Jeder Prozess ist in Teilprozesse zu gliedern

Wenn der Prozess nicht komplex ist, sollten nicht mehr als sechs Teilprozesse gebildet werden. Ausgangsinformatio­

nen für das Definieren von Teilprozessen sind die Inputs des Geschäftsprozesses.

Prozesse werden mit Prozesskarten beschrieben. Diese enthalten alle Parameter, die für das Steuern eines Prozes­

ses notwendig sind (Tabelle 4.5).

Wenn es triftige Gründe gibt, können Prozessabläufe als Ablaufschemata mit VISIO oder einer geeigneten Model­

lierungssoftware erfasst und grafisch dargestellt werden.

Tabelle 4.4 Systematisches Ermitteln von Prozessen eines Verkehrsbetriebes

Kundengruppen Anforderungen Von . . . bis Hauptprozess Teilprozesse Personen Befördern: pünktlich, bequem,

preiswert, rund um die Uhr, in kurzen Takten, mit angemessenem Platzangebot

Fahrkarten verkaufen

Durchsagen durch freundliches Personal

Von Info einholen über Kartenkauf bis Transport

Personen befördern Fahrpersonalbedarf feststellen Fahrpersonal rekrutieren Fahrpersonal ausbilden Personal disponieren Fahrzeug durch eingeteilten Fahrer übernehmen

Betriebs­ und Verkehrssicherheit überprüfen

Fahrdienstleistung erbringen Fahrscheine verkaufen Fahrzeug übergeben

Fahrzeugschäden dokumentieren Fahrgeldeinnahmen abrechnen Behinderte/

alte Menschen Befördern mit Niederflurfahrzeugen Rollstuhlplätze

usw.

Tabelle 4.5 Prozesskarte zu einem Teilprozess

Prozessname: Beschwerden managen Prozesseigner: NN Prozessziele

1 Reduzieren der Beschwerden um 50 % bis 12–2006

2 Umsetzen der relevanten Anforderungen des Qualitätskonzeptes bis 12–2006

3 Reduzieren der Zeit von Beschwerdeeingang bis Stellungnahme des Betroffenen auf max. 24 Std.

4 Reduzieren der Zeit von Beschwerdeeingang bis Mitteilung an Kunden auf max. 48 Std.

Anforderungen an den Prozess:

Kundenbeschwerde annehmen und innerhalb einer angemessenen Zeit beantworten

Prozessergebnisse:

Antwortschreiben an Beschwerdeführer Entschädigung, wenn angemessen Prozess-Reifegradmessung:

Datum: 1. 2. 2006 Ergebnis: 60 %

Unterschied zur letzten Messung: + 10 %

Arbeitshilfen und Dokumente:

Qualitätskonzept Ausbildungsplan

Vorgehensweise bei Kundenzufriedenheitsmessungen

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4 Vom Qualitätsmanagement zum strategischen Geschäftsprozessmanagement

Gründe können sein: Es wird ein neuer Prozess gestaltet, im Prozess wechselt häufig das Personal, Kunden oder In­

stitutionen verlangen das Dokumentieren von Prozessab­

läufen. In funktionsfähigen Organisationen sind Ablauf­

schemata normalerweise nicht nötig, denn die Mitarbeiter wissen, was zu tun ist.

4.4.3 Prozessleistungsziele

Prozessleistungsziele werden aus Unternehmenszielen abgeleitet. Damit ist die Kopplung zu den Strategien reali­

siert und es wird sichergestellt, dass die Geschäftspro­

zesse nicht irgendetwas tun, sondern das Umsetzen der Strategien und Ziele unterstützen. Es wird ermittelt, wel­

che Prozesse zur Erfüllung welcher Unternehmensziele beitragen müssen. Für diese Prozesse werden Leistungs­

ziele, Kennzahlen, Maßnahmen und Messwerte definiert.

Bild 4.6 zeigt, wovon die Leistung von Prozessen beein­

flusst werden kann.

Neben dieser Top­down­Vorgehensweise werden Leis­

tungsziele auch aus der Bottom­up­Vorgehensweise ge­

wonnen, indem man aus den Leistungsparametern Durch­

laufzeit, Termintreue, Prozesskosten und Prozessqualität

Material bereitstellen

Nachfolgerprozesse

Vorgängerprozesse

Lieferanteneinflüsse

Störeinflüsse

Steuerungseinflüsse

Auf den Teilprozess „Material bereitstellen“ wirken Störungen im Arbeitsablauf, Anweisungen der Vorgesetzten, Vorgaben von Lieferanten etc.

