Qualitätsorganisation

Als grundlegende Gestaltungsalternativen für die Orga­

nisation qualitätsbezogener Aufgaben im Unternehmen wird zwischen der zentralen, dualen und hybriden Orga­

nisationsform unterschieden (Fischer 1997). Die zentrale Organisationsform ist gekennzeichnet durch das Vorhan­

densein einer Qualitätsabteilung innerhalb der Primär or­

ganisation (Bild 3.5). Die Abteilung besteht aus Spezialis­

ten, die alle traditionellen Aufgaben der Qualitätssicherung erfüllen und für die Erreichung vorgegebener Ziele zu­

ständig sind. Daher ist die Qualitätsverantwortung außer­

halb dieser zentralen Abteilung als tendenziell niedrig einzustufen. Die duale Organisationsform ist gekenn­

zeichnet durch eine zweite mit der Primärorganisation überlagerte Struktur in Form von Projektgruppen, Len­

kungsausschüssen oder Qualitätsteams. Mitarbeitende mit formeller Qualitätsverantwortung sind demnach gleichzeitig in der Primär­ und Sekundärorganisation tä­

tig. Die hybride Organisationstruktur entsteht aus der

zunehmenden Integration qualitätsbezogener Aufgaben in die Primärorganisation. Es gibt dann keine eigenständi­

ge Qualitätsabteilung mehr, sondern qualitätsbezogene Aufgaben sind dezentral auf alle Mitarbeitenden der Pri­

märorganisation verteilt, und jeder Mitarbeitende über­

nimmt die Qualitätsverantwortung für das entsprechende Aufgabengebiet (Fischer 1997).

Vergleichbar mit den Beobachtungen bezüglich der grund­

legenden organisatorischen Differenzierungsprinzipien (vgl. Abschnitt 3.2.2) liegen in der Praxis meistens Misch­

formen dieser drei Gestaltungsalternativen für die Orga­

nisation qualitätsbezogener Aufgaben vor. Die Eignung der verschiedenen (Misch­)Formen hängt u. a. mit der Unternehmensgröße, strategischen Relevanz von Qualität sowie der Komplexität bzw. Unsicherheit in den Aufgaben zusammen. Daher kann keine allgemeingültige Empfeh­

lung für eine bestimmte Form gegeben werden. Stattdes­

sen sind die Vor­ und Nachteile der Gestaltungsalternati­

ven unternehmensspezifisch unter Berücksichtigung der anfallenden qualitätsbezogenen Aufgaben abzuwägen.

Operative Routineaufgaben wie die Erfassung von Quali­

tätsdaten sollten unmittelbar und dezentral innerhalb der Primärorganisation stattfinden, um eine langfristige Inte­

gration des Qualitätsmanagements in der Organisations­

struktur zu erreichen. Qualitätsbezogene Aufgaben mit hoher strategischer Relevanz wie die Qualitätspolitik und operative Tätigkeiten, für die eine einheitliche Durchfüh­

rung wichtig ist, sollten in einer zentralen Qualitätsstelle organisiert sein. Die Qualitätsstelle und die entsprechen­

de Leitung ist in der Regel organisatorisch dem Qualitäts­

beauftragten der Geschäftsleitung unterstellt (Fischer 1997, Seghezzi et al. 2007).

Darüber hinaus gibt es qualitätsbezogene und zeitlich be­

grenzte Sonderaufgaben wie das Lösen komplexer und

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©WZL/Fraunhofer IPT

Bild 3.5

ZENTRALE ORGANISATIONSFORM DUALE ORGANISATIONSFORM HYBRIDE ORGANISATIONSFORM

Bild 3.5 Grundlegende Gestaltungsalternativen für die Organisation qualitätsrelevanter Aufgaben am Beispiel der Spartenorganisation

50

I

3 Qualitätsgerechte Organisationsstrukturen

akuter Qualitätsprobleme, die durch eine vorübergehende Sekundärorganisation in Form von Projekten organisiert werden sollten. Diese Qualitätsteams sind heterogen und mit Durchsetzungsvermögen aus den verschiedenen Fach bereichen zu besetzen. Im Gegensatz dazu sind Qua­

litätszirkel in der Regel dauerhafte und homogen angeleg­

te Teameinheiten (Seghezzi et al. 2007). Für das bereichs­

übergreifende Lösen von Schnittstellenproblemen und die kontinuierliche Verbesserung bestehender Abläufe ist eine dauerhafte Sekundärorganisation in Form der Pro­

zessorganisation umzusetzen.

