Umwelt

Eingebettet in ein Marktumfeld, das durch den Kontingenzfaktor „Umwelt“ be-schrieben wird, sehen sich Einzelhandelsunternehmen mit äußeren Verände-rungen konfrontiert, die schwierig oder nicht vorhersagbar sind (Homburg et al.

2012a, 59). Nicht nur die in der Handelsforschung prominente kund/innengetrie-benen Veränderung (customer empowerment), sondern auch branchenspezifische und rechtlich-regulatorische Veränderungen fallen in diese Kategorie (Reinartz et al. 2011, 56). In diesem Zusammenhang kann Performance Measurement als Informationsquelle Handelsmanager/innen unterstützen, sich ein Bild von Marktentwicklungen zu machen und dadurch die Effizienz des Unternehmens zu steigern (Waterhouse/Tiessen 1978, 74). Je turbulenter ein Markt ist, desto mehr versuchen Manager/innen Finanzkennzahlen durch Marketingkennzah-len zu ergänzen und in Richtung „ausgewogenes Set“ an KennzahMarketingkennzah-len heranzu-ziehen (Homburg et al. 2012a, 70; Mintz/Currim 2013, 28). Die Studien, die in diesem Bereich veröffentlicht sind, untersuchen hauptsächlich höhere Manage-mentebenen. Unklar bleibt jedoch, wie die Implementierung von Kennzahlen

im turbulenten operativen Store-Alltag aussieht. Dieser Fragestellung widmeten sich Harrauer/Schnedlitz (2016), deren Erkenntnisse auf Basis des vorliegenden Datenmaterials gewonnen wurden und folgendermaßen ergänzt werden können.

Tabelle 33: PZI: Kategoriendefinition – Umwelt Kategorie Definition

Umwelt • Vorhandensein von Veränderungen, die schwierig vorsehbar sind und Unsicher-heit generieren (Child 1975, 17)

• Bezieht sich auf die Einschätzung, wie schnell sich Produkte oder Serviceleistungen verändern und wie schnell diese veraltet sind; wie einfach, Kund/innenbedürfnisse vorherzusagen sind; wie häufig ein Unternehmen Marketing und Servicetechno-logie adaptieren muss, um mit den Mitbewerbern und Kund/innenpräferenzen mithalten zu können (Mintz/Currim 2013, 36)

• Bezieht sich auf interne Umwelt (Gesamtunternehmen) und externe Umweltein-flüsse (außerhalb des Unternehmens) (Waterhouse/Tiessen 1978, 67)

Aufbauend auf der theoretischen Basis von Khandawalla (1977) wird der Kon-tingenzfaktor „Umwelt“ auf die Konstrukte Komplexität (complexity), Diversität (diversity), feindliche Umgebung (hostility) und Turbulenz (turbulence) aufge-teilt. Die Diskussion gibt Aufschluss, wie externe Faktoren den Handelsalltag und in weiterer Folge die Ausgestaltung von Performance Measurement beeinflussen.

Dabei kann „Umwelt“ auf einem Kontinuum von sicher bis unsicher, von statisch bis dynamisch, von simple bis komplex und turbulent bis ruhig eingeordnet wer-den (Fisher 1995, 30; Waterhouse/Tiessen 1978, 67).

Tabelle 34: PZI: Generalisierungen Kontingenzfaktor „Umwelt“ (Chenhall 2003, 137; Child 1975; Khandwalla 1977; Mintz/Currim 2013; Waterhouse/Tiessen 1978) Kategorie:

Umwelt Generalisierung der Dimensionen

Komplexität Komplexität durch schnelle technologische Weiterentwicklung Komplexe Entscheidungen

Diversität Varietät von Kund/innen

Varietät durch saisonale Bedürfnisse Varietät von Performance Measurement Varietät der Alltagsaufgaben

