In diesem Kapitel wird die Autorin dieser Arbeit einen Zusammenhang zwischen dem allgemeinem und dem klinischen Qualitätsmanagement herstellen.
Das klinische Qualitätsmanagement versucht durch die Standardisierung von Prozessen, die Entwicklung und Etablierung von Standards, die Definition von Kontrollpunkten und systematischen Ergebnisevaluationen, Unsicherheiten zu steuern, zu stabilisieren und im besten Fall zu verhindern (Kahla-Witzsch & Platzer, 2018).
2.2.1!Entwicklungsgeschichte
Während sich das Qualitätsmanagement in der Wirtschaft schon seit vielen Jahrzehnten etabliert hat, wurde es im Gesundheitswesen erst in den 1980er Jahren zu einem bedeutendem Thema. Die ersten Anfänge wurden allerdings schon in den 1950er Jahren getätigt, wo zunächst mit reinen Qualitätskontrollen begonnen wurde, mit dem Ziel, die Strukturen im Gesundheitswesen zu verbessern. Anschließend wurde in den 1960er Jahren mit der systematischen Qualitätssicherung begonnen, die sich überwiegend an den Prozessen einer Organisation orientierte. Das umfassende Qualitätsmanagement wurde dann in den 1990er Jahren fest in das Gesundheitswesen verankert. Der Ansatz des umfassenden Qualitätsmanagements im Gesundheitswesen orientiert sich sowohl an den Kundinnen und Kunden als auch an den Ergebnissen bestimmter Interventionen. Von besonderer Bedeutung hierbei ist es, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in alle Geschäftsprozesse miteinzubeziehen.
Im Laufe der Zeit wurde das Qualitätsmanagement in das Gesetz integriert, und somit ist jede Krankenanstalt zur Einführung eines Qualitätsmanagement- und Risikomanagement-Systems gesetzlich verpflichtet (Ertl-Wagner et al., 2013).
Laut §5b des österreichischen Krankenanstalten- und Kuranstaltengesetzes sind Träger von Krankenanstalten dazu verpflichtet, Maßnahmen der Qualitätssicherung und Maßnahmen zur Wahrung der Patientinnen- und Patientensicherheit durchzuführen (Rechtsinformationssystem des Bundes, 2019).
2.2.2!Qualitätsdimensionen nach Donabedian
In der nachfolgenden Abbildung werden die drei Qualitätsdimensionen nach Donabedian grafisch dargestellt und anschließend erfolgt eine kurze Erklärung der drei Dimensionen.
Figure 4: Qualitätsdimensionen nach Donabedian
Note. eigene Darstellung, 2019
Im Gesundheitswesen hat sich eine sequentielle Betrachtung der Leistungserstellungsprozesse etabliert, die bereits in den 1960er Jahren von Avedis Donabedian formuliert wurde und sich bis heute als brauchbar erwiesen hat. Laut Donabedian wird zwischen drei Dimensionen im Qualitätsansatz unterschieden: Die Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität.
Struktur
(Input) Prozess Ergebnis
(Output)
Potenzialorientierung der Dienstleistung
Prozessorientierung der Dienstleistung
Ergebnisorientierung der Dienstleistung
In der Strukturqualität (Structure) werden die strukturellen Voraussetzungen, die für eine umfassende Versorgung notwendig sind, beschrieben. Ebenfalls zur Strukturqualität zählen sämtliche personenbezogene Voraussetzungen, materielle Elemente und organisatorische Elemente der Organisation.
Die Prozessqualität (Process) beschreibt alle Aktivitäten, die in einer Ablaufkette entstehen. Sie orientiert sich an der Art und Weise, wie die Leistung erbracht wurde, also an der Organisation und Gestaltung des Prozesses sowie an der Einhaltung von Vorgaben und Standards.
Die Ergebnisqualität (Outcome) bezieht sich auf die Resultate z.B. nach dem Versorgungsende. Durch die Messung von objektiven Veränderungen oder subjektiven Kriterien kann die Ergebnisqualität dargestellt werden (Hensen, 2016).
