ursachen in Folge der Vielschichtigkeit und der gegenseitigen Abhängigkeit von Einflussfaktoren nicht offensichtlich. Als sozio- kulturelles ökonomisches System muss sich ein Konzern gegenüber einem sich permanent zu verändernden Umfeld abgrenzen, anpassen und behaupten. Daher bestehen die Herausforderungen darin, mit den

79 (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 79

unterschiedlichsten, konträren Interessen einer Organisation sich auseinander zu setzen. Der Großteil ist geprägt durch menschliche Verhaltensweisen und Unzulänglichkeiten bestimmen das Geschehen. Allzu oft werden Entscheidungen nach dem Prinzip der höchsten Hierarchieebene entschieden, wo die Macher des schnellen Erfolgs bestimmen und häufig langfristig und nachhaltig wirkenden konzeptionellen Ansätzen wenig Luft und Zeit geben. ⁸⁰

Wie in einem jeden Unternehmen durchgeführter Geschäftsprozess ist auch das Change Management und Change Projekt wie ein Geschäftsprozess anzusehen.

Bedeutend wichtig ist, dass eindeutig definierte Ziele und eine Strategie für den erforderlichen Change Prozess erforderlich sind, um ein bestimmtes Ziel im Hinblick auf die Veränderung zu erreichen. Ein Geschäftsprozess wird auf einer bestimmten organisatorischen Struktur aufgebaut, sowie auf einer eindeutigen Definition relevanter Funktionen und Daten. Daher kann der Geschäftsprozess auch gesteuert und eindeutig beschrieben werden.⁸¹

In jedem Konzern gibt es Führungskräfte bzw. einen Vorstand, welche an der Spitze einer Gruppe oder eines Gesamtunternehmens die Verantwortung für die Installation von Veränderungsprozessen tragen und entstehen lassen müssen. Es ist entscheidend, dass sie neben ihrem aktuellen Geschäft auch ihren Betrieb vorantreiben können und gleichzeitig sollten sie in der Lage sein zu beobachten, wo Veränderungen notwendig sind und Entscheidungen getroffen werden müssen. Im gleichen Zug müssen Führungskräfte die Veränderungsprozesse auch mitsteuern und mit verantworten, wenn sie von ihren Top-Führungskräften bzw. ihren relevanten Umwelten initiiert worden sind.⁸²

Eine der wichtigsten Regel bei einem Change Management Prozess in einem Konzern ist es, den richtigen Zeitpunkt zu erkennen bzw. auch die Dringlichkeit und Notwendigkeit einer Veränderung zuzulassen. Die Geschwindigkeit mit der ein Wandel vollzogen wird, nimmt in den letzten Jahren stetig zu und wird auch teilweise vernachlässigt. Allein der technologische Fortschritt wirkt sich auf fast jedes Unternehmen aus und erfasst auch die Branchen, welche bereits als etabliert und ausgereift am Markt gelten. Durch die ständige Globalisierung werden neue Märkte

80 Vgl. (Nührich, 2001) S. 7

81 Vgl. (Scheer, Abolhassen, Jost, & Kirchmer, 2003) S. 17

82 Vgl. (Mayer & Grossmann, 2011) S. 11

erschlossen und damit diese Märkte auch ausgeschöpft werden können, muss in Büroräume, Marketingkampagnen, Mitarbeiter und vieles mehr investiert werden.⁸³ Zum Beispiel treten mit der Globalisierung neue Mitbewerber auf den Markt, welche möglicherweise neue Produktivitäts- und Qualitätsstandards setzen, denen sich ihre Mitbewerber wiederum anpassen müssen. International politische Ereignisse können bereits gut geplanten und sorgfältig ausgetüftelten Plänen einen Strich durch die Rechnung machen. Durch eine Fusion können sich praktisch über Nacht neue Möglichkeiten für Organisationen auftun oder es entsteht ein übermächtiger Konkurrent.⁸⁴

