Unternehmensstruktur

Um die formulierte Unternehmensstrategie umzusetzen und Zielsetzungen zu erreichen, bedarf es einer Aufteilung in einzelne kleinere Arbeitsschritte und einer anschließenden Koordination, gegeben durch die implementierte Unternehmens-struktur (Olson et al. 2005, 51). Konkret bedeutet dies, dass Unternehmen den Grad an Formalisierung, Zentralisierung und Spezialisierung festlegen müs-sen (Mintzberg 1979; nach Olson et al. 2005, 51). Die strukturelle Ausgestaltung beeinflusst nicht nur die Effizienz der Arbeitsabläufe, sondern wirkt sich auf die Motivation der Mitarbeiter/innen, die Informationsflüsse und implementierten Kontrollsysteme aus. Daher widmet sich die folgende Analyse dem Kontingenz-faktor „Unternehmensstruktur“ im Detail.

Tabelle 42: PZI: Kategoriendefinition „Unternehmensstruktur“ (Chenhall 2003, 144)

Kategorie Definition

Unternehmensstruktur • „Organizational structure is about the formal specification of different roles for organizational members, or tasks for groups, to ensure that the activities of the organization are carried out”

Diese Definition spiegelt den Unternehmenskontext wider, in dem sich Store Manager/innen befinden. Formale Steuerungssysteme wirken koordinierend und tragen zu Entscheidungserleichterung bei. Informelle Steuerung ergänzen diese Systeme um strategische Bereiche (Strauß/Zecher 2013, 237). Aus diesem Span-nungsfeld ergeben sich folgende Kategorien:

Tabelle 43: PZI: Generalisierung Kontingenzfaktor „Unternehmensstruktur“

Kategorie:

Unternehmensstruktur Generalisierung der Dimensionen Aufbauorganisation Unternehmensstruktur

Departmentstruktur

Formalisierungsgrad Prozesse auf der Store-Ebene sind formalisiert, standardisiert und dokumentiert (Waterhouse/Tiessen 1978, 70)

Zentralisierung Entscheidungsautorität ist im Top-Management angesiedelt.

Kommunikationsströme und Verantwortlichkeiten sind klar vorgegeben (Olson et al. 2005, 51)

Dezentralisierung/

Autonomie Entscheidungsautorität ist auf die Store-Ebene übertragen (Olson et al. 2005, 51)

Ein zentrales Merkmal der Einzelhandelslandschaft ist der hohe Filialisierungs-grad und Filialflächenanteil der Branche (K.M.U. Forschung Austria 2012, 23).

Das Top Management von filialisierten Einzelhandelsunternehmen ist gefordert, einen gewissen Grad an Eigeninitiative auf der Store-Ebene zuzulassen. Dieses

„Mikro-Management“ ist wichtig, um Prozesse überschaubar zu gestalten und damit auf die Bedürfnisse der jeweiligen Adressatengruppe optimal eingehen zu können.

Die Aufbauorganisation ist nicht über alle untersuchten Einzelhandelsun-ternehmen gleich ausgestaltet. Je nachdem, wie groß die Verkaufsfläche ist und wie viele Mitarbeiter/innen im Geschäftslokal arbeiten, wird eine Department-struktur innerhalb des Stores eingezogen. Das bedeutet, dass Store Manager/

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innen in diesem Fall durch Department-Manager/innen unterstützt werden und gleichzeitig zusätzlich eine Koordinierungsfunktion zwischen den einzel-nen Bereichen übernehmen müssen. In den U.S. Interviews wurde in fast allen Geschäftslokalen – nämlich in neun von elf Stores – Bereichsleiter/innen einge-setzt, die unterschiedliche Verantwortungsbereiche innehaben. Einzig in zwei Fashion-Stores, deren Verkaufsfläche mit ca. 500 m² als überschaubar eingestuft werden konnte, wurde darauf verzichtet und der Kontakt zu allen Mitarbeiter/

innen gleichermaßen gepflegt. Anders gestaltet sich die Situation in österreichi-schen Handelsgeschäften. Hier wurden in großflächigen Formaten Bereichsleiter/

innenpositionen vergeben. In den restlichen untersuchten Unternehmen wurde zumindest von Stellvertreter/innen gesprochen.

Rayonsleiter/innen stellen die übergeordnete Managementposition dar, zu denen die interviewten Personen allesamt eine enge Beziehung pflegen. In ei-nem Fall wird diese als sehr positiv und unterstützend empfunden. In eiei-nem anderen Fall hingegen wird der Austausch mit Konflikten behaftet als mühselig beschrieben, da es einen Widerspruch zwischen kommunizierten Unternehmens-werten und tatsächlich gelebtem Umgang gibt. Dieses Konfliktpotenzial schlägt sich auch in der Gesamtzufriedenheit der Store Managerin nieder. Generell wird der Austausch zwischen Store Manager/innen und Rayonsleiter/innen als per-sönlich, intensiv und informell dargestellt. Schriftliche Kommunikation in Form von Notizen und Email-Verkehr garantieren, dass Informationen zwischen den Hierarchieebenen dokumentiert kommuniziert wird.

