Ethik
Mathema�k Informa�k
Bild 2.1
Wissensgebiete des Qualitäts
managements (Sommerhoff 2020)
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2 Die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20. und 21. Jahrhundert
chologie, Mathematik oder Messtechnik zu beherrschen.
Es gibt Teildisziplinen, die für das Innovations und Qua
litätsmanagement besonders relevant sind. Außerdem kommt es bei der Frage, welches Wissen relevant ist und welches nicht, auch auf die Branche und den sonstigen Kontext des Unternehmens an.
2.2 Das Gestern: Die Genese des Qualitätsmanage-ments
Es gibt ein etabliertes, klassisches Narrativ des Qualitäts
managements. In seinen Fachbüchern, Vorlesungen und wissenschaftlichen Texten, darunter Diplom, Master, und Doktorarbeiten, wurde und wird es hundertfach zu
sammengefasst. Wer sich mit Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern austauscht, wird typischerweise eben
falls dieses Narrativ – oder Teile davon – erfahren. Der rote Faden des Narrativs ist die Entwicklung von der Kontrolle der Produktqualität über die Steuerung der Pro zessqualität hin zum Management der Systemquali
tät. HansDieter Zollondz war ein Meister dieser Erzäh
lung. Für die 6. Auflage dieses Buches hat er die Ent
wicklung des Qualitätsmanagements ausführlich und gut be schrieben und dabei interessante Bezüge zur Philoso
phie und den Sozialwissenschaften hergestellt (Zollondz 2014). Leider ist er 2016 verstorben, sodass es nun in den Händen nachfolgender Autoren liegt, das Kapitel fortzu
schreiben.
„Zukunft braucht Herkunft“ heißt eine Reihe philosophi
scher Essays von Odo Marquard (Marquard 2003). Wer sich in einem Fachgebiet bewegt, sollte dessen Geschich
te, seine Meilensteine und wichtigsten Impulsgeber ken
nen, denn immer wieder stoßen Fachleute auf die Arte
fakte dieser Geschichte. Es ist eine wichtige Kompetenz der Professionsinhaber eines Fachgebietes, die heutige und potenzielle zukünftige Bedeutung und Relevanz die
ser Artefakte einschätzen zu können. Spezialisten des Qualitätsmanagements sollten daher wissen, wie das Fachgebiet selbst bisher und typischerweise seine Ge
schichte erzählt. Zusätzlich ist es sinnvoll, einmal einen anderen, externen Blick auf diese Geschichte zu richten.
Das hilft dabei, die heutige Wirkung und Akzeptanz des Qualitätsmanagements besser einschätzen zu können.
2.2.1 Der Produktfokus: Messen und sortieren
5„Vor der industriellen Revolution realisierte sich die Pro
duktion in den Handwerksbetrieben sowie in den im 17./18. Jahrhundert entstandenen Manufakturen, in de
nen verschiedene Handwerke unter einem Dach ihre Produkte arbeitsteilig herstellten. Diese Zeit der vorin
dustriellen Produktionsweise lässt sich noch weiter zu
rückverfolgen. Unter dem Qualitätsaspekt bildeten die mittelalterlichen Zünfte eine Zäsur. Hinzu kamen die Kommunen, welche die Versorgung mit lebensnotwendi
gen Gütern regelten und überwachten, damit diese ausrei
chend und in entsprechender Qualität angeboten werden konnten“ (Zollondz 2014). „Schon im späten Mittelalter hatten sich gerade in den gewerbereichen Städten ‚Anstal
ten‘ herausgebildet, die Waren auf Güte und Echtheit prüf
ten. Diesen ‚Schauanstalten‘, an denen die Korporationen der Handwerker, die Zünfte, und die Obrigkeit beteiligt waren, sollten den Markt kontrollieren. Gerade die Ver
sorgung mit Grundnahrungsmitteln war Gegenstand der Versorgungspolitik“ (Reith 2003, S. 128). Es lassen sich also schon in der vorindustriellen Phase Versuche beob
achten, die Qualität zu sichern, zum Beispiel durch das Einführen von Warenzeichen und Prüfsiegeln (Reith 2003, S. 129 – 139).