Durch die Globalisierung mussten sich natürlich auch die Menschen ihren Gewohnheiten anpassen und ihre Prozesse und standardisierte Abläufe mussten demnach angepasst werden. In einem Konzern arbeiten Menschen und es ist die Aufgabe der Führungskräfte, diese Mitarbeiter zu motivieren und zu Höchstleistungen zu bringen. In manchen Mitarbeitern verstecken sich wahre Rohdiamanten, welche es zu erkennen gilt. Einige Mitarbeiter benötigen erst die richtige Herausforderung, um wirklich alles zu geben. Manche Menschen lernen erst schwimmen, wenn sie bereits ins Wasser gefallen sind und sich selbst retten müssen. Der Ansatz lautet also, fördern durch fordern und damit können die Mitarbeiter zu Höchstleistungen motiviert werden. Gerade in Konzernen und größeren Organisationen werden diese Maßnahmen sehr oft nicht berücksichtigt.⁸⁵

2.6. Widerstände gegen Change Management

In vielen Unternehmen wird ein aktives Engagement der Führungskräfte auf die Behandlung von Widerständen gelegt. Diese Behandlung von Widerständen ist in Organisationen enorm wichtig, damit ein Change Prozess überhaupt in die nächsten Phasen der Veränderung eintreten kann. Da sich ja im Rahmen der Implementierungsphase sehr oft neue Anpassungsschwierigkeiten ergeben, ist es essentiell, dass die Mitarbeiter alle an einer Linie ziehen und dasselbe Ziel verfolgen.

Dabei geht es einfach um den Erfolg, dass ganze Change Projekt erfolgreich

Unter der Bedeutung Widerstand in Organisationen wird eine im Wesentlichen emotionale Sperre verstanden, welche Organisationsmitglieder und Systeme gegen Veränderungen aufbringen. Damit Widerstände überhaupt behandelt werden können, müssen die verschiedenen Arten von Widerständen berücksichtigt werden.

In der Literatur unterscheidet man die folgenden vier Ebenen des Widerstands:

 Kultureller Widerstand ergibt sich, wenn verinnerlichte Werte und Traditionen von einer Veränderung betroffen sind,

 sozialer Widerstand erfolgt aus der Veränderung etablierter und gut funktionierender Beziehungen,

 organisatorischer Widerstand entsteht bei der Änderung formaler Regeln, individueller Machtbereiche oder Einflüsse

 psychologischer Widerstand ist die Folge einer selektiven Wahrnehmung, die Veränderung als völlig unnötig betrachtet und so Konservatismus und Konformität unterstützt.

Betrachtet man die Herkunft des Widerstandes, so lassen sich auch der Widerstand aus der Person und der Widerstand aus der Organisation unterscheiden.⁸⁷

Eine Veränderung eines einzelnen Mitarbeiters alleine ist schon ein überaus komplexes Unterfangen, die Veränderung eines gesamten Systems bzw. einer Abteilung oder einer ganzen Business Unit mit etlichen Mitarbeitern mit unterschiedlichen Blickwinkeln, Einstellungen, Verhaltensweisen, Charaktereigenschaften etc. ist jedoch um ein Vielfaches anspruchsvoller und in der Regel mit Widerständen verbunden.⁸⁸

In Organisationen sind Widerstände etwas ganz normales. Vor allem aber bei Veränderungsprozessen ist der Widerstand etwas, mit dem Führungskräfte ja bereits rechnen und diesen Widerstand auch in die Veränderungsphasen miteinplanen. Eine der typischen Widerstandsarten in Organisationen ist, wenn sonst aktive Mitarbeiter unklare Aussagen an die Betroffenen senden. In Unternehmen äußern sich die Widerstände am Anfang meistens mit steigenden Krankheitsmeldungen, fernbleiben von der Arbeit, sowie Gerüchten und Intrigen. Weitere Indizien für einen anstehenden Widerstand gegen Veränderung sind, wenn es einen

