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VARIA WIRTSCHAFT
B
ei Neueinstellungen in Arztpraxen kommt es entscheidend auf eine sorgfältige Personalauswahl an. Wesentliche Grundlage dafür sind effiziente Vorstel- lungsgespräche. In diesen Gesprächen, bei denen sich in den meisten Fällen Bewerbe- rin und Arzt oder Ärztin zum ersten Mal persönlich ken- nenlernen, ist es wichtig, ne- ben den zu erörternden Fach- fragen herauszufinden, war- um sich die Bewerberinnen für die konkrete Position, für die sie sich beworben haben, interessieren. Bei Auszubil- denden wäre auch das spezi- elle Interesse an dem gewähl- ten Beruf zu erkunden.Suchen die Bewerber nur irgendeinen „Job", oder gibt es spezielle Gründe für die zu besetzende Position? Haben sie sich über die zu besetzen- de Stelle genau erkundigt?
Wie und von wem haben sie Informationen eingeholt?
Haben sie sich nur „ganz all- gemein" erkundigt, oder wa- ren auch Details Gegenstand der Information?
Man ist bei Vorstellungs- gesprächen erstaunt, wie oft man hier buchstäblich ins
Leere stößt. Nicht selten muß man erfahren, „daß man sich halt mal beworben hat". Und oft findet man dann im Laufe des Gespräches heraus, daß in erster Linie gar nicht ein- mal die neue Position im Mit- telpunkt des Interesses steht.
Für manche Bewerber be- steht das Hauptproblem vor- wiegend darin, von der jetzt ausgeübten Tätigkeit wegzu- kommen, ganz gleich, wohin
der Weg führt. Dabei können Gründe hierfür durchaus ver- ständlich sein. Man sollte aber diesen Fragenkomplex auf keinen Fall aussparen.
Ähnlich sollte man bei Be- werbungen um einen Ausbil- dungsplatz vorgehen. Warum gerade diesen Beruf? Warum die Bewerbung gerade bei uns? Daß gerade hier offen- sichtlich viel versäumt wird, zeigt sich daran, daß viele Ausbildungsabbrecher als Grund angeben: „Andere Vorstellungen vom Arbeits- gebiet" Zählt man all jene hinzu, die wegen zu hoher Anforderungen oder aus ge- sundheitlichen Gründen vor- zeitig aufgeben, dann kann man zu dem Schluß kommen, daß dieser Anteil im Interes- se des ausbildenden Arbeit- gebers, aber auch des Auszu- bildenden entscheidend ge- senkt werden kann und muß.
Es hat überhaupt keinen Sinn, Bewerbern etwas vorzu- machen oder vermeintlich heikle Fragenkomplexe gar nicht erst anzuschneiden. Das gilt für Gehaltsfragen, Auf- stiegsmöglichkeiten, Gele- genheit zur Fortbildung eben- so wie für Fragen der Arbeits- zeit: Überstunden, Arbeit ge- gebenenfalls an Sonn- und Feiertagen, Urlaubsfragen.
Und das gilt auch für eventu-
elle „Schattenseiten", die es in jedem Beruf nun einmal gibt. Der Grundsatz: Wenn
„Sie" oder „Er" erst einmal hier sind, dann wird sich schon alles finden, führt oft zu großen Enttäuschungen auf beiden Seiten.
Bei der Gesprächsführung gilt der altbewährte Grund- satz: Wer fragt, der führt! Ge- rade für das Vorstellungsge- spräch sollte die Regel gelten:
Die Bewerberin/den Bewer- ber reden lassen! Von ihr oder ihm will man doch so viel erfahren, daß mann sich ein Bild machen kann. Leider wird sehr oft gegen diesen
„Fragegrundsatz" verstoßen.
In einem Vorstellungsge- spräch hat dann der Ge- sprächsführer mehr gespro- chen als die Bewerberin. Fol- ge: Derjenige, der die Aus- wahlentscheidung vorberei- tet, erfährt nicht, warum sich die Bewerberin gerade für ei- ne Stelle in der suchenden Arztpraxis interessiert. Er er- fährt nicht, was sie über die Praxis, ihre künftigen Ar- beitsaufgaben bereits weiß, wie umfangreich diese Infor- mationen sind, wie sie sich diese Information beschafft hat. Er oder sie erfährt auch nichts über die Hauptgründe der Berufswahl bei Auszubil- denden, ihre Neigungen, ihre Einstellung zum Arbeitsle- ben, ihre Lernbereitschaft, ihre persönlichen Berufsziele, ihre persönlichen Stärken und Schwächen, ihre Erwar- tungen an künftige Mitarbei- ter und Vorgesetzte und auch nichts darüber, ob die Bewer- ber lieber allein oder im
Effiziente Vorstellungsgespräche
Wer fragt, der führt
VERSAND
SI BUCHHANDLUNG
Das Buch, das sich in zwei Teile gliedert, behandelt allge- meine und besondere Fragen der Bakteriologie. Im ersten Teil werden Grundlagen ausführlich erläutert und Erreger- nachweismethoden dargestellt. Im zweiten Teil werden an- hand eines besonderen gleichbleibenden Systems alle rele- vanten Bakterien beschrieben, wobei klinische Daten nach ihrem Stellenwert berücksichtigt werden.