Feindlichkeit Hoher Level an Stress Marktvorgaben Unterdrückung

Gegensatz: Angenehme Atmosphäre Turbulenz Hohes Risiko

Unvorhersehbare Ereignisse

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Komplexität im Handelsalltag resultiert aus den Veränderungen in der Han-delslandschaft und den daraus entstehenden Herausforderungen für Einzel-handelsunternehmen. Komplexität auf der Store-Ebene per se beschreibt eine U.S.  amerikanische Store Managerin des LEH folgendermaßen (Harrauer/

Schnedlitz 2016): „Eine Managerin eines Lebensmittelgeschäftes zu sein bedeutet mehr, als viele Leute glauben würden. Menschen könnten glauben, ich leite bloß ei-nen Supermarkt. Aber das heißt nicht nur das Geschäft am Laufen zu halten, das be-deutet sich mit Kennzahlen und Kund/innen gleichermaßen auseinanderzusetzen“

(Ref 31:86). Auch wenn sich die Aufgaben von Handelsmanager/innen in allen Handelssektoren ähneln (Kapitel 6.4.1), so wird das Berufsfeld des „Händlers“ als komplex eingestuft und der Wunsch nach Vereinfachung der Prozesse geäußert.

Komplexität liegt u.a. darin, externe Veränderungen innerhalb der Unter-nehmung auf allen Ebenen umzusetzen, sämtliche Storeaktivitäten hinsichtlich Performancekennzahlen zu analysieren und diese im Zuge der Mitarbeiter/in-nenevaluierung entsprechend zu reflektieren. Konkret wird der Trend hin zur technologischen Weiterentwicklung auf der Store-Ebene angesprochen. Durch verbesserte unternehmensweite Systeme setzen Einzelhandelsunternehmen vor allem auf Verbesserungen der Gesamtperformance. Aus diesem Grund erkennen Store Manager/innen die Wichtigkeit, technologische Veränderungen an ihre Mitarbeiter/innen zu kommunizieren, diese einzuschulen und damit komple-xitätsreduzierend zu agieren. Im Gegensatz dazu steht aber die Aussage eines Store Managers, der technologische Veränderungen bisher aus Zeitgründen nicht mitgemacht hat. „Ich mache das nicht [referenziert auf computergestützte Analy-sen]. Und aus Gesprächen habe ich für mich beschlossen, dass ich das mehr machen möchte. Alles ist theoretisch im System vorhanden und vielleicht ist heute der Tag gekommen, an dem ich das ändere und keine Listen mehr mit der Hand schreibe“

(Eigentümer, Fachhandel für Schmuck, U.S., Ref 9:36).

Wesentlich zur Store Performance trägt die Grundsatzentscheidung der Standortwahl bei. Store Manager/innen kritisieren in dieser Diskussion, dass eine Vergleichbarkeit über die Geschäftslokale hinweg durch die Komplexität der externen Einflussfaktoren unmöglich gemacht wird (Harrauer/Schnedlitz 2016). Eine U.S. amerikanische Store Managerin des Bekleidungseinzelhandels sagt: „Hätte sich die Unternehmenszentrale damals entschieden, an einen anderen Standort zu wechseln, wären wir heute viel erfolgreicher. Standort. Standort. Stand-ort. Daran glaube ich!“ (Ref 3:85).

Im Gegensatz dazu stehen vereinzelt Aussagen, die zeigen, dass Zeitdruck tiefgreifende, als komplex geltende Veränderungen verhindert bzw. verzögert: „Ich habe zu wenig Zeit. Ich habe jemanden einmal erzählt, ich wünschte, ich könnte

die Welt auf Pause stellen und meine Aufgaben erledigen und die Pause nutzen, um zurückzugehen und alle meine Dinge umzusetzen“ (Eigentümer, Fachhandel für Schmuck, U.S., Ref 9:38).

