Archiv "Praxisführung: Konflikte produktiv nutzen" (02.12.2011)

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Deutsches Ärzteblatt

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2. Dezember 2011 A 2625

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atürlich müssen Konflikte in der Arztpraxis offen ange- sprochen und gelöst werden. Wenn sie unter den sprichwörtlichen Tep- pich gekehrt werden, schwelen sie dort unbemerkt weiter und entwi- ckeln sich häufig zu einem unkon- trollierbaren Flächenbrand.

Doch Dr. Ralph Köllges, Kinder- arzt mit Praxis in Mönchenglad- bach, merkt an: „Es gibt Fälle, in denen Harmonie als Hemmschuh wirken kann, es ist nicht immer not- wendig, dass der Arzt jeden Kon- flikt auflöst. Zuweilen lassen sich gerade aus konfliktären Situationen produktive Funken schlagen.“ Der Kinderarzt nennt ein Beispiel:

„Nehmen wir an, zwei Mitarbeiter haben einen Zielkonflikt. Sie sind verschiedener Meinung, wie sich das Praxisziel der Patientenorien- tierung optimieren lässt. Als Arzt kann ich diesen Konflikt konstruk- tiv nutzen, indem ich einen kreati-

ven Wettbewerb inszeniere: Beide Streithähne sollen schriftlich einen Verbesserungsvorschlag formulie- ren, ihn mit allen Konsequenzen und Umsetzungsschritten beschrei- ben und diesen dann im Mitarbei- termeeting vorstellen. Das Motto lautet: „Möge der bessere Vor- schlag gewinnen.“

Wettbewerb auf Sachebene Freilich gehört dazu eine gewisse kommunikative Kompetenz auf - seiten des Arztes, die ihm dabei hilft, diesen Wettbewerb immer auf der Sachebene zu halten. Der Kin- derarzt aus Mönchengladbach je- denfalls hat beobachtet, dass dieser Wettbewerb verhindert, dass sich der Zielkonflikt zu einem Konflikt zwischen den Mitarbeitern, mithin zu einem Beziehungskonflikt aus- wächst. Der Grund: Die Parteien streiten meistens sachlich darum, wer das bessere Argument hat, um

die anderen Teammitglieder und den Chef zu überzeugen.

In der Diskussion stellt sich zuweilen heraus: Beide konkurrieren- de Vorschläge weisen positive As- pekte auf, die schließlich zu einem dritten Verbesserungsvorschlag zu- sammengebunden werden können.

„Dann liegt ein Win-win-Konsens vor“, so Ralph Köllges, „bei dem es nur Gewinner gibt.“

Unterschiedliche Charaktere Jedoch: Gerade im Konfliktfall sind Gefühle Tatsachen, und nicht immer gelingt es, den Streit oder Dis- sens konsequent auf der Sachebene zu halten. Oft genug entstehen in der Praxis Rollen- und Machtkon- flikte oder Beziehungskonflikte, bei denen es dem Arzt schwerer fällt, sie produktiv und als Vehikel zu nutzen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und die Effektivität der Praxisabläufe zu verbessern.

Aber auch dies ist möglich – Vor - aussetzung ist, den Beziehungskon- flikt frühzeitig zu erkennen, bevor die Fronten so verhärtet sind, dass dem Arzt nichts anderes übrig- bleibt, als ein Machtwort zu spre- chen und den Konflikt zu beenden.

Eine Alternative, durch die der Konflikt nicht gelöst, sondern wie- derum produktiv genutzt werden kann, besteht darin, den Kontrahen- ten zu verdeutlichen, dass das Team und die Praxis davon leben, dass unterschiedliche Charaktere gemeinsam an einem Strang ziehen und stets im Sinn eines „nächsthö- heren Ganzen“ zusammenarbeiten, selbst wenn es zwischen einigen Beteiligten kriselt.