Dieses Lehrbuch führt zu kausalem Verstehen, solider Kenntnis und praktischer Sicherheit; es ist als Erstlektüre und zum Nachschlagen gedacht.
Ch. Kulke: Bakteriologie
1994, 288 Seiten, 20 Abbildungen, 3 Tabellen, 12 x 19 cm, ISBN 3-8133-1258-5. DM 52,00. — Wachholz.
Deutscher Ärzte-Verlag
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Ex. Ch. Kulke, Bakteriologie
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Team arbeiten, um nur einige Beispiele zu nennen.
„Offene" Fragen An die Stelle von Informa- tionen, auf denen ja die Aus- wahlentscheidung beruhen sollte, tritt dann die Emotion.
Es wird nach Sympathie ent- schieden. Hat der Bewerber den „Gesprächsführer" bei seinen Ausführungen nicht unterbrochen — bei man- chen, die Personalentschei- dungen zu treffen haben, eine Todsünde —, hat er keine ab- weichenden Ansichten geäu- ßert, hat er hier und da „zu- gestimmt", dann ist schnell Sympathie aufgebaut. Bei dieser Bewerberin scheinen keine „Schwierigkeiten" zu erwarten.
Übrigens: Fragen stellen heißt, jeweils nur eine Frage zu stellen und sie dann beant-
worten zu lassen. Werden mehrere Fragen hintereinan- der gestellt, besteht die Ge- fahr, daß Fragen entweder
„untergehen" oder daß der Antwortende sich die für ihn günstigste Frage aussucht.
Bevorzugt werden sollten „of- fene Fragen", also solche, die keine bestimmte Antwort- möglichkeit vorgeben.
Einstellungs- und Vorstel- lungsgespräche sind aber kei- ne einseitige Angelegenheit.
Auch und vor allem bei den Bewerbern besteht Informati- onsbedarf, der auch durch noch so gut gestaltete Infor- mationsschriften — soweit überhaupt vorhanden — nicht gedeckt werden kann.
Ein Teil des Gespräches soll- te deshalb für Fragen der Be- werber zur Verfügung stehen, die zur Fragestellung aus- drücklich ermuntert werden sollten, wobei die Frage „Ha- ben Sie noch irgendwelche
Fragen?" am Schluß des Vor- stellungsgespräches sicher nicht ausreicht. Viele Bewer- ber trauen sich nicht, Fragen zu stellen, sie wollen nicht
„auffallen", den Eindruck er- wecken, besonders „kritisch"
zu sein. Manche sind auch froh, daß das Gespräch „ohne große Pannen" abgelaufen ist, und haben nur noch eines im Sinn: Den Raum zu verlas- sen.
All dies gilt es bei der Ge- sprächsführung zu beachten, zu üben und sich dabei immer wieder in die Lage der Ge- sprächspartner hineinzuver- setzen. Vorstellungsgesprä- che bedeuten in der Regel Streß, selbst für Bewerber, die schon mehrere Einstel- lungsinterviews hinter sich gebracht haben. Wichtigste Aufgabe ist es daher, diese Belastung abzubauen, den Bewerbern die Angst zu neh- men, sie aufzulockern.
Alle Vorstellungsgesprä- che brauchen Zeit. Einmal muß man sich gründlich vor- bereiten, die schriftlichen Be- werbungsunterlagen durchar- beiten. Dabei muß man sich notieren, wenn etwas „offen"
geblieben ist, was man gerne geklärt hätte. Nur eine sorg- fähige Vorbereitung mit dem entsprechenden Fragenkata- log garantiert ein erfolgrei- ches Gespräch. Sich genü- gend Zeit nehmen, bedeutet vor allem auch, nicht unter Zeitdruck zu kommen. Nichts ist schlimmer, als wenn man dauernd auf die Uhr sehen muß und ins Gedränge gerät.
Besteht insbesondere bei ei- ner geringen Zahl von Vor- stellungsgesprächen die Mög- lichkeit, den Zeitpunkt so zu wählen, daß ein „open end"
möglich ist, sollte man, wenn es geht, dieser Zeitgestaltung den Vorzug geben.
Dr. jur. Georg Wolff
Deutsches Ärzteblatt 91, Heft 24, 17. Juni 1994 (79) A-1745