In einem nächsten Schritt wird gezeigt, wie die untersuchten Einzelhandels-unternehmen hinsichtlich Ausmaß an Formalisierung von Store-Prozessen bzw.

Grad an Dezentralisierung und Autonomie eingeordnet werden können (Burns/

Stalker 1961, 94; Olson et al. 2005, 51).

All jene Prozesse, die über die gesamte Unternehmensstruktur standardisiert ablaufen, fallen unter die Generalisierung „Formalisierung“. Ein hoher Grad an Formalisierung geht mit Effizienzsteigerungen durch Senkung von adminis-trativen Kosten einher (Olson et al. 2005, 51). Auch die Interviewpartner/innen erkennen, dass durch formalisierte Abläufe, Fehlerquellen unternehmensweit reduziert bzw. gänzlich eliminiert werden können. Dezentral organisierte Einzel-handelsunternehmen müssen gleichzeitig ihre Kommunikation darauf ausrichten, Prozesse unternehmensweit transparent zu gestalten, was für den Einsatz von Performance Measurement als standardisiertes Kommunikationsmittel spricht.

Im Zuge der Analyse wurde in einer eigenen Generalisierungskategorie heraus-gearbeitet, wie Information von der Unternehmenszentrale an die Store-Ebene herangetragen wird. Es zeigt sich, dass die Kommunikationslinie von der

Un-ternehmenszentrale zur Store-Ebene formalisiert und strukturiert, vor allem aber unpersönlich, durchgeführt wird. Das Medium „E-Mail“ wurde – wenig über-raschend – als wichtigste Kommunikationsplattform genutzt, wobei sich Store Manager/innen nicht nur mit der Unternehmenszentrale austauschen, sondern auch andere Stakeholder-Gruppen adressiert werden. Vorrangig werden aber Reports, Checklisten oder Prioritätslisten an Store Manager/innen gesendet, um die Store Performance und Unternehmensprioritäten zu spezifizieren und die Aufgabengebiete zu delegieren. Die Verantwortlichen kanalisieren diese Infor-mation und leiten sie am „schwarzen Brett“ im Mitarbeiter/innenbereich an die restlichen Mitarbeiter/innen weiter.

Informationstransparenz wird auf der Sortimentsebene geschaffen, indem Wa-renflüsse wie Bestellabläufe und Anlieferungskontrollen zeitnah durchgeführt werden und durch Kontrolllisten, Inventurlisten und Unterschriftenlisten mit dokumentiert und kontrolliert werden. Kommt es zu Inventurabweichungen, müssen diese entweder aktiv ans Top Management kommuniziert werden. In weiter technologisierten Unternehmen werden Frühwarnsysteme implementiert, die die Priorität und den Verlauf der erfüllten Tätigkeiten automatisch aufzeigen und Abweichungen auf Store-Ebene sichtbar machen. Ähnlich verhält es sich bei der Transparenz der Mitarbeiter/innenperformance. Im Zuge der Mitarbeiter/in-nenevaluierungen werden mittels Fragebogen unternehmensweit alle Mitarbeiter/

innen auf dieselbe Art und Weise bewertet. Im Widerspruch dazu stehen Aus-sagen, die zeigen, dass Handelsunternehmen je nach strategischer Ausrichtung, auch Mitarbeiter/innenevaluierung informell durchführen.

Um gewährleisten zu können, dass die Prozesse bis zur Store-Ebene einheitlich durchgeführt werden und damit auch einheitliche Standards landesweit vorherr-schen, verbleiben strategische Ausrichtung, größtenteils produktbezogene Ent-scheidungen und Formulierung von Prioritäten beim Top Management. Dies wird in der Generalisierung „Zentralisierung“ zusammengefasst. Unternehmensweite Richtlinien bilden die Grundlage der Kommunikation, die eingehalten werden müssen. Folgende inhaltliche Schwerpunkte in der Top-Down-Kommunikation wurden herausgearbeitet:

(1) Store Manager/innen erhalten genaue Anweisungen betreffend produktspezi-fischen Informationen wie Produktpräsentation in Form von Planogrammen, um einheitliche Store Designs zu gewährleisten. Außerdem werden Änderun-gen im Sortiment von der Zentrale aus bekanntgegeben, als auch Preisände-rungen und Promotionaktivitäten kommuniziert. Auch Lagerbestandslisten und Vorgaben, wie mit Lieferungen umzugehen ist, wird von der Zentrale vorgegeben.