Die Handwerker aller Epochen prüften ihre Produkte selbst. So wie sie alle notwendigen Arbeitsschritte ihres Fachs selbst ausüben können mussten, mussten sie auch das Messen und Prüfen selbst erledigen. Sie prüften ihre Rohstoffe sowie ihre zugelieferten Teile und Materialien, sie prüften zwischendurch und sie prüften ihr fertiges Produkt. Die Kompetenz, prüfen und messen zu können sowie die Qualität der eigenen Arbeit bewerten zu kön
nen, ist eine Kernkompetenz von Handwerkern. Neben dem Messen physikalischer Größen mit geeigneten Mess
mitteln mussten sie auch in der Lage sein, Qualität mit all ihren Sinnen – also durch Schmecken, Fühlen und Hö
ren – zu bewerten. In den Zünften wurden für das Messen und Prüfen notwendige Spezifikationen entwickelt und weiterentwickelt.
„Festzuhalten ist, dass in der vorindustriellen Zeit sowohl von staatlicher Seite als auch von den handwerklichen In
teressengruppen Einfluss darauf zu nehmen versucht wurde, dass die Handwerker ihre Produkte in ‚guter Qua
lität‘ auf den Markt brachten. Den Nachweis für ‚gute Qua
lität‘ sollte anhand von Qualitätszeichen erkannt werden, durch die sich eindeutig der Urheber feststellen ließ. Sol
che Qualitätszeichen haben sich mittlerweile unter ver
5 Dieser Abschnitt enthält einige Zitate aus HansDieter Zollondz’ Kapitel
„Die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20. und 21. Jahrhundert“
aus der 6. Auflage dieses Buches (Zollondz 2014).
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2.2 Das Gestern: Die Genese des Qualitätsmanagements
schiedenen Benennungen – sowohl im Qualitätsmanage
ment als auch im Marketing – zu Gütezeichen oder Markenzeichen entwickelt und markenrechtlichen Status erlangt. Diese Ausrichtung des Qualitätsmanagements wird auch heute noch, sowohl in der Lehre als auch in der Praxis, unter dem Begriff ‚Güte‘ behandelt“ (Zollondz 2014).
„Mit Einsetzen der Industriellen Revolution in England, die schließlich auf ganz Europa übergriff, wurde die klein
betrieblichhandwerkliche Produktion zunehmend durch die industrielle Massenproduktion verdrängt, konnte sich aber weiterhin in vielen Bereichen behaupten (Nischen
bildung). Die Produktion vollzog sich kaum noch in Manu
fakturen, sondern in Fabriken, in denen Arbeiter an Ma
schinen Produkte ‚massenhaft‘ erzeugten. Damit verschob sich die (. . .) Problemsituation grundsätzlich auf den ma
schinellen bzw. von Maschinen unterstützten Produktions
prozess und sein Ergebnis, auch wenn es aus der Sicht der Organisation der Qualität bei Massenprodukten weiterhin darum ging, die Qualität durch Qualitätszeichen zu do
kumentieren und Produktmarken zu bilden. Es ging zu
nächst auch nicht um das Fließband, wie manchmal ange
nommen wird. Dreh und Angelpunkt des Neuen war die Standardisierung der Teile, aus denen sich das Einheits
produkt zusammensetzte (Austauschbau) – das standardi
sierte Produkt selbst, das dann in zigfacher Menge über den Markt vertrieben wurde“ (Zollondz 2014). „Das Haupt
element der Massenproduktion war (. . .) die vollständige passgenaue Austauschbarkeit der Bauteile und die Ein
fachheit des Zusammenbaus. Diese Neuerungen in der Fertigung machten das Fließband erst möglich“ (Womack et al. 1991).