In Abschnitt 3.3.2 wird das Aachener Qualitätsmanage­

ment­Modell als Rahmenwerk für die prozessorientierte Gestaltung und Integration qualitätsrelevanter Aufgaben im Sinne des unternehmerischen Qualitätsverständnisses (vgl. Abschnitt 3.1.2) vorgestellt.

3.3.2  Aachener Qualitätsmanagement-Modell

Das Aachener Qualitätsmanagement­Modell spannt den Ordnungsrahmen für die Gesamtheit der qualitätsbezoge­

nen Aufgaben im Unternehmen auf (Bild 3.6). Die drei Kernelemente (Management, Quality Stream sowie Res­

sourcen & Dienste) bilden innerhalb des Beschreibungs­

modells den Bezugsrahmen für die operative Umsetzung von Qualitätsmanagement. Die Vielfältigkeit der quali­

tätsrelevanten Aufgaben und Prozesse im Unternehmen sowie deren Interdependenzen werden so umfassend ab­

gebildet.

Kernelemente

Die drei Kernelemente (Management, Quality Stream, Ressourcen & Dienste) stellen die oberste Strukturie­

rungsebene des Modells dar und sind jeweils in weitere charakterisierende Bausteine untergliedert. Diese stellen die grundlegenden Wirkzusammenhänge dar und können je nach Unternehmen verschieden ausgeprägt sein.

Management

Erfolgreiche Unternehmen haben erkannt, dass die effi­

ziente Verfolgung von Qualitätsstrategien und Qualitäts­

zielen wie auch die Ausgestaltung der Organisations­

strukturen und der Aufbau eines Managementsystems zur Unterstützung der Ablauforganisation eine überzeu­

gende und nachhaltige Führung durch das Top­Manage­

ment des Unternehmens erfordern. Zur Umsetzung dieser Führungsaufgaben bedarf es einer Unternehmensidenti­

tät und eines kommunizierten Wertesystems. Kein Bau­

stein des Kernelements Management kann alleine be­

trachtet werden, da sie sich gegenseitig inhaltlich oder methodisch beeinflussen und bedingen.

Quality Stream

Das zentrale Kernelement des Modells bezieht sich auf die Prozesse und Abläufe in Unternehmen und bildet den qualitätsorientierten Wertstrom (Quality Stream). Dieser Strom führt vom Markt zum Markt und dient der Trans­

formation der Marktforderungen in begeisternde und kundenbindende Produkte unter Berücksichtigung des zeit lichen Versatzes zwischen Forderungserhebung und Lieferung der Leistung. Zu den zwei Strukturelementen des Quality Streams zählen:

■ Quality Forward Chain (proaktive, präventive Aktionen)

■ Quality Backward Chain (korrigierende, absichernde Aktionen)

Information &

Kommuni-kation

Betriebs-mittel &

Infrastruktur Mitarbeitende Technologien& Methoden Controlling RESSOURCEN UND DIENSTE