„Diversität“ fasst die Ausgestaltung der Handelsaktivitäten zusammen, die sich mit (1) unterschiedlichen Kund/innenbedürfnissen, (2) saisonalen Unter-schieden, (3) unterschiedlichen Bedürfnissen an das Performance Measurement und (4) unterschiedlichen Handelsaktivitäten per se beschäftigen (Harrauer/

Schnedlitz 2016).

(1) Die Kund/innenorientierung der Unternehmen veranlasst Store Manager/

innen, auf unterschiedliche Charakteristiken wie sprachliche Barrieren Rücksicht zu nehmen. Im Bewusstsein, dass Kund/innenverhalten nicht prognostizierbar ist und der tägliche Einkauf „überall“ erledigt werden kann, ist es das erklärte Ziel, loyale Kund/innenbeziehungen zu haben. Insgesamt stehen Handelsma-nager/innen vor der Herausforderung auf die unterschiedlichsten Bedürfnisse von Shoppern einzugehen und diese in ihren Arbeitsalltag zu integrieren. Kund/

innenorientierte Unternehmen versuchen durch die Implementierung von kund/

innenbezogenen Kennzahlen auf der Store-Ebene diese Diversität auch für Store Manager/innen transparent zu machen und damit bewusst kund/innengerichtete Aktivitäten auszulösen.

(2) Saisonale Umweltfaktoren spiegeln sich im Arbeitsalltag wider und haben Auswirkungen auf Produktentscheidungen, auf den Analysefokus bei Auswertun-gen hinsichtlich saisonaler Categories, auf das Store Design oder aber auch auf die Arbeitszeiten von Store Mitarbeiter/innen (Harrauer/Schnedlitz 2016). „In der Orderzeit, so im Juli und August, bin ich ein bis maximal zwei Tage in der Woche im Geschäft. Dazwischen, im Dezember, wenn wirklich Hochsaison ist, dann bin ich meistens vier Tage in dem einen Geschäft und zwei Tage in dem anderen Geschäft“

(Selbstständige Kauffrau im Sportfacheinzelhandel, AUT, Ref 49:8).

(3) Diversität bezieht sich auch auf den Einsatz von Performance Measure-ment im Handelsalltag. Reports variieren je nach Uhrzeit bzw. Tag und kom-munizierter Unternehmenspriorität. Die Vielfalt an Reports soll insgesamt zu einem größeren Bild über die Store Performance verhelfen (Harrauer/Schned-litz 2016). Die Analyse zeigt, dass die kommunizierten Kennzahlen innerhalb der Handelsunternehmen sehr wohl vergleichbar sind. Eine U.S. amerikani-sche Store Managerin im Bekleidungseinzelhandel bringt es auf den Punkt:

„Ich denke jeder Händler funktioniert gleich. Ich glaube nicht, dass ich jemals für ein Handelsunternehmen gearbeitet habe, das nicht dieselben Kennzahlen verwendet. Das sind immer dieselben Kennzahlen, die verwendet werden, wo immer ich auch war. Da gibt es keine Unterschiede“ (Ref 3:77). Diese Aussage

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stützt die Argumentation, dass die Nutzung von Performance Measurement in der Handelsbranche generalisiert werden kann.

(4) „Diversität im Handelsalltag“ schlägt sich in zahlreichen, unterschied-lichen Arbeitsaufgaben nieder, die Store Manager/innen übernehmen und als nicht prognostizierbar eingestuft werden. Flexibilität und zeitnahe Reaktion auf Marktveränderung und Prioritäten stehen daher im Fokus von Store Manager/

innen. „Also teilweise sind die Aufgaben Routineaufgaben, andere wiederum sind ein „Kommen und Gehen“, das kommt ganz auf die Bedürfnisse an“ (Store Manager, EH mit Büroartikeln, U.S., Ref 7:6).