Material und Produktspezifikationen waren und sind da
her wichtige Stützen im Fokus auf die Produktqualität.
Dazu zählen Zeichnungen und Stücklisten, aber auch be
triebsinterne Standards wie z. B. Materialstandards. Hin
zu kam die zunehmende Tendenz, material und produkt
bezogene Standards in nationalen und internationalen Normen einheitlich und verbindlich für alle festzulegen.
Heutzutage ist das Qualitätsmanagement sehr stark nor
mengeprägt. Die ersten Normen waren die Material
und Produktnormen, die auch heute noch von Bedeutung sind.
Die Arbeitsteilung des Taylorismus hat zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts auch das Messen und Prüfen an eigens und nur dafür abgestellte Spezialisten delegiert.
Am Ende eines Prozesses oder Teilprozesses maßen und prüften Kontrolleure und Güteprüfer die Teile und sortier
ten nach gut und schlecht. Doch Taylorismus bedeutete nicht nur Arbeitsteilung und getaktete Fließbandarbeit in
Produktfokus heute
Das Produkt, das physische und die Dienstleis-tung, ist für Käufer und Nutzer der Träger von Qualität. Auch wenn in späteren Phasen der histo-rischen Entwicklung der Prozess und schließlich das System in den Fokus des Qualitätsmanage-ments rückten, bedeutet das nicht, dass der Pro-duktfokus inzwischen obsolet ist oder abgelöst wurde. Produktbezogene Aufgaben und Werk-zeuge bleiben bis heute relevant. Dazu zählen An-forderungsmanagement, Messen und Prüfen so-wie die Verwendung von Standards und Normen.
Allerdings sind neue Ansätze entstanden, die vor allem die Produktentwicklung innovieren. Für Softwareprodukte und sogenannte hybride Pro-dukte aus Software, Hardware und Dienstleis-tungen kommen vermehrt sogenannte agile Ent-wicklungskonzepte zum Einsatz. Frameworks wie Scrum, Design Thinking und Lean Startup bün-deln Prinzipien und Methoden für eine hochgradig iterativ-inkrementelle und geradezu experimen-telle Produktentwicklung. In diesem Kontext ent-stand auch ein neues Verständnis von Produkt-qualität. Der Ansatz der agilen Entwickler ist das Minimum Viable Product (MVP) das minimal
le-bensfähige Produkt, das bereits dann an Kunden gege-ben wird, wenn es seine basale, minimale Funktion mi-nimalistisch erfüllt, um dann agil weiterentwickelt zu werden. Diese Entwicklungen stellen das Qualitätsmana-gement vor neuartige Herausforderungen und haben den Ruf nach einem agilen Qualitätsmanagement geweckt (Sommerhoff/Wolter 2019, siehe auch Abschnitt 2.3).
Die Produktqualitätssicherung kann heutzutage sehr wei-tentwickelte Technologien einsetzen. Dazu gehört eine Messtechnik, deren kleine, schnelle und netzangebunde-ne Sensoren sehr gut in die Fertigungsprozesse integriert werden können. Die Sammlung, Filterung, Verknüpfung und Auswertung digitaler Qualitätsdaten aus Entwick-lung, Fertigung und Feld schreitet weit voran. Digitale Techniken wie automatisierte Datenanalyse und Machine Learning ermöglich einen Predictive Quality-Ansatz, auf den gestützt Feldausfälle vermieden und Erkenntnisse sofort zur Verbesserung genutzt werden können (siehe Kapitel 35, „Zukunfsfähige Produktionssysteme durch Predictive Quality“). Mit diesen Technologien geht ein wachsender Automatisierungsgrad in der Qualitätssiche-rung einher. Auch Dienstleistungsprozesse, die inzwi-schen ebenfalls hohe bis höchste digitale Anteile haben, lassen sich mit geringerem Aufwand als zuvor digital ana-lysieren und bezüglich der Qualität steuern.
