In diesem nachfolgenden Kapitel werden die Ergebnisse der verwendeten Studien nochmals in verdichteter Form beschrieben.
Laut der Studie von Sendlhofer et al. (2016) kann CIRS einen wichtigen Beitrag zur Minimierung von Fehlern im Gesundheitswesen liefern und somit auch die Patientinnen- und Patientensicherheit erhöhen. CIRS ist ein bedeutendes System des hausinternen Risikomanagements und gibt allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit der Abgabe einer Beschwerde. Dadurch können Schadensfälle aufgearbeitet und Verbesserungspotenziale identifiziert werden. Damit es zu einem Zulassen, Registrieren und Analysieren von Fehlern unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kommen kann, eignen sich gemeinsame Bearbeitungen von CIRS-Meldungen im Rahmen einer offenen Fallanalyse. Ebenfalls von großer Bedeutung könnte eine national abgestimmte Leitlinie sein, um die CIRS-Vorgehensweise auf eine vergleichbare Basis stellen zu können. Darüber hinaus kommen Sendlhofer et al.
(2016) zu dem Entschluss, dass es die Aufgabe der Krankenhausleitung ist, dass CIRS ein integraler Bestandteil des Risikomanagements von österreichischen Krankenhäusern wird.
Sommerfeld (2014) kam mit seiner Studie zu folgenden Ergebnissen. Mehr wie die Hälfte der Befragten haben noch nie eine CIRS-Meldung abgegeben. Allerdings zeigt sich in den Ergebnissen auch, dass Personen mit einer Führungsverantwortung häufiger CIRS-Meldungen abgeben. Darüber hinaus weist die Studie daraufhin, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Erfahrungen mit einem Fehler lieber mit
wohin gegen die Unterstützung der Bereichsleitung als positiv angesehen wird. Aus dieser Studie lässt sich schlussfolgern, dass es ist die grundlegende Aufgabe der Krankenhausleitung ist, ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Thema Risikomanagement praxisnah vorzubereiten, und das Risikomanagement sollte ein wichtiger Teil der Führungsstrategie sein. Sie weisen ebenfalls daraufhin, dass ähnlich wie die Themen Leitbildern und Führungsgrundsätze, auch das Risikomanagement einer ständigen Auseinandersetzung damit bedarf. Und vor allem Führungskräfte, die eine Vorbildfunktion einnehmen sollten, können den kulturellen Wandel im Umgang mit Fehlern positiv beeinflussen.
Die Erhebung von Ristau und Pfeuffer (2017) zeigt, wie ein optimaler Prozessablauf in einer ZNA gestaltet werden sollte. Zu Beginn wird die Patientin oder der Patient, der in die ZNA kommt, administriert und anschließend erfolgt die Triage von einer speziell dafür geschulten Gesundheits- und Krankenpflegeperson, gemäß den Vorgaben der Manchester-Triage. Hierbei wird der Patientin oder dem Patienten eine Behandlungspriorität zugewiesen, und es sollte auch gleich eine Blutabnahme erfolgen sowie ein EKG geschrieben werden. In der Studie wird allerdings auch betont, dass diese Tätigkeiten eigentlich nicht in den Verantwortungsbereich der Pflege fallen, allerdings hat es den Vorteil, dass dem ärztlichem Personal schneller die Untersuchungsergebnisse vorliegen und somit schneller über eine Aufnahme, Entlassung oder Transferierung entschieden und die Wartezeit so gering wie möglich gehalten werden kann. Vor allem hinsichtlich der Patientinnen- und Patientenzufriedenheit kommt der Wartezeit eine bedeutende Rolle zu, die durch die ersteinschätzende Gesundheits- und Krankenpflegeperson positiv beeinflusst werden kann. Es sollte ein besonderes Augenmerk auf ältere Personen gelegt werden, weil diese am häufigsten mit der Wartezeit unzufrieden sind. Dies lässt sich damit begründen, dass sie Zeiten einer fehlenden medizinischen Versorgung erlebt haben und dadurch schneller ängstlich werden. Wird eine Patientin oder ein Patient nicht im vorgegeben Zeitraum medizinisch begutachtet, sollte eine weitere Einschätzung der Patientin oder des Patienten erfolgen, damit auf eine Verschlechterung des Gesundheitszustandes sofort reagiert werden kann. Wenn die Patientin oder der Patient dann in den Untersuchungsraum kommt, wird sie oder er zuerst von einer Ärztin oder einen Arzt untersucht und anschließend werden weitere Untersuchungen oder wenn notwendig Konsile von anderen Fachdisziplinen angefordert. Die Durchführung von nicht-ärztlichen und nicht-pflegerischen Tätigkeiten, wie das Anfordern von Transportdiensten oder Reinigungsarbeiten, sollte, wenn möglich, vom administrativen Personal oder weiteren speziellen Personal übernommen werden. Die
spezialisieren, was zu einer Steigerung der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitermotivation, zu einer Reduzierung von Fehlzeiten und zu einer Verbesserung der Ergebnisqualität führt. Eines der zentralsten Ergebnisse der Studie von Ristau und Pfeufer (2017) ist, dass eine zufriedenstellende Versorgung in einer ZNA hauptsächlich durch ein gut strukturiertes, interdisziplinäres Handeln erreicht werden kann.