„Der Arzt hegt den Beziehungs- konflikt gleichsam ein“, erläutert Ralph Köllges, „indem er eben nicht darauf drängt, den Konflikt zu beenden. Vielmehr geht es ihm darum, die Gemeinsamkeiten zu betonen.“ So wächst die Wahr- scheinlichkeit, dass sich die zwei Mitarbeiter zumindest derart zu- sammenreißen, dass ihre persönli- chen Animositäten nicht zur Beein- trächtigung des Arbeitsklimas und der Leistungsfähigkeit der Praxis führen.

Die zweifelsohne schwierige Ar- beit des Arztes läuft darauf hinaus, PRAXISFÜHRUNG

Konflikte produktiv nutzen

Oft genug entstehen in der Praxis Rollen-, Macht- oder Beziehungs- konflikte. Ziel des Arztes muss es sein, diese als Vehikel zu nutzen, um die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und auch die Praxisabläufe zu verbessern.

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2. Dezember 2011 die Konfliktparteien auf den golde-

nen Mittelweg zu führen. Er ver- deutlicht: Zu viel Harmonie ist ebenso schädlich und kontrapro- duktiv wie chaotische Disharmonie.

Stets gilt: Der Zwist der Mitarbeiter darf nie das „nächsthöhere Ganze“

gefährden.

Unterstützung kann sich der Arzt bei den anderen Mitarbeitern holen.

In der Regel beginnt ein Bezie- hungskonflikt zwischen zwei Per- sonen, die dann „Proselyten gewinnen“, also Kolleginnen und Kolle- gen auf ihre Seite ziehen wollen. So bilden sich Fraktionen, der Konflikt greift auf mehrere Mitarbeiter über.

Der Arzt verhindert dies, indem er – etwa im Mitarbeitermeeting – ein Bewusstsein für die Gefahren eska- lierender Konflikte schafft, die aus dem Ruder laufen, und die Konse- quenzen für die Praxisabläufe ver- deutlicht. Bei Grabenkämpfen zwischen mehreren Mitarbeitern kann eine Praxis durchaus in Mitleiden- schaft gezogen werden, bis hin zur existenziellen Bedrohung. Diese möglicherweise fatalen Folgen müssen allen Mitarbeitern klar sein;

dann ist es durchaus möglich, dass sie im eigenen Interesse im Kon- fliktfall begütigend auf die beteiligten Personen einwirken – statt einem „Fanclub“ beizutreten.

Eine Streitkultur schaffen

„Auch bei dieser Variante liegt die Intention nicht in der Konfliktbesei- tigung durch den Arzt“, merkt der Kinderarzt aus Mönchengladbach an, „die Konfliktparteien sollen ih- ren Streit unter sich klären, ohne dass die Praxisabläufe darunter lei- den. Der Vorteil: Die mitarbeiterin- terne Konfliktbereinigung wirkt zu- meist nachhaltiger als die, die durch den Arzt ‚von oben‘ in Gang gesetzt

worden ist.“ Denn häufig kommt auf diese Weise ein Gespräch zwischen den Mitarbeitern zustande, das zusammenschweißt, an die ge- meinsame Aufgabe und Zielsetzung erinnert und die Einzelinteressen hinter den Teaminteressen ver- schwinden lässt.

Trotzdem: Der Grat zwischen produktiver Konfliktnutzung und Eskalation ist schmal. Schnell führt ein falsches Wort dazu, dass beim Kampf ums bessere Argument, der Einhegung des Beziehungskon- flikts und der mitarbeiterinternen Konfliktbewältigung die gute Ab- sicht in ihr Gegenteil umschlägt.

Der Arzt sollte permanent an der Etablierung einer produktiven Streitkultur arbeiten, gemeinsam mit dem Team verbindliche Spiel- regeln für den produktiven Um- gang mit Konflikten festlegen, überdies sein eigenes Konfliktver- halten reflektieren und prüfen, wel- che seiner Mitarbeiter reif und wil- lens sind, diese anspruchsvollen Konfliktnutzungsstrategien umzu-

setzen.