MANAGEMENT

QUALITY STREAM

Quality Backward Chain

MARKT

Ziele &

Strategien

Organisationsstrukturen Managementsysteme

Identität &

Werte

MARKT FORDERUNGEN

Quality Forward Chains PRODUKTE

FELDDATEN

Bild 3.6 Das Aachener Qualitätsmanagement­Modell

51

I

3.3 Gestaltung qualitätsgerechter Organisationsstrukturen

Die Quality Forward Chains umfassen sämtliche Tätigkei­

ten, Werkzeuge und Methoden zur Schaffung und Ab si­

cherung der Qualität von Produkten, Leistungen und ihrer unmittelbar wertschöpfenden Prozesse. Die Bau steine der Quality Forward Chains sind durch die jeweiligen Lebens­

zyklen zeitlich und inhaltlich determiniert. Eingangsgrö­

ßen der Quality Forward Chains sind die For derungen des Marktes, die in Leistungsmerkmale und ­eigenschaften transformiert werden. Es existieren mehrere Quality For­

ward Chains, um verschiedenen Unternehmensleistun­

gen und ihren unterschiedlichen Reifegraden in den je­

weiligen Lebenszyklen Rechnung zu tragen.

Die Quality Backward Chain umfasst neben der pro­

duktübergreifenden, kontinuierlichen Nutzung externer und interner Daten aus den Qualitätssensoren vor allem die Ableitung korrektiver, absichernder Maßnahmen für im Markt und in der Entstehung befindliche Produkte und Leistungen sowie für die dazugehörigen wertschöpfenden Prozesse. Darunter sind zum einen die internen Verbesse­

rungsprozesse in die eigene, aber auch vorgelagerte (Lie­

feranten) Leistungserstellung zu subsumieren. Zum ande­

ren sind es die essenziell wichtigen Felddateninformatio­

nen, die systematisch in das Unternehmen zurückgeholt werden müssen, um an der richtigen Stelle im Unterneh­

men wirken zu können. Sowohl kunden­ als auch techno­

logiegetriebene Innovationen setzen dieses Wissen und seine Distribution über die beiden Quality Chains voraus, um Ideen in erfolgreiche Produkte umzusetzen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu operationali­

sieren.

Ressourcen & Dienste

Ressourcen & Dienste bilden das dritte Kernelement. Sie sind zur Erreichung der Unternehmensziele unbedingt erforderlich. Folgende Bausteine sind Inhalt dieses Kern­

elements:

■ Betriebsmittel & Infrastruktur (Produktionsanlagen, Mess systeme, Prüfplanung, Prüfmittelmanagement etc.)

■ Information & Kommunikation (Wissensmanagement, Dokumentenmanagement, I & K­Technologien etc.)

■ Mitarbeitende (Qualifikation, Kompetenzen, Motivation etc.)

■ Technologien & Methoden (Fertigungsverfahren, Ar­

beitstechniken, QM­Methoden etc.)

■ Controlling (Leistungsmessungen über Kennzahlen, Reifegradmodelle, Rechnungswesen etc.)

Bei der Ausgestaltung dieser Bausteine müssen die Steige­

rung der unternehmensexternen und internen Kunden­

zufriedenheit sowie die kontinuierliche Verbesserung der Leistungen, Tätigkeiten und Aktionen im Unternehmen als wesentliche Zielsetzungen berücksichtigt werden.

Perspektiven

Die unternehmerische Aufgabe besteht darin, den De­

ckungsgrad zwischen Marktforderungen und Unterneh­

mensleistungen zu optimieren. Dies bedeutet nicht, dass grundsätzlich ein möglichst hoher Deckungsgrad anzu­

streben ist, sondern dass die Nebenbedingungen der Op­

timierungsaufgabe unternehmensspezifisch zu berück­

sichtigen sind. Um diese komplexe unternehmerische Optimierungsaufgabe für die Praxis greifbarer und hand­

habbarer zu machen, werden die in Bild 3.7 dargestellten drei Perspektiven eingeführt, die im Aachener Qualitäts­

management­Modell aufgegriffen und konkretisiert wer­

den.

Kundenperspektive

Die Kundenperspektive wird eingenommen, um die Marktforderungen mit den realisierten Unternehmens­

leistungen abzugleichen. Diese Perspektive steht im Zent­

rum des unternehmerischen Handelns unter expliziter Berücksichtigung des finanziellen Erfolgs und der Hand­

lungsfähigkeit des Unternehmens. Mit dem Fokus der Produktqualität unterstützt die Kundenperspektive die

Die Kundenperspektive unterstützt die Transformation der Marktforderungen in

begeisternde Produkte. Im Vordergrund steht hier die Umsetzung der »Stimme des Kunden«, mit dem Fokus auf die Produktqualität.