87 Vgl. (Günther, 2006) S. 76

88 Vgl. (Günther, 2006) 76

abteilungsübergreifenden Papierkrieg, zu hohe Ausschussraten und Pannen in der Routine- Arbeit gibt.⁸⁹

Abb.: 6. Symptome des Widerstands⁹⁰

Eine Studie vom Forschungs- und Beratungsunternehmen ODR (Schweiz) an großen und bekannten Organisationen hat ergeben, dass der Widerstand gegen den Wandel wächst, je weniger die Mitarbeiter in den Planungsprozess eines Wandels integriert werden. Daraus lässt sich ableiten, dass Widerstände gegen Veränderungsprojekte nicht aus Mechanismen resultieren, die sich mit den offiziellen Abläufen und Regeln eines Unternehmens erklären lassen. Bei Veränderungsprojekten braucht es Zeit für Lernprozesse.⁹¹

In manchen Veränderungsprojekten ist der Widerstand sehr oft das Resultat aus manchen Motivationsgesprächen mit Mitarbeitern, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter, sowie das Topmanagement, unterschiedliche Ziele verfolgen.⁹²

Ebenso ein großes Potenzial für Widerstand hat die Kommunikation insgesamt in einem Unternehmen. Da die Kommunikation im Management eher einen niedrigen Stellenwert besitzt, so ist sie bei den Mitarbeitern jedoch sehr wichtig. Die Gefahr

89 Vgl. (Kostka & Mönch, 2009) S. 16

90 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 11

91 Vgl. (Günther, 2006) S. 2

92 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 18

besteht darin, dass die Glaubwürdigkeit verloren geht, wenn die Kommunikation im Change Prozess bei Führungskräften, Mitarbeitern und auch Kunden an Interesse gewinnt, weil der Informationsbedarf steigt und es gleichzeitig an der Bereitstellung von relevanten Informationen durch die (interne) Kommunikation hapert. Deshalb ist die Kommunikation ein zu wichtiges Thema wo sich auch Widerstände bei Veränderungsprozessen auftun.⁹³

Abb.: 7. Kommunikationskaskade bei Change Projekten⁹⁴

Eine Kernaufgabe eines jeden Change Managers ist es, Widerstände zu erkennen und auf die folgenden Gruppenbilder Bremser, Skeptiker, Widerständler und Promotoren zu reagieren.⁹⁵

 Die Gruppe der Skeptiker ist von den Veränderungen fachlich nicht überzeugt und sieht in Bezug auf das Change-Projekt vor allem sachliche Risiken anstehen. Sollte sich der Change jedoch zu einem strategischen Fortschritt entpuppen, dann lässt sich diese Gruppe sogar für die Veränderung gewinnen.

93 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 20

94 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 20

95 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 101

 Die Gruppe der Promotoren unterstützen den Change bereits in einer frühen Phase des Projektes. Die Promotoren sind von großer Bedeutung für die Systemmacht. Sie werden als Positiv-Multiplikatoren möglichst flächendeckend an erfolgskritischen Stellen eingesetzt und gestalten, wenn möglich, die entscheidenden neuen Schnittstellen einer Organisation.

 Die Gruppe der Bremser und Widerständler werden beherrscht durch ihre persönliche Betroffenheit. Hier sind alle Führungskräfte und Mitarbeiter einzuordnen, die zu den Verlierern des Changes gehören. Sie sind nur dann für den Change zu gewinnen, wenn ihnen ein Angebot gemacht wird, welches ihren Ansprüchen entspricht und ihre Betroffenheit kompensiert. So ein Angebot kann aus neuen Aufgaben, Trainings- und/oder monetären Anreizen bestehen. Sind die Mitarbeiter nicht bereit mitzuziehen, dann sind sie im Sinne des Timings möglichst frühzeitig aus der Organisation zu entfernen.