„Feindlichkeit“ beschreibt nicht eine arbeitsfeindliche Atmosphäre per se. Viel mehr wurden jene Aussagen in dieser Kategorie zusammengefasst, die Stresssi-tuationen oder Spannungsfelder im Handelsalltag aufzeigen. Gleichsam wurden aber auch jene Statements integriert, die genau das Gegenteil, also eine angeneh-me Arbeitsatmosphäre, zeigen. Insgesamt kommt dieser Generalisierung große Relevanz zu, da vor allem österreichische Handelsmanager/innen auf den enor-men Arbeitsdruck hinweisen, der auf ihnen lastet. Auf der Mitarbeiter/innene-bene zeigt sich, dass die Erfüllung von unterschiedlichen Arbeitsaufgaben und Zielen aber auch die Rivalität und Konkurrenzsituationen zwischen den Kolleg/

innen zu erhöhtem Stressempfinden führen. Auf der Store Manager/innenseite wird angegeben, dass die restriktiven Vorgaben hinsichtlich der Höhe des Perso-nalbudgets zur Konsequenz haben, dass die Aufgaben nicht vollständig erledigt werden können (Harrauer/Schnedlitz 2016). Eine Managerin aus dem DFH äu-ßert in diesem Zusammenhang harte Kritik: „Natürlich die Schreibtischhengste und -stuten, die dort sitzen, die schicken im August ein Mail raus: `Jetzt beginnen wieder die Vollzählungen. Schauen Sie, dass Sie genügend Mitarbeiter zur Verfügung haben.‘ Ich meine, da kann ich mich nur am Bauch legen und kringeln. Ich habe nicht genug Mitarbeiter. Ich darf nicht mehr Stunden brauchen, also was soll das?

Oder dann kommt unverhofft ein Mail im August oder im September über einen eingeschobenen Umbau von der Haarpflege. Das sind ungefähr sechs Regalmeter.

`Es tut uns leid, dass wir das erst so spät mitteilen können, schauen Sie halt, dass Sie genug Personal da haben. Ja?‘ Ich meine, ja?“ (Ref 45:110). Dieser Arbeitsdruck resultiert aus der Effizienz- und Kostenorientierung von österreichischen Han-delsunternehmen, die in Kapitel 6.4.1 im Detail diskutiert werden.

Insgesamt richten Store Manager/innen ihre Aktivitäten auf die Marktbedürf-nisse aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Angst vor der Schließung des Geschäftslokals bei unterdurchschnittlichen Ergebnissen motiviert zusätzlich.

„Es ist so, dass manche Filialen wirklich kämpfen müssen, weil sie auch schon jah-relang bestehen und kein Zuwachs neben der Filiale besteht. Bei uns ist da die

Möglichkeit noch, da wir jetzt das vollendete fünfte Jahr bestehen und noch rund-herum Infrastruktur gebaut wird.“ (Store Manager, LEH, AUT, Ref 47:78). Daher legen Store Manager/innen besondere Anstrengungen darauf, die vorgegebenen Performanceziele des Unternehmens zu erreichen.

Jene Interviewpartner, die in kleineren Unternehmensgrößen arbeiten, zeigen, dass der Druck der Zielerreichung minimiert wird. Daraus entsteht eine ange-nehme und entspannte Arbeitsatmosphäre. Gleichzeitig nimmt Performance Measurement aber eine untergeordnete Rolle im Handelsalltag ein.

Der Arbeitsalltag von Store Manager/innen kann insgesamt als turbulent ein-gestuft werden. Geprägt durch unvorhergesehene, externe Ereignisse wie Wet-terkapriolen, ständige Veränderungen innerhalb der Unternehmensstrukturen und Trends am Markt bilden sich die Aufgabenfelder von Store Manager/innen heraus und beeinflussen dabei die zur Verfügung stehende Information und in weiterer Folge die Store Performance. Fällt diese schwächer als erwartet aus, ver-suchen Store Manager/innen durch kurzfristige Aktivitäten wie Änderung der Personaleinsatzplanung (PEP) oder Änderungen der Produktplatzierung, nega-tive Entwicklungen abzufangen und auszugleichen (Harrauer/Schnedlitz 2016).