Die Führungsperspektive ermöglicht die Gestaltung der Unternehmensausrichtung. Sie fokussiert die Systemqualität, unterstützt die Bewertung qualitätsschöpfender Prozesse und treibt letztlich die Weiterentwicklung der gesamten Organisation voran.

Die Betriebsperspektive beinhaltet die operative Ausgestaltung und Umsetzung der anderen Perspektiven mit dem Fokus auf die Prozessqualität. Hierdurch wird sichergestellt, dass Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden.

Bild 3.7 Die drei Perspektiven im Aachener Qualitätsmanagement­Modell¹

1 Eine detaillierte Beschreibung und Definition der Begriffe Produkt­, Prozess­ und Systemqualität ist in (Schmitt/Pfeifer 2015) zu finden.

52

I

3 Qualitätsgerechte Organisationsstrukturen

Transformation der Kundenforderungen in begeisternde Produkte.

Im Aachener Qualitätsmanagement­Modell wird diese Transformation von Eingangs­ zu Ausgangsgrößen des Unternehmens (vom Markt zum Markt) durch den Quality Stream abgebildet. Durch eine kontinuierliche Messung und Anpassung der Transformation wird sichergestellt, dass die Stimme des Kunden umgesetzt wird.

Führungsperspektive

Aus der Führungsperspektive heraus werden die Unter­

nehmensausrichtung und die Unternehmensfähigkeiten aus Sicht der Unternehmensleitung abgeglichen. Jedes Unternehmen verfügt über eine bestimmte Ausrichtung mit unterschiedlichen Ausprägungen der Unternehmens­

identität und ­strategie. Mit der Führungsperspektive wird die Unternehmensausrichtung in den Bezug zu den  Leistungsprozessen eines Unternehmens gesetzt.

Die  Führungsperspektive ist top­down­orientiert, wobei grund legende Regelschleifen unter Betrachtung der mög­

lichen Unternehmensfähigkeiten bei der Definition und Justage der Unternehmensausrichtung beinhaltet sind.

Die Führungsperspektive ist auf die Vorgabe von Zielen ausgerichtet und hat dabei die Systemqualität im Fokus.

Sie betrachtet die aktive und verantwortliche Gestaltung der Rahmenbedingungen für das Unternehmen mit re­

flektierender Ausrichtung auf die Prozesse des Quality Streams. Die Führungsperspektive beinhaltet die norma­

tive und strategische Ausrichtung des Unternehmens und ist für die Sicherstellung der Definition, des Aufbaus und der Einbindung von methodischen und organisationalen Kompetenzen verantwortlich.

Betriebsperspektive

Die Betriebsperspektive fokussiert die Umsetzung der von der Führungsperspektive abgeleiteten Ziele und die Opti­

mierung der dazu erforderlichen Prozesse. Es gilt, die Un­

ternehmensfähigkeiten an die Unternehmensausrichtung anzupassen. Die Betriebsperspektive ist bottom­up­aus­

gerichtet. Die erforderlichen Ressourcen und Vorausset­

zungen sind mit den operativen Erfordernissen, die aus der Führungs­ und Kundenperspektive abgeleitet werden, abzustimmen. Die Betriebsperspektive legt dabei den Fo­

kus auf die Prozessqualität. Durch sie wird sichergestellt, dass die Ressourcen und Dienste optimal zur Verfügung gestellt werden, die der Quality Stream zur Umsetzung benötigt.

Das Aachener Qualitätsmanagement­Modell zeigt den Un­

ternehmen mit den drei Perspektiven Kunde, Führung und Betrieb Wege auf, wie übergreifende Qualitätsgedan­

ken durch den Perspektivabgleich in die einzelnen Unter­

nehmenseinheiten überführt werden können. Erst die Einnahme aller drei Perspektiven befähigt Unternehmen, zum einen das unternehmensspezifische Optimum des Überdeckungsgrads zwischen Marktforderungen und Un­

ternehmensleistungen zu erreichen und zum anderen auf dieser Basis unter den gegebenen Rahmenbedingungen agile Organisationsstrukturen auf­ und abzubauen.