 Die Gruppe der Widerständler glauben fachlich nicht an den Erfolg, sondern sehen eher Risiken durch einen Jobverlust. Die Widerständler haben besonderes Interesse daran, den Change Prozess zu verhindern oder einzugrenzen. Deshalb ist es hier besonders wichtig, umso früher die Mannschaft der Zielorganisation feststeht und je früher die persönlichen Risiken feststehen, desto früher sind personalrechtliche Konsequenzen zu ziehen.⁹⁶

96 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 106-107

Die folgende Abbildung soll ein Beispiel sein, wie es in einem Unternehmen bei einem anstehenden Veränderungsprojekt aufgeteilt sein könnte. Immer unter Beobachtung mit dem persönlichen- und dem sachlichen Risiko einer Veränderung.

Abb.: 8. Akzeptanzmatrix von Veränderungsprojekten in Organisationen⁹⁷

Wenn man bedenkt, dass Mitarbeiter an oberster Stelle stehen wenn es darum geht, warum Change Projekte scheitern, dann wird einem bewusst, dass das Behandeln bzw. das Erkennen von Widerständen bei Veränderungsprojekten extrem wichtig ist.

Das Ziel sollte es daher sein, die Promotoren weiterhin zu stärken und die Skeptiker und Bremser in die Richtung der Promotoren zu entwickeln. Von den Widerständlern sollte man daher Abstand nehmen. Daneben spielen eine mangelhafte Prozesssteuerung, ein zu schnelles Veränderungstempo als auch unklare Zielsetzungen eine wichtige Rolle. Eine Studie der Unternehmensberatung Capgemini legt offen, dass es vor allem Mitarbeiter, aber auch das Mittel- Management sind, welche den geplanten Veränderungen kritisch gegenüberstehen.

Im Jahr 2012 hat das Marktforschungsinstitut meinungsraum.at rund 300 Führungskräfte und 1000 Mitarbeiter in deutschen Unternehmen zu dieser Thematik befragt. Die Antwort auf die Frage: wie sich Veränderungen motivational in ihren Unternehmen ausgewirkt haben, antworteten 40% der Mitarbeiter „negativ nicht motivierend“ und nur 11% empfinden diese als „positiv“. Der letzte Wert beträgt bei Führungskräften immerhin 33%.⁹⁸

97 Vgl. (Lies, Mörbe, Volejnik, & Schoop, 2011) S. 104

98 Vgl. (Lauer, 2014) S. 48

3. Der Change Management Prozess

Bevor in diesem Kapitel der Change Management Prozess genauer erläutert wird, wird auf die Begriffserklärung „Change Management“ etwas näher eingegangen.

Was verstehen wir eigentlich unter Change Management? Change Management wird auch bezeichnet als eine organisierte und systematische Anwendung von Wissen, Hilfsmitteln und Ressourcen zur Durchführung von Veränderungen.

Change Management hilft Unternehmen bei, einem Kernprozess, mit dem sie ihre Unternehmensstrategie in einem von ständigem Wandel geprägten Umfeld verwirklichen und gleichzeitig wettbewerbs- und reaktionsfähig bleiben können.

Nichts ist so sicher wie Veränderungen! Die Fähigkeit einer Organisation, sich an die externen Veränderungen und die unterschiedlichen Einflussfaktoren anzupassen, wird immer wichtiger, um in der heutigen globalisierten Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Change Management wird aber bei der Sicherung des Erfolges im Geschäftsleben behilflich sein.⁹⁹

In der Literatur wird der Begriff Change Management folgend beschrieben: Change Management in Organisationen bedeutet Veränderungsprozesse auf Unternehmens- und persönlicher Ebene zu planen, zu initiieren, zu realisieren, zu reflektieren und zu stabilisieren. Eine Veränderungsintervention in einem Unternehmen reicht dabei von der strategischen Ausrichtung bis zur Durchführung von Maßnahmen und zur Persönlichkeitsentwicklung der Mitarbeiter. Diese Methode wird für planmäßige mittel bis langfristig wirksame Veränderung von Verhaltensmustern und Fähigkeiten eingesetzt, damit zielgerichtet Prozesse und Kommunikationsstrukturen optimiert werden. Dafür ist natürlich eine komplette Betrachtungsweise der Organisation bzw.

eine Unternehmensdiagnose notwendig.¹⁰⁰

Schlagwörter welche in den letzten Jahren Organisationen durch einen Wandel gezwungen haben sind z.B. Eurokrise, Klimawandel, Globalisierung oder Web 2.0.