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2 Die Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20. und 21. Jahrhundert
der Großserienfertigung. Er war verbunden mit Taylors Vorstellung eines Scientific Management, einer wissen
schaftlichen Betriebsführung. Darauf gestützt sollten sich Abläufe immer weiter verbessern und optimieren lassen.
Das dominierende Instrumentarium der frühen Phase der Entwicklung des Qualitätsmanagements bildete die Mess
technik, insbesondere die Fertigungsmesstechnik. Die Frühzeit der Industrialisierung war auch eine Pionierzeit der Messtechnik. Die Staaten gründeten nationale Insti
tute für Metrologie (Messtechnik), damit es für die Serienfertigung von Gütern die dringend nötigen Mess
grundlagen, z. B. in Form von Messnormalen oder Berech
nungsgrundlagen, gab, die den notwendigen Grad der Standardisierung und damit Austauschbarkeit von Teilen ermöglichten. Zudem kamen stets neue relevante Mess
größen, z. B. für elektrische oder optische Eigenschaften, ins Spiel, die bis dahin gar nicht vorhanden waren. Im Jahre 1887 wurde das deutsche MetrologieInstitut, die PhysikalischTechnische Reichsanstalt (PTR), die Vorläu
ferin der heutigen PhysikalischTechnischen Bundesan
stalt (PTB), auf Initiative des Industriellen Werner Sie
mens und des Wissenschaftlers Hermann von Helmholtz gegründet. Zu den Kuratoriumsmitgliedern der PTR ge
hörten in den folgenden Jahrzehnten unter anderem Max Planck und Albert Einstein.
Die bis zu diesem Punkt entstandenen Ausprägungen des Qualitätsmanagements bezogen sich auf die produzieren
de Industrie und waren für Dienstleistungen nicht oder kaum anwendbar. Die Qualität privater und unterneh
mensbezogener Dienstleistungen basierte auf der extre
men Kundenorientierung der Dienstleiter. Die einen, die Prekären, lebten in armen Verhältnissen und mussten alles tun, ihren Auftraggebern zu gefallen. Die anderen, die Professionsinhaber, wie z. B. Juristen, Architekten oder Ärzte, stützten sich auf Qualitätskriterien ihrer Kam
mern und Berufsverbände
Der Name Qualitätsmanagement war in der frühen Phase seiner Genese nicht gebräuchlich. Im englischen Sprach
raum hieß es (Quality) Inspection, auf Deutsch waren die Bezeichnungen Güteprüfung, Qualitätsprüfung oder (Qua
litäts)inspektion gebräuchlich. Bevor der Name Qualitäts
management üblich wurde, kam die Bezeichnung Quali
tätssicherung (englisch: Quality Assurance) in Gebrauch.
2.2.2 Der Prozessfokus: Regeln und verbessern
Ein das Qualitätsmanagement auf Jahrzehnte prägendes Thema war die Statistische Prozessregelung, die zunächst Statistische Qualitätskontrolle (SQK), dann Statistische Qualitätsregelung und letztlich Statistische Prozessrege
lung genannt wurde. Auch dieser Ansatz war ein Import
aus den USA und hieß dort Statistical Process Control. Ihr Ziel war es, Prozessstreuung so zu verringern, dass die Produktmerkmale mit großer Sicherheit innerhalb ihrer Spezifikation zu liegen kamen. Prüfer oder Maschinenbe
diener trugen Werte von Stichproben in Regelkarten (Qua
litätsregelkarten, QRK) ein. Beim Über oder Unterschrei
ten von Eingriffsgrenzen oder beim Auftreten bestimmter, auffälliger Verläufe zeigten die Karten statistische Auffäl
ligkeiten an, die eine Reaktion erforderten. Auch über die Qualitätsregelkartentechnik hinaus hielt die Statistik Ein
zug ins Qualitätsmanagement. So wurden auf Basis statis
tischer Berechnungen Acceptable Quality Level (AQL) de
finiert. Sie bildeten die Grundlage für die Bestimmung von Stichprobenumfängen und der Akzeptanz und Rück
weisegrenzen bei Sortierprüfungen von Fertigungslosen.