Zum Teilprozess entstehen Kennzahlen, mit denen seine Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit gemessen wird.

Leistungskennzahlen

 Bild 4.6 

Einflüsse auf Leistungs­

kennzahlen

Durchlaufzeiten reduzieren

Prozesskosten senken

Prozessqualität steigern Bearbeitungszeiten

Transportzeiten Liegezeiten Wartezeiten

Automatisierungsgrad Personal- und Materialeinsatz

Material-/Anlagenauslastung Fehler beim ersten Durchlauf Fehlerrate/Nacharbeitszeit Termintreue verbessern

Eingehaltene Termine

Einhaltung von Schnittstellen-vereinbarungen

Produktivität steigern

Auslastung von Aufgabenträgern Auslastung von Maschinen Ausbringung pro Zeiteinheit

Prozess-Leistungsziele und zugehörige Messwerte

Kundenzufriedenheit verbessern Behobene Mängel

Leistungsbereitschaft steigern Leistungsfähigkeit

Leistungsmöglichkeit Informiertheit Fehlzeitquote Kundenabwanderungsrate

Reklamationen Marktanteil

Wertschöpfung steigern

Umsatz/Fremdleistung/Zeit  Bild 4.7 

Leistungsparameter

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4.4 Prozessgestaltung

Durchlaufzeiten

 Können die Leistungen mit weniger Ressourceneinsatz erbracht werden?

 Können die Leistungen in kürzerer Zeit erbracht werden? (Sind die Bearbeitungszeiten bekannt?)

Wertschöpfung

 Können nicht wertschöpfende Prozessschritte gestrichen werden?

 Dient der Prozess der…

- Fehlerverhütung?

- Schadensminimierung?

- Änderung?

- Koordination?

 Kann die Prozessleistung an anderer Stelle besser erbracht werden?

Produktivität

 Können Prozessschritte automatisiert werden?

 Sollen Verbesserungsgruppen eingesetzt werden?

Kosten

 Was kostet es, die gewünschten Leistungen pünktlich zu erbringen?

 Können Bestände reduziert werden?

 Können Flächen (z. B. für Büros) reduziert werden?

Abb. 5.8 Fragen zur Steigerung der Prozessleistung

Bild 4.8 Fragen zur Steigerung der Prozessleistung

Tabelle 4.6 Prozesscockpit

Prozessname: Beschwerden managen Prozesseigner: NN Kennzahl zu 1: Beanstan­

dungsquote Formel:

Beanstandete Leistungen

­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­­ x 100 Leistungen insgesamt

Definition der Kennzahl: Wird abteilungsspez. festgelegt:

Verhältnis der nicht ok­Leistungen zu ok­Leistungen oder nur Anzahl Beanstandungen

Messwert 1a: Anzahl Bean­

standungen/Mon Quelle: Qualitätsmanagement Messwert 1b: Anzahl Ge­

samtleistungen Quelle: Versand

Messintervall: monatlich Messverantwortlicher: NN Berichtsintervall: monat­

lich Verteiler: X,Y, Z

Kennzahl zu 2: Formel:

Definition der Kennzahl: . . .

Messwert 2a: . . . Quelle: . . . Messwert 2b: . . . Quelle: . . .

Messintervall: . . . Messverantwortlicher: . . . Berichtsintervall: . . . Verteiler: . . .

Ziele und Maßnahmen ableitet (Bild 4.7). Neben diesen Standardparametern können natürlich unternehmens­

spezifische Parameter definiert werden. Die fett gedruck­

ten Felder enthalten als Ziele formulierte Leistungspara­

meter. Darunter wird angegeben, was gemessen werden kann.

Prozessleistungsziele werden in Workshops mit den Be­

treibern des jeweiligen Prozesses erarbeitet. In der Praxis zeigt sich, dass dies schwierig sein kann. Deshalb ist es hilfreich zu erklären, dass mit Leistung Effizienz und Ef­

fektivität gemeint sind. Effizienz ist im Geschäftsprozess­

management ein Maß für die Wirtschaftlichkeit und Wirk­

samkeit, mit der Ziele erreicht werden. Effektivität ist ein Maß für die Erfüllung des übergeordneten Leitbildes Kun­

denzufriedenheit. Effizienz und Effektivität eines Prozes­

ses werden beeinflusst von Shareholdern, Stakeholdern und Kunden sowie von Lieferanten und Prozesseignern.