Bei Change Management Projekten geht es darum, eine bestmögliche Planung des Weges vom Ausgangspunkt zum Ziel zu erreichen.¹⁰¹

99 Vgl. (Scheer, Abolhassen, Jost, & Kirchmer, 2003) S. 16

100 Vgl. (Kostka & Mönch, 2009) S. 9

101 Vgl. (Lauer, 2014) S. 3

Change Management erklärt nicht wie das Ziel auszusehen hat oder wie die Entwicklung von Methoden eingesetzt wird, um solche Ziele bzw.

Unternehmensstrategien zu erreichen. Es ist zwar eine 100% Trennung zwischen Weg und Ziel nicht möglich, aber so liegt der Fokus doch eindeutig auf der Gestaltung des Weges hin zum Ziel und nicht in der Anwendung von Methoden zur strategischen Zielplanung.¹⁰²

In der Praxis ist es üblicherweise so, dass Veränderungen erst dann in Angriff genommen werden, wenn sie bereits einen enormen Leidensdruck verursacht haben bzw. bereits eine Bedrohung für die weitere Geschäftstätigkeit entstanden ist. In dieser Situation bedeutet die Einleitung von Veränderungsprojekten jedoch häufig die Ausführung von so genannten ,,2nd round" Veränderungen. Denn in diesem Stadium lassen sich bereits finanzielle, menschliche und rechtliche Einschränkungen erkennen, welche sich häufig nur noch Raum für Reaktionen schaffen. Außerdem muss beachtet werden, dass es einige Zeit benötigt, bis die positiven Auswirkungen von Veränderungen zum Tragen kommen. Diese Zeit ist - wie bereits in den vorherigen Kapiteln beschrieben - immer knapper bemessen.¹⁰³

Das Ziel hinter jedem Veränderungsprozess muss darin bestehen, eine Unternehmenskultur einzuführen, in der die Ist- Situation genau hinterfragt wird und Veränderungen in Gang gesetzt werden. Die Unternehmenskultur sollte sehr schnell eingeführt werden, noch bevor die alten Gewohnheiten und Routine entsprechend der alten Muster sich wieder einschleichen. Ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Entwicklung moderner Organisationen ist die Einführung einer entsprechenden Unternehmenskultur. Einer der wesentlichen Bestandteile dieser Unternehmenskultur muss das Prinzip der offenen Kommunikation und Vertrauen sein. Eine offene Unternehmens- Kommunikation und Vertrauen an die Mitarbeiter ist das Ziel jeder Organisationsveränderung. Daher muss sich die oberste Führungsebene folgende Fragen stellen:

Das Ziel hinter jedem Veränderungsprozess muss darin bestehen, eine Unternehmenskultur einzuführen, in der die Ist- Situation genau hinterfragt wird und Veränderungen in Gang gesetzt werden. Die Unternehmenskultur sollte sehr schnell eingeführt werden, noch bevor die alten Gewohnheiten und Routine entsprechend der alten Muster sich wieder einschleichen. Ein entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Entwicklung moderner Organisationen ist die Einführung einer entsprechenden Unternehmenskultur. Einer der wesentlichen Bestandteile dieser Unternehmenskultur muss das Prinzip der offenen Kommunikation und Vertrauen sein. Eine offene Unternehmens- Kommunikation und Vertrauen an die Mitarbeiter ist das Ziel jeder Organisationsveränderung. Daher muss sich die oberste Führungsebene folgende Fragen stellen:

Im Dokument Patrick Filler. Veränderungsprozesse eines internationalen Medizintechnikkonzerns am Standort Österreich (Seite 37-0)