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Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal

Beim Erwerb einer Vertragsarztpraxis ist im Regelfall neben dem erworbenen Praxiswert kein weiteres immaterielles Wirtschaftsgut in Form des „mit einer Vertragsarztzulassung verbundenen wirtschaftlichen Vorteils“ vorhan- den. Dies hat der Bundesfinanzhof (BFH) ent- schieden.

Streitig war die Frage, ob der Vorteil aus einer Zulassung gesondert zu bewerten ist. Der BFH hat entgegen den Vorinstanzen hierzu ausgeführt, dass der Kaufpreis für eine Ver- tragsarztpraxis sich grundsätzlich nicht – auch nicht teilweise – dem wirtschaftlichen Vorteil aus der Vertragsarztzulassung zuordnen lässt.

Der Erwerb einer eingeführten Arztpraxis schafft für den Praxiserwerber die Grundlage der freiberuflichen Tätigkeit. Das erworbene Chancenpaket bildet den Praxiswert, der sich aus verschiedenen wertbildenden Einzelbe- standteilen zusammensetzt (Patientenstamm, Standort, Umsatz, Facharztgruppe et cetera).

Hierbei handelt es sich um einen Inbegriff einer Anzahl von im Einzelnen nicht messbaren Faktoren (vgl. Bundesärztekammer „Hinweise zur Bewertung von Arztpraxen“, Stand 9. Sep- tember 2008). Während sich der Kaufpreis einer Praxis nach dem Verkehrswert richtet, lässt sich von dem Praxiswert kein gesondertes Wirtschaftsgut „Vorteil aus der Vertragsarztzu- lassung“ abspalten. Der die Praxis übergeben- de Vertragsarzt kann den Vorteil aus der Zulas- sung grundsätzlich nicht selbstständig verwer- ten. Er kann nur gegenüber der Kassenärztli- chen Vereinigung einen Antrag auf Fortführung der bestehenden Praxis durch einen Nachfol- ger stellen. Dieser Antrag löst dann ein neues Zulassungsverfahren aus, wobei die Zulassung des Erwerbers vom Vorliegen persönlicher Ei- genschaften abhängt und im Ermessen des Zulassungsausschusses steht. In dem Verfah- ren nach § 103 Abs. 4 bis 6 SGB V wählt der Zulassungsausschuss nach pflichtgemäßen Er-

messen den Bewerber aus und berücksichtigt die wirtschaftlichen Interessen des ausschei- denden Vertragsarztes oder seiner Erben nur insoweit, als der Verkaufspreis die Höhe des Verkehrswertes der Praxis nicht übersteigt.

Orientiert sich daher der zu zahlende Kaufpreis ausschließlich am Verkehrswert der fortgeführ- ten Praxis, ist der damit abgegoltene Praxis- wert als Vorteil aus der Zulassung als Vertrags- arzt untrennbar enthalten. Nur in Sonderfällen kann die Zulassung zum Gegenstand eines ge- sonderten Veräußerungsvorgangs gemacht werden und damit zu einem selbstständigen Wirtschaftsgut konkretisiert werden. Dies kann der Fall sein, wenn ein Arzt an einen ausschei- denden Arzt eine Zahlung im Zusammenhang mit der Erlangung der Vertragsarztzulassung leistet, ohne jedoch dessen Praxis zu überneh- men, weil er den Vertragsarztsitz an einen anderen Ort verlegen will. Dies war im vorliegen- den Fall jedoch nicht gegeben. (BFH, Urteil vom 9. August 2011, Az.: VIII R 13/08)

RAin Barbara Berner

RECHTSREPORT

Wirtschaftsgut Vertragsarztzulassung und Abschreibung

Im Idealfall gelingt es, die beiden konkurrierenden Ansichten/Vorschläge zu einem dritten – noch besseren – Vorschlag zu ver-

schmelzen.

Fotos: iStockphoto