Des Weiteren zeigt die Studie von Grover et al. (2017), dass es eine Reihe an Schlüsselfaktoren gibt, die zu einer verbesserten Teamarbeit beitragen. Ein bedeutender Schlüsselfaktor ist ein höheres Verhältnis von Gesundheits- und Krankenpflegepersonen zu Patientin oder Patient. Darüber hinaus sollte vor Dienstbeginn jedem Teammitglied eine Rolle zugewiesen werden. Des Weiteren werden auch Simulationstrainings als positiv für die Verbesserung der Teamarbeit sowie der Patientinnen- und Patientenergebnisse angesehen. Ebenso kamen sie mit der Studie zu dem Ergebnis, dass eine funktionierende Teamarbeit zu einer erhöhten Arbeitszufriedenheit und zu vermindertem Stress führt. Ein ausgeglichener Qualifikationsmix und eine ausreichende Anzahl älterer und erfahrener Gesundheits- und Krankenpflegepersonen soll einen wesentlichen Beitrag zu einer funktionierenden Zusammenarbeit liefern. Die Studie belegt außerdem, dass die Führungskräfte einen wichtigen Beitrag zu einer funktionierenden Zusammenarbeit leisten können. Eine gute Führungsperson kann ihr Team bei der täglichen Arbeit unterstützen, indem sie regelmäßig mit ihnen kommuniziert und ihnen ihre Prioritäten näher bringt. Es wird vor allem auf den Aufbau eines belastbaren Teams mit starken Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten hingewiesen, und es wird auch unterstrichen, dass es die Aufgabe der Führungspersonen ist, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter geeignete Schulungen bereitzustellen, die die Kernprinzipien der Teamarbeit, wie Führung und Kommunikation verbessern sollen. Zusammengefasst kann gesagt werden, dass durch eine optimale Zusammenarbeit aller Berufsgruppen Fehlerquoten reduziert, die Patientinnen- und Patientensicherheit erhöht, die Effizienz des Betriebs gewährleistet und die Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht werden könnnen.
Die Studie von Weigl und Schneider (2017) lässt die Erkenntnis ableiten, dass insbesondere eine unzureichende Anzahl des Personals zu einer Minimierung der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit führt. Daraus lässt sich schließen, dass es die Aufgabe der Führungspersonen ist, auf ausreichend Personal zu achten, wodurch die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbessert und
angesehen, um mit den Belastungen der Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiter besser umgehen zu können.
Andersson et al. (2014) liefern mit ihrer Studie wichtige Ergebnisse hinsichtlich den Aufgaben einer Führungsperson in einer ZNA. Die Führungskräfte in einer Notaufnahme sind dafür verantwortlich, dass sie die tägliche Arbeit überwachen und ihre Korrektheit und Effizienz sicherstellen. Allerdings wird von den Führungskräften einer ZNA auch erwartet, dass sie sich an die Systeme halten, was wiederrum bedeutet, dass sie häufig in ihrer täglichen Arbeit durch die Systeme eingeschränkt werden.
Die Studie von Källberg et al. (2015) zeigt, dass der häufigste Faktor für einen Fehler in der ZNA durch einen menschlichen Fehler in Kombination mit Faktoren der lokalen Umgebung auftritt. Meistens sind die Fehler auf Fehler in der Routine, gefolgt von fehlender Unterstützung, Überwachung junger Ärztinnen und Ärzte und auf eine erhöhte Arbeitsbelastung zurückzuführen. Ein weiter Faktor der zum Auftreten von Fehler führt, ist eine fehlerhafte Weitergabe von Information, was auf eine schlechte Zusammenarbeit zurückzuführen ist.