Interpretation und theoretische Rückschleife:

Hohe Dynamik, unvorhersehbare Ereignisse und Komplexität der Unter-nehmensumwelt beeinflussen die Ausgestaltung der Arbeitsprozesse von Store Manager/innen (Harrauer/Schnedlitz 2016). Wie dies von den „Betroffenen“ im Handelsalltag wahrgenommen wird, zeigt zusammenfassend Tabelle 35. Store Mitarbeiter/innen stehen vor der Herausforderung die Grenzen zwischen Unter-nehmensvorgaben und den Bedürfnissen der Kund/innen, die situationsbedingt variieren, und den eigenen Grenzen und Rollenverständnis auszubalancieren (Johlke/Iyer 2013, 59).

Zur Konsequenz hat dies zweierlei: Sowohl die Aktivitäten als auch die Infor-mationsversorgung sollte auf diese Dynamik mit adaptiven Prozessen reagieren (Artz et al. 2012, 445). Laut kontingenztheoretischen Überlegungen bedarf es daher auch auf der Store Ebene einem umfangreichen Set an unterschiedlichen Kennzahlen, das zeitnahe zur Verfügung steht, um optimal bei der Entschei-dungsfindung zu unterstützen und die zugrunde liegenden Finanzziele zu er-reichen. Weiters sollen Kennzahlen durch subjektive Einschätzung und formale Kontrollen der Prozesse ergänzt werden (Chenhall 2003, 138). Dies wurde schon von Peter Drucker (1969) angesprochen, wenn dieser von der Entwicklungsfä-higkeit von Unternehmen (Age of Discontinuity) spricht. Manager/innen sind angewiesen, komplexitätsreduzierende Stabilisierung (Fremdgestaltung) aber

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auch komplexitätserhöhende Veränderung (Selbstorganisation) zu betreiben (Horváth 2011, 6). Beides wird durch die Analyse im Einzelhandelskontext aufgedeckt und diskutiert.

Tabelle 35: PZI: Umwelt – Zusammenfassung qualitative Analyse (in Anlehnung an Har-rauer/Schnedlitz 2016)

Kategorie:

Umwelt Erkenntnisse für den Einzelhandel Konsequenz für PM-Design

Komplexität • Hoch empfundene Komplexität aufgrund von Handelsaufgaben, Prozessen, steten Veränderungen der IT und Standortwahl

• Standort beeinflusst Store Performance;

Nachteil für Geschäfte in schlechteren Lagen

• Forcierung des Einsatzes von PM, um Komplexität zu reduzieren

• Spricht für umfangreiche Sets von PM, um alle Prozesse abzudecken

Diversität • Nicht prognostizierbares

Einkaufsverhalten – Fokus auf Kund/

innenkennzahlen

• Je nach Jahreszeit/Saison wird der Fokus auf Categories (auch in Kennzahlen) geändert; auch Prozesse ändern sich

• PM und Aufgaben: Ändern sich je nach Tageszeit bzw. Wochentag (PM reflektiert die Aufgabensetzung)

• Spricht für Einsatz von nicht-finanziellen Kennzahlen, um externe Gegebenheiten wie Kund/innen- und Saisonbedürfnisse zu Feindlichkeit • AUT: Kostenorientierung

im Vordergrund; geht mit

Nichtberücksichtigung von Kund/innen und Nichterfüllung von Arbeitsaufgaben einher

• Hoher Stress und Arbeitsdruck wirkt demotivierend und führt zu Fluktuation

• Spricht für Einsatz von Finanzkennzahlen

• Spricht für Einsatz von formalen Steuerungssystemen

Turbulenz • Wettereinflüsse: Nicht prognostizierbar

• Marktlandschaft nach Wirtschaftskrise – keine Planbarkeit von Aktivitäten

• Spricht für flexible Systeme, hohe Expertise und Autorität des Store Managements

Im Dokument PerformanceMeasurementim Einzelhandel (Seite 160-167)