Bild 4.8 zeigt eine Checkliste, die ebenfalls das Finden von Prozesszielen unterstützt. Bevor man Ziele definieren kann, muss man oft die Ist­Situation ermitteln. Das bedeu­

tet, dass es viele Ziele geben wird wie: „Ermitteln der Zeit, die für xxx benötigt wird“. Erst wenn die Ist­Situation be­

kannt ist, können Verbesserungsziele formuliert werden.

Dokumentiert werden Leistungsziele, Kennzahlen, Maß­

nahmen und Messwerte analog der Prozesskarten durch Prozesscockpits (Tabelle 4.6).

Zur Klarstellung: Das Ermitteln von Prozesszielen nach der oben gezeigten Methode ist eine von vielen Möglich­

keiten. Auch das Dokumentieren von Prozessen in Form von Prozesskarten (Steuerungsparameter) und Prozess­

cockpits (Leistungsparameter) ist nur ein in der Praxis

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I

4 Vom Qualitätsmanagement zum strategischen Geschäftsprozessmanagement

bewährter Vorschlag. Man kann Prozesse auch anders dokumentieren.

Mit dem Erstellen der Prozesscockpits sind die Vorausset­

zungen für das nach der Implementierung folgende Pro­

zesscontrolling geschaffen.

4.4.4 Schnittstellen

Schnittstellen gibt es zwischen Prozessen, zwischen Pro­

zessen und Stellen, zwischen Prozessen und externen In­

stitutionen (Behörden etc.) und zwischen Prozessen und Kunden/Lieferanten. An Schnittstellen gehen Informa­

tionen verloren und werden Bearbeitungsfehler gemacht.

Das führt zu Kosten durch Zeit­ und Qualitätsverluste.

Deshalb müssen Schnittstellen durch Leistungsvereinba­

rungen (auch Service­Level­Agreements genannt) „ent­

schärft“ oder durch organisatorische Maßnahmen be­

seitigt werden. Für das Auffinden und Visualisieren von Schnittstellen eignet sich das Funktionendiagramm (Bild 4.9). Jeder Sprung von einer Funktion zu einer ande­

ren generiert eine Schnittstelle.

Für das „Entschärfen“ von Schnittstellen sind zwei Metho­

den empfehlenswert: Die Schnittstellenmatrix und Quali­

tygates.

Die Schnittstellenmatrix (Scheermesser 2003) ist eine Methode zur Zuordnung von Leistungsvereinbarungen zu Prozessschritten (Tabelle 4.7). Leistungsvereinbarungen enthalten Daten, Qualitätsmerkmale, Maßnahmen etc.

Ein Qualitygate ist ein bestimmter Zeitpunkt innerhalb eines Projekt­ oder Prozessablaufs, an dem die vereinbar­

ten Ergebnisse gemessen und hinsichtlich Qualität und Vollständigkeit bewertet werden. Falls Abweichungen festgestellt werden, wird der Ablauf unterbrochen. Das Problem wird behoben, Ursachen werden analysiert, Al­

ternativen aufgezeigt und Korrekturmaßnahmen getrof­

fen.

4.5 Prozessorganisation

Das Anpassen der gegebenen Organisation an die neue Prozessstruktur ist die heikelste Aufgabe im GPM. Gegen Ängste und Widerstände müssen Stellen in der funktio­

nalen Aufbauorganisation in Rollen des Prozessmanage­

ments überführt werden. Verantwortliche für u. U. große End­to­End­Prozesse (z. B. Auftragsbearbeitung) und Pro­

zesseigner für Teilprozesse (z. B. Arbeitsvorbereitung) müssen benannt werden. Teams für die Prozessüberwa­

chung und ­optimierung müssen eingesetzt werden. In den meisten Unternehmen und Verwaltungen ist eine Ma­

trixorganisation entstanden, in der es Funktionsmanager und Prozessmanager gibt. Je präziser Aufgaben und Be­

fugnisse beschrieben und abgegrenzt sind, desto besser funktioniert diese Matrixorganisation.

Ware

bestellen Ware

annehmen

Bestellung annehmen

Bestellung annehmen

Ware beschaffen

Ware versenden

Ware nicht im Lager

Ware im Lager

Versandhaus Einkauf VertriebKundeLieferant Produktion Vertrieb

Ware herstellen

Ware nicht im Lager

Ware im Lager Ware

versenden

Bild 4.9 Beispiel für ein Funktionendiagramm (swimlane)

Im Dokument Masing Handbuch Qualitätsmanagement (Seite 111-114)