Bei der Durchsicht der verwendeten Studien wird ebenfalls ersichtlich, welche bedeutende Rolle Weiterbildungen und Schulungen zur Erhöhung der Patientinnen- und Patientensicherheit und zur Verbesserung der Teamarbeit beitragen. Die Studie von Truta et al (2018) belegt mit ihren Ergebnissen, dass eine eintägige CRM-Schulung zu einer Verbesserung der nicht technischen Fähigkeiten, wie der Teamarbeit, des Managements, der Entscheidungsfindung und dem Situationsbewusstsein führt. Ebenfalls geben sie an, dass eine institutionelle Unterstützung hinsichtlich einer Verbesserung der Patientinnen- und Patientensicherheit unabdingbar ist.
Das Quasi-Experiment von Watters et al. (2015) zeigt in den Ergebnissen, dass das interprofessionelle Simulationstraining die Selbstwirksamkeit der teilnehmenden Personen positiv beeinflusst. Im Gegensatz zur uniprofessionellen Gruppe verbesserte sich die interprofessionelle Gruppe um 20%.
Laut Angaben von Redfern et al. (2018) kann die Verwendung von Checklisten einen positiven Einfluss auf das Erkennen von sich verschlechternden Patientinnen und Patienten haben. Daraus lässt sich schließen, dass durch die Verwendung von Checklisten die klinische Qualität und die Patientinnen- und Patientensicherheit erheblich verbessert werden kann. Des Weiteren fühlen sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die nicht regelmäßig in der Notaufnahme arbeiten, besser unterstützt und können ihre Tätigkeiten an die Checkliste anpassen. In der Studie wird auch betont,
welche bedeutende Rolle jeder einzelnen Mitarbeiterin und jedem einzelnen Mitarbeiter bei der Entwicklung einer Checkliste zukommt und dass die Führungskraft entscheidend für das Engagement und die Motivation ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist.
Die Studie von Gräff et al. (2014) kam zu dem Ergebnis, dass die deutsche Version des Manchester-Triage-Systems ein verlässliches und valides Instrument zur Beurteilung von Notfallpatientinnen und -patienten in einer ZNA darstellt. Darüber hinaus gibt die Studie Aufschlüsse auf die Aufenthaltsdauer der unterschiedlichen Kategorien in der Notaufnahme. Die Aufenthaltsdauer der einzelnen Kategorien variiert signifikant und ist von der Kategorie blau nach orange am längsten und bei der Kategorie rot am kürzesten. Die Aufenthaltsdauer bei der Kategorie orange ist am längsten, weil sich in dieser Kategorie meistens Patientinnen und Patienten befinden, die ein Herz-Kreislauf-Problem haben, und daher muss bei ihnen meistens noch eine weitere Blutabnahme durchgeführt werden, damit ein Herzinfarkt ausgeschlossen werden kann.
Malmström et al. (2017) weisen mit ihrer Studie auf zwei Beobachtungstechniken zusätzlich zur Triage hin, durch die Patientinnen- und Patientengruppen, bei denen ein erhöhtes Risiko für eine fehlerhafte Ersteinschätzung vorliegt, besser identifiziert werden können. In der Studie wurden zwei Methoden entworfen, um das Risiko einer fehlerhaften Einschätzung zu verhindern. Bei der ersten Methode wurde die Triage-Klasse nach der Entlassung bestimmt und mit der ursprünglichen Triage-Triage-Klasse verglichen. Wenn eine Patientin oder ein Patient in der Nachbewertung eine dringendere Triage-Klasse hatte, wurde sie oder er zur Risikogruppe hinzugezogen.
Bei der zweiten Methode soll bei der Ersteinschätzung bestimmt werden, ob die Patientin oder der Patient entlassen wird oder nicht. Wurde bei der Ersteinschätzung festgestellt, dass die Patientin oder der Patient entlassen wird, jedoch wurde sie oder er schlussendlich aufgenommen, wird sie oder er ebenfalls in die Risikogruppe aufgenommen. Mit diesen zwei Methoden verfügt das Personal laut Angaben von Malmström et al. (2017) über ein praktisches Instrument, womit die Qualität der Triage verbessert und eine Untertriagierung vermieden werden kann. Vor allem die Gelegenheit, schwierige Patientinnen- und Patientengruppen zu besprechen und Anweisungen zu erstellen, ist eine Grundlage für die Verbesserung der Patientinnen- und Patientensicherheitskultur. Sie betonen in ihrer Studie allerdings auch, dass eine kontinuierliche Qualitätskontrolle und ein kritisches Vorgehen bei der Triage
5.! DISKUSSION
In diesem Kapitel werden die im vorherigem Abschnitt beschriebenen Ergebnisse der Publikationen mit dem theoretischen Bezugsrahmen in Verbindung gesetzt. Zur Strukturierung der Diskussion der Ergebnisse werden die Forschungsfragen verwendet.