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(2) Eng mit dieser Kategorie verbunden ist die Kategorie „Berichte“. Die Un-ternehmenszentrale versucht durch die Bereitstellung von Reports, die for-mulierte Unternehmensstrategie und Prioritäten zu unterstreichen und die Aktivitäten zu lenken. Sie versorgt die Store-Ebene mit Informationen, die die Ist-Performance in unterschiedlichen Bereichen in Form von Kennzahlen aufbereitet. Dabei stehen Auswertungen hinsichtlich Absatz- und Umsatz-generierung im Vordergrund. Auf die Frage, welche Reports von Store Ma-nager/innen zur Analyse herangezogen werden, zeigte sich bspw. bei einem Interview, dass die Vorgabe, welche Reports als wichtig angesehen werden sollen, von der Zentrale festgelegt wird.

(3) Handelsunternehmen steuern zentral jene Aufgabenfelder, die auf Store-Ebene umgesetzt werden müssen. Die Analyse zeigt, dass es über alle In-terviews hinweg den Verantwortlichen der Store-Ebene obliegt, über die terminliche Einteilung der Mitarbeiter/innen zu entscheiden. Über die In-halte der täglichen Aufgaben wird jedoch auf unterschiedlichen Ebenen ent-schieden: Vor allem U.S. amerikanische Handelsmanager/innen spielen auf die Einflussnahme der Unternehmenszentrale in diesem Bereich an. Entspre-chend der Unternehmensprioritäten werden die zentralen Aufgabengebiete festgelegt und teilweise mehrmals täglich „von oben herab“ kommuniziert.

Beispielsweise meint ein Store Manager, dass er mehrmals täglich kontrolliert, wie die Vorgaben der Unternehmenszentrale im Geschäft umgesetzt werden.

Die Ergebnisse berichtet er wiederum an den Verantwortlichen und leitet bei unterdurchschnittlicher Performance sofort Gegenmaßnahmen ein. Im Gegensatz dazu zeigen die Interviews mit österreichischen Handelsmanager/

innen, dass weniger Aufgaben von der Unternehmenszentrale delegiert wer-den, nicht aber, weil Store Manager/innen selbst über Prioritäten entscheiden dürfen. Vielmehr sind die Aufgaben klarer formuliert und werden routine-mäßig abgehandelt.

(4) Neben den täglichen Aufgaben werden vor allem auch Zielsetzungen in Form von kurzfristigen Umsatzzielen (teilweise tagesgenau), Mitarbeiter/innenzie-len und strategischen ZieMitarbeiter/innenzie-len in Form von KennzahMitarbeiter/innenzie-len an die Store-Ebene kommuniziert. Diese Planungs- und Prognosefunktion, die Performance Measurement übernimmt, gilt als zentraler Bestandteil des Handelsalltags.

(5) Neben der Delegierung von Aufgaben und die Vorgabe von Planwerten, die Store Manager/innen erfüllen sollen, werden von der Unternehmenszent-rale auch Vorgaben kommuniziert, an die sich Store Manager/innen halten müssen. Explizit wurden die Vorgabe von Gehältern bzw. Stundenanzahl auf Mitarbeiter/innenebene angeführt.

Abschließend wurden noch (6) generelle Marktentwicklungen (bspw. Entwick-lung von Ladendiebstahl) und (7) Änderungen im Store Design (bspw. saisonale Veränderungen der Ladengestaltung) von der Unternehmenszentrale an die Store Manager/innen kommuniziert.

Unter der Autonomie von Store Manager/innen im Tagesgeschäft wird die Legitimation von Store Manager/in verstanden, Entscheidungen in einem Bereich zu treffen und damit Eigeninitiative und -verantwortung zu zeigen (Olson et al.

2005, 51). Store Manager/innen werden Teil von allen Prozessen auf der Store-Ebene und gehen je nach persönlichen Merkmalen, wie Berufserfahrung, und unternehmerischer Vorgaben, wie Unternehmensrestriktionen, unterschiedlich mit Entscheidungen um. Vor allem der Bereich „Mitarbeiter/innen“ wird als pri-oritäre Verantwortung angesehen. „Der wichtigste Bereich sind die Mitarbeiter.