2.2.3!Pflegequalität
Für den Begriff ‚Pflegequalität‘ gibt es unterschiedliche Definitionen. Zusammengefasst bezieht sich die Pflegequalität auf alle Leistungen, die sich auf die Lebenssituation der Pflegebedürftigen auswirken und somit deren Lebensqualität beeinflussen. An der Pflegequalität maßgeblich beteiligt sind nicht nur die Leistungserbringer, sondern auch der Gesetzgeber, der Leistungsträger und die/der Pflegedürftige selbst. Wie schon in Kapitel 2.2.1 angemerkt, ist es mittlerweile im Gesetz verankert, dass jede Bürgerin und jeder Bürger das Recht auf eine qualitativ hochwertige gesundheitliche Versorgung hat. Besonders aber in der Pflege gibt es zunehmend mehr Qualitätsdiskussionen, die durch verschiedene Konzepte wie z.B. Evidence-based Nursing stark geprägt werden (Conzen et al., 2016).
Unter Evidence-based Nursing wird eine Pflegepraxis verstanden, die die pflegerischen Interessen der Pflegebedürftigen, im Auftrag und in Zusammenarbeit mit ihnen, auf Basis der derzeit besten wissenschaftlichen Belege, in pflegerischen und pflegerisch-beratenden Entscheidungshandlungen zu erfüllen versucht. Es sollten hierbei sowohl die besten wissenschaftlichen Belege als auch die Erfahrungen der Pflegenden, die Vorstellungen der Pflegebedürftigen, also auch die vorhandenen Ressourcen berücksichtigt werden (Behrens & Langer, 2016).
2.2.4!Qualitätsmanagement und Zertifizierung
Die zwei Themen Qualitätsmanagement-Systeme und Zertifizierung hängen eng miteinander zusammen. Während die Qualitätsmanagement-Systeme die Summe aller Methoden, Maßnahmen und Kontrollen sind, welche den Zweck haben, die Qualität der erbrachten Leistung sicher zu stellen und kontinuierlich zu verbessern, ist die Zertifizierung das Ergebnis einer Prüfung. Durch ein Zertifikat wird die erbrachte Leistung allerdings nicht automatisch verbessert, dies geschieht mit einem funktionierenden Qualitätsmanagement (Dürselen, 2013).
2.2.5!Prozessorientiertes Qualitätsmanagement
Bei vielen Qualitätsmanagement-Systemen ist ein bedeutender Fehler erkennbar, sie beschreiben zwar, was zu tun ist, aber nicht, wie es zu tun ist. Allerdings werden im alltäglichen Berufsalltag konkrete Hilfestellungen benötigt, wie Arbeitsabläufe organisiert werden müssen, damit die Qualitätsziele auch erreicht werden können.
Hierfür eignet sich das prozessorientierte Qualitätsmanagement.
Ein Prozess besteht aus einer wiederkehrenden Abfolge von einzelnen Schritten, wo der nächste Schritt nicht ohne den vorausgehenden Schritt durchgeführt werden kann.
Unter Prozess wird im weitesten Sinne auch ein geregelter Arbeitsablauf verstanden.
Das prozessorientierte Qualitätsmanagement erkennt, definiert, beherrscht und verbessert die Arbeitsprozesse. Damit es zu einem Erfolg der Prozesse kommen kann, liegen die Aufgaben des prozessorientierten Qualitätsmanagements darin, Prozessziele vorzugeben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse festzulegen, dem Prozess Mitteln und Ressourcen zu zuordnen und Kennzahlen zur Ermittlung der Ergebnis- und Prozessqualität festzulegen. Wenn eine Organisation mit dem prozessorientierten Qualitätsmanagement arbeitet, verfolgen alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter das Ziel, den Prozess so gut wie möglich an den nächsten Prozessschritt zu übergeben (Conzen et al., 2016).
Im nachfolgenden Kapitel wird vom Thema Qualitätsmanagement übergegangen in das Thema Risikomanagement.
2.3! Risikomanagement
Zu Beginn dieses Kapitel möchte die Autorin dieser Arbeit die zwei Begrifflichkeiten Risiko und Risikomanagement näher definieren. In dem anschließenden Unterkapitel wird näher auf den Risikomanagementprozess eingegangen.