Jedes Unternehmen ist ein Glied in der globalen Wert­

schöpfungskette. Die Bausteine „Markt“ bilden die Kop­

pelstellen der Quality Streams der einzelnen Entitäten, die in ihrer Verkettung die gesamte Supply Chain ge­

schlossen abbilden. Erst die Abstimmung, Ausrichtung und qualitätsgerechte Ausgestaltung sowie die operative Umsetzung von Qualitätsmanagement aller Interessens­

partner einer Wertschöpfungskette garantieren ein erfolg­

reiches Agieren auf dem Weltmarkt.

3.4 Fazit

Die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds drücken sich in einer zunehmenden Dynamik, Unsicherheit und Komplexität der Märkte aus und bedingen letztlich die Notwendigkeit struktureller Änderungen. Ein unterneh­

merisches Verständnis von Qualität setzt voraus, dass auch das unternehmerische Handeln zur Realisierung der Qualität kontinuierlich den veränderlichen Rahmenbedin­

gungen des lokalen und globalen Umfelds angepasst wird.

Agile Strukturen tragen hier zu einer bedarfsgerechten Organisation von Qualität im Unternehmen bei.

Dieses Kapitel hat die grundlegenden Ansätze und Ideen zur Gestaltung einer qualitätsorientierten Organisations­

struktur aufgezeigt. Es hat gezeigt, dass eine Abstimmung und Integration qualitätsbezogener Aufgaben in Organi­

sationsstrukturen eine differenzierte unternehmensspe­

zifische Betrachtung erfordern. Die initiale Gestaltung der Qualitätsorganisation und deren Ausgestaltung über die Zeit sind als Aufgabe des Top­Managements zu sehen, da unternehmerische Qualität als Basisgedanke einen mehr­

dimensionalen Handlungsrahmen für die gesamte Unter­

nehmung umfasst.

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4

4.1 Was ist Geschäftsprozessmanagement und was kann es leisten? . . . 57

4.2 Projektvorbereitung . . . 58

4.2.1 Geschäftsprozessmanagement-Konzepte . . . 58

4.2.2 Prozessmodelle . . . 59

4.2.3 IT-Unterstützung . . . 61

4.2.4 Methoden des Geschäftsprozess managements . . . 61

4.2.5 Projektmanagement . . . 62

4.3 Strategieorientierung . . . 62

4.3.1 Wettbewerberanalyse, SWOT-Analyse und Erfolgsfaktoren . . . 63

4.3.2 Strategien und Unternehmensziele . . . 65

4.4 Prozessgestaltung . . . 65

4.4.1 Prozessarchitektur und Prozesslandkarte . . . 65

4.4.2 Prozessdefinition und Prozessdokumentation . . . 67

4.4.3 Prozessleistungsziele . . . 68

4.4.4 Schnittstellen . . . 70

4.5 Prozessorganisation . . . 70

4.6 Implementierung . . . 71

4.6.1 Kommunizieren . . . 72

4.6.2 Ausbilden . . . 72

4.7 Prozesscontrolling . . . 72

4.7.1 Messen und Bewerten . . . 72

4.7.2 Berichten und Steuern . . . 73

4.8 Prozessoptimierung . . . 73

4.8.1 Methoden und Werkzeuge . . . 73

4.8.2 Prozessaudit und Prozess-Assessment . . . 74

4.9 Aufwand, Nutzen und Risiken . . . 75

4.9.1 Projektplan für den Aufbau eines GPM . . . 75

4.9.2 Nutzen des GPM . . . 75

4.9.3 Risiken . . . 76

Vom Qualitätsmanagement

Im Dokument Masing Handbuch Qualitätsmanagement (Seite 93-99)