Das Wichtigste ist, die richtigen Leute zu akquirieren. Wenn du das nicht tust, dann musst du das schnell ändern, damit es nicht zu Lasten des Teams oder der Kund/

innen geht“ (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 19:77). Store Manager/

innen steuern operative Geschäftsprozesse, in dem sie laufend Zeiteinteilungen und Zuteilung der Arbeitsaufgaben durchführen. Mehrere Interviewpartner füh-ren an, dass sie auf Basis von Auswertungen der Kund/innenströme und Umsatz-zahlen nach Tageszeiten, Pauseneinteilungen durchführen. Ein Beispiel: „Wir sind verantwortlich dafür, die Pausen der Mitarbeiter zu steuern. […] Was wir machen ist, wir identifizieren über die ganze Woche hindurch die stressigsten Stunden mit den meisten Kunden. Da generieren wir einen Report. Wir drucken den Report aus und die gelbmarkierten Stellen hier zeigen uns die stärksten Zeiten während der Öffnungszeiten. Was wir also machen ist, wir machen die Personaleinsatzplanung mit diesen Reports. Und dabei berücksichtigen wir auch Zeiten von vier bis fünf Stunden, wo wir ausschließlich für die Kundenbetreuung da sind und keine anderen Tätigkeiten am Plan stehen“ (Store Manager, EH mit Büroartikel, U.S., Ref 19:10).

Neben diesem objektiven Entscheidungskriterium werden Entscheidungen aber auch auf Basis von Erfahrungswerten getroffen. Entscheidungen zu Gehaltsvor-stellungen, Mitarbeiter/innenakquise oder Entlassung fallen nicht immer in den Verantwortungsbereich von Store Manager/innen. Diese müssen vereinzelt mit höher angesiedeltem Management koordiniert werden.

Aber auch operative Entscheidungen über Produktdarstellung, Preisreduktio-nen bei Abverkäufen und Höhe von Bestellvolumen liegen größtenteils im Bereich des Store Managements. Selbst bei Vorgaben der Unternehmenszentrale, räumen sich Store Manager/innen mit längerer Berufserfahrung mehr Freiräume ein und setzen sich über Unternehmensvorgaben – im Rahmen des Möglichen – hinweg,

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um das Store Ergebnis zu optimieren. Dem gegenüber stehen zentral geregelte Vorgaben wie bspw. unternehmensweit vereinheitlichte Schlichtpläne.

Gleichzeitig führen Store Manager/innen an, dass sie sich mehr Kompe-tenzen wünschen, wenn es um die Höhe des Mitarbeiter/innenbudgets geht, aber auch, was die Listung von Produkten angeht. Hier wünschen sich die Ver-antwortlichen, die tagtäglich mit den Herausforderungen des Einzelhandels konfrontiert sind, dass sie lokale Kompetenz hätten, um die Store Performance zu optimieren.

Interpretation und theoretische Rückschleife:

In einem komplexen Marktumfeld, wie es bereits in Kapitel 6.3.1 disku-tiert wurde, wird der Grad an Autonomie auf Store-Ebene erhöht (Olson et al.

2005, 51). Der hohe Filialisierungsgrad macht es notwendig, die Balance zwischen Eigenverantwortung von Store Manager/innen und zentrale Vorgaben zu finden.

Entscheidet die Zentrale, welche Kennzahlen als wesentlich angesehen werden und daher kommuniziert werden, so wird laut Töpfer (2007, 1174) Informations-entlastung durch Selektion verfolgt.

Tabelle 44: PZI: Unternehmensstruktur – Zusammenfassung qualitative Analyse Kategorie:

Unternehmens-struktur

Erkenntnisse für den

Einzelhandel Konsequenz für PM-Design Aufbauorganisation Branchencharakteristika:

Hoher Filialisierungsgrad, Department-Strukturen innerhalb der Filialen (U.S., AUT), Store Manager/

in und Stellvertreter/in-Position (AUT), Rayonsleiter als Schnittstelle zu Top-Management

Dezentralisierung führt zu Kommunikation basierend auf Kennzahlen über alle Ebenen Spricht für hohe Relevanz von PM auf der Store-Ebene

Formalisierungs-grad Hoher Grad an Formalisierung in der Abwicklung der Arbeitsaufgaben und Kennzahlen: Notwendigkeit, alle Prozesse adäquat abzubilden (Umfangreiches Set an Kennzahlen aus konsequenter strategischen Ableitung)

Kategorie:

Unternehmens-struktur

Erkenntnisse für den

Einzelhandel Konsequenz für PM-Design Zentralisierung Hoher Grad an Zentralisierung

bei produktspezifischen Informationen, Bereitstellung von Performance-Berichten, Aufgabenfelder im Generellen, Zielsetzungen, Vorgaben an Budget

Spricht für spezifische und transparente Information für einzelne Stores

Dezentralisierung

Autonomie Aufbauorganisation führt zu operativer Autorität in den Bereichen Personal und Sortiment

Kommunikation mit höheren Managementebenen als Austausch der Information und Expertise

Prozesse und Aktivitäten sind nicht geplant und programmierbar durch komplexes Marktumfeld

Spricht für umfangreiche Sets an Kennzahlen, um Informationsbasis zu schaffen

Im Dokument PerformanceMeasurementim Einzelhandel (Seite 180-187)