Diese Technologie kam unter anderem bei der Warenein
gangsprüfung zum Einsatz. In den späten Fünfzigerjah
ren und in den Sechzigerjahren des zwanzigsten Jahrhun
derts kam die Statistische Qualitätskontrolle aus den USA und dem von der USamerikanischen Wirtschaftszusam
menarbeit geprägten Japan nach Deutschland.
Statistische Verfahren ermöglichten die Reduktion von Prüfaufwänden oder entscheidungen auf Basis zerstören
der Prüfungen auf ganze Fertigungslose zu beziehen.
Mehr und mehr führten sie jedoch auch zur Idee und Fähigkeit, früher in den Prozess einzugreifen, um durch Steuerung bzw. Regelung (Control) des Prozesses Aus
schuss zu vermeiden und so die Quote der bei einer spä
teren Sortierprüfung zu entdeckenden Fehler signifikant zu verkleinern oder in bestimmten Fällen diese sogar ob
solet zu machen. Qualitätssicherung (Quality Assurance) war nun ein Begriff, der mit der Zeit den Begriff Qualitäts
kontrolle ersetzte.
Walter Shewhart, ein USamerikanischer Qualitätsinge
nieur, war ab den Dreißigerjahren des zwanzigsten Jahr
hunderts der Pionier der Statistischen Qualitätskontrolle.
Die ShewhartRegelkarte ist nach ihm benannt. Von Shew
hart stammt auch das Konzept des PDCAZyklus, des Kreislaufs aus Planen (Plan), Umsetzen (Do), Überprüfen (Check) und (Re)agieren (Act) auf Basis des PlanIstVer
gleichs. Neben dem Prinzip der kontinuierlichen Ver
besserung ist das PDCAPrinzip das, was das Qualitäts
management über Jahrzehnte am tiefgehendsten geprägt hat.
Nach und nach wurde deutlich, dass Qualitätssicherung sehr umfassend sein und viele vernetzte Prozesse um
fassen musste, um effektiv und gleichzeitig effizient sein zu können. Der USamerikanische Qualitätsingenieur Ar
mand Feigenbaum nannte dies Anfang der 1960er Jahre Total Quality Control (TQC). Dabei ist zu beachten, dass der englische Begriff Control in diesem Kontext eben nicht Kontrolle, sondern Steuerung oder Regelung be
deutet.
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2.2 Das Gestern: Die Genese des Qualitätsmanagements
Prozessfokus heute
Der Prozessfokus hält bis heute an. Das Prozess-management ist ein in der Qualitätsmanage-mentnorm ISO 9001 intensiv adressiertes The-ma. Nach wie vor widmen Unternehmen der Optimierung ihrer Prozesslandschaft und der einzelnen Prozesse viel Aufmerksamkeit. Neu sind die Entwicklungen, Prozesse agiler zu ge-stalten (siehe Abschnitt 2.3).
So wie der Produktfokus profitiert auch der Pro-zessfokus von Techniken der Digitalisierung, zu-mal inzwischen viele Prozesse selbst hochgradig digitalisiert sind und bei weiteren Prozessen der Digitalisierungsgrad stetig ansteigt. Dabei macht dem Qualitätsmanagement durchaus zu schaf-fen, dass bei seinen Mitarbeitern typischerweise wenig digitale Aufgaben und Kompetenzen ange-siedelt sind, sodass sie bei der digitalen Transfor-mation oft außen vor bleiben. So kommt es, dass IT-Abteilungen und andere Technologieabteilun-gen die Digitalisierung maßgeblich vorantreiben und dabei legitime Belange der Qualitätssiche-rung und des Qualitätsmanagement oft unbe-rücksichtigt lassen.