Der Begriff ‚Risiko‘ an sich bedeutet, dass Unsicherheiten bei der Erreichung der Ziele aufgetreten sind.
Unter Risikomanagement hingegen werden die koordinierten Aktivitäten zur Steuerung und Kontrolle einer Organisation unter Berücksichtigung von Risiken verstanden (Klipper, 2015). Das Risikomanagement verfolgt das Ziel, durch eine systematische Identifikation von Risiken sowie durch die Analyse und Bewertung dieser Risiken, den Verantwortlichen einer Organisation eine Entscheidungshilfe zu geben, wie mit diesen Risiken umgegangen werden soll. Durch das Risikomanagement werden somit Voraussetzungen dafür geschaffen wie bewusst mit den Risiken in einer Organisation umgegangen werden kann (Kahla-Witzsch & Platzer, 2018).
2.3.1!Risikomanagementprozess
Der Risikomanagementprozess besteht aus fünf Phasen und ist als eine Art Kreislauf aufgebaut. Bei allen Schritten des Risikomanagementprozesses wird vorausgesetzt, dass allen Beteiligten der Prozess und die Vorgehensweise bekannt sind.
Zu Beginn des Risikomanagementprozesses steht die Risikoidentifikation. Es wird hierbei das langfristige Ziel verfolgt, dass die Identifikation von Risiken ein Teil der täglichen Arbeit wird und es somit alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Pflicht ansehen, auf aufgetretene Risiken hinzuweisen und sie gegebenenfalls auch zu melden.
Wurden alle Risiken identifiziert, kann zum nächsten Schritt im Risikomanagementprozess übergegangen werden, nämlich der Bewertung von Risiken.
Die Bewertung von Risiken soll einen Aufschluss darüber geben wie schwerwiegend die Risiken waren und welche Auswirkungen durch sie zu erwarten sind. Die Risikobewertung nimmt im Risikomanagement eine zentrale Rolle ein, denn nur wenn die Risiken erfasst und bewertet werden, kann der Risikomanagementprozess weitergeführt werden.
Nachdem die Risiken identifiziert und bewertet wurden, müssen sie nun gesteuert werden. Bei der Steuerung von Risiken ist es wichtig, eine Verantwortliche oder einen Verantwortlichen für jedes einzelne Risiko zu bestimmen, damit diese/r die
Interventionsmaßnahmen lenkt, die Risikodokumentation durchführt oder eventuell die Situation neu bewertet. Oftmals betreffen Risiken nicht nur einen Bereich, und somit ist es sinnvoll, ein sogenanntes Lenkungsgremium für das Risikomanagement einzurichten. In diesem Lenkungsgremium werden die Risiken klar definiert und geeignete Gegenmaßnahmen aufeinander abgestimmt.
Der nächste wichtige Schritt des Risikomanagementprozesses ist die Risikodokumentation und Kommunikation, die dazu führen sollen, dass alle Beteiligten für die Risikothematik sensibilisiert werden. Ein essentieller Bestandteil der Risikodokumentation ist der Risikobericht, der dazu dient, Risiken für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Risikoverantwortliche, Vorstand, Verwaltungsrat und andere Interessierte so aufzubereiten, dass Risiken übersichtlich dargestellt werden können.
Die Risikodokumentation ist eng mit dem weiteren Schritt im Risikomanagementprozess, der Risikoüberwachung, verknüpft. Hierbei sollten die Risiken durch die Risikoverantwortliche oder den Risikoverantwortlichen regelmäßig überprüft und auf mögliche Veränderungen hin analysiert werden.
Zusammenfassend kann davon ausgegangen werden, dass durch eine regelmäßige Überwachung aller Risiken und der damit verbunden Maßnahmen, nichts aus den Augen verloren werden kann und weiter auf eine Risikominimierung geachtet werden kann (Herrscher & Goepfert, 2014).
Im nachfolgenden Kapitel wird die Autorin dieser Arbeit näher auf das klinische Risikomanagement eingehen und es mit dem umfassenden Risikomanagement verknüpfen.