Die angespannte Haushaltslage von Bund, Ländern und Kommunen schränkt schon seit langem die Handlungsfähigkeit der öffentlichen Hand ein.2 Bei der ansonsten intensiven Suche nach Einsparmöglichkeiten wurde das öffentliche Immobilienvermögen in der Vergangenheit häufig übersehen.3 Nach der Privat-wirtschaft, die bereits Anfang der 90er Jahre umdachte, rücken Liegenschaften jetzt auch im öffentlichen Sektor in den Blickpunkt.4 Die Immobilie wurde als wertvolle Ressource erkannt.
Im öffentlichen Bereich bleibt der Umgang mit dem Immobilienvermögen bisher jedoch zu oft auf passive und reaktive Bestandsverwaltung beschränkt.5 Immo-bilienwirtschaftliche Steuerungsinstrumente zum wert- und kostentorientierten Management finden kaum Anwendung.6 Symptomatisch für das passive Ver-walten sind vor allem der nachhaltige Sanierungsstau7 und ein bislang ineffi-zienter Umgang8mit dem öffentlichen Immobilienvermögen. Der Ruf nach einer Modernisierung des öffentlichen Immobilienmanagements wird immer lauter, doch konkrete Erfolge sind noch selten zu verzeichnen.
1 Dieses prägnante Zitat liefern Kaganova und Nayyar-Stone in einer Studie von der Welt-bank zum öffentlichen Immobilienmanagement. Kaganova und Nayyar-Stone (2000), S.
325.
2 Die Schulden des Landes Berlin haben sich von 1998 bis 2001 auf rund 35 Mrd. Euro ver-vierfacht. Vgl. Schiller (2001), S. 60-61.
3 Vgl. Pelzl und Amon (2002a), S. 10. Eine Ausnahme bildet hier der Verkauf öffentlicher Im-mobilien – kritisch auch als "Verkauf von Tafelsilber" bezeichnet – zur kurzfristigen Haus-haltsentlastung. Vgl. Witte (1996), S. 47.
4 Zum Trendwechsel in der Privatwirtschaft vgl. Joroff, et al. (1993), S. 14-19.
5 Vgl. Deakin (2002), S. 18.
6 Vgl. Pelzl und Amon (2002a), S. 10.
7 Vgl. Artikel in der FAZ vom 9.2.2001: "Wenn Schulgebäude zur Gefahr werden", o.V.
(2001), S. 57. Der Sanierungsstau der Freien Hansestadt Bremen beträgt 326 Mio. Euro (davon 195 Mio. Euro im Schulbereich). Vgl. Bongartz (2002), S. 47. Bei einem geschätzten Immobilienwert von 11,5 Mrd. Euro wird der Sanierungsstau in Nordrhein-Westfalen auf rund 3,25 Mrd. Euro geschätzt. Vgl. Vesper (2000), S. 15.
8 Z.B. hinsichtlich der Flächenoptimierung.
Wenn man die Vermögens- und Kostendimensionen des öffentlichen Immobi-lienbestands betrachtet, erstaunt es umso mehr, dass die Modernisierung der Immobilienverwaltung noch nicht weiter fortgeschritten ist.9
Die öffentliche Hand verfügt wegen ihres breiten Aufgabenspektrums über ei-nen sehr großen, aber auch sehr heterogeei-nen10 Immobilienbestand. Das darin gebundene Immobilienvermögen wird auf rund 800 Mrd. Euro geschätzt,11 wo-bei genaue Angaben weder monetär noch flächenmäßig vorliegen.12 Damit ist die öffentliche Hand der größte Immobilieneigentümer in Deutschland.13
Zusätzlich zur Vermögensdimension ist die Kostendimension des öffentlichen Immobilienmanagements von großer Bedeutung.14 Während in der Privatwirt-schaft der Anteil der immobilienbezogenen Aufwendungen durchschnittlich zwi-schen 5 bis 15 Prozent des jährlichen Gesamtaufwands beträgt,15 geht man im öffentlichen Bereich von 15 bis 20 Prozent des Verwaltungshaushalts aus.16 Die Immobilienkosten bilden somit nach den Personalkosten die zweitgrößte Kos-tendimension.17
Durch eine Optimierung des öffentlichen Immobilienmanagements werden Kos-teneinsparungen in Höhe von 10 bis 20 Prozent für möglich gehalten.18 Obwohl in den letzten Jahren umfangreiche Anstrengungen unternommen wurden,19 werden diese Einsparpotenziale noch nicht erreicht. Die Strukturen in der
öf-9 Vgl. Winnemöller (1998), S. 25.
10 Z.B. Schulen, Universitäten, Verwaltungsgebäude, Polizeigebäude, Gefängnisse, Theater, Museen und Krankenhäuser. Vgl. Pelzl und Amon (2002b), S. 11.
11 Vgl. Bulwien AG (2002), S. 2.
12 Vgl. Behrens (2001), S. 2; Mäding (1999), S. 536; Rabe (2001), S. 362.
13 Kommunen besitzen teilweise bis zu 40 Prozent des Stadtgebietes. Vgl. Pelzl und Amon (2002a), S. 10; KGSt (2000b), S. 7. Untersuchungen zum öffentlichen Immobilienvermögen finden sich u.a. bei Duwendag und Epping (1974), S. 63; Behrens (2001), S. 4. In anderen Ländern zeigt sich ein ähnliches Bild. Vgl. Kaganova und Nayyar-Stone (2000), S. 307;
Hentschel (1995), S. 2.
14 Vgl. KGSt (1996b), S. 3.
15 Vgl. Schäfers (1997), S. 66; Veale (1989), S. 1.
16 Vgl. Knirsch (1999), S. 21; Straßheimer und Thomaß (2000), S. 494; Rabe (2001), S. 362 und Rabe, Leopold und Steinmeyer (2002), S. 114. Portz und Düsterdiek (1999), S. 4. Die immobilienwirtschaftlichen Ausgaben einer Großstadt belaufen sich auf ca. 62,5 Mio. Euro bei einem Gesamthaushalt von 300 Mio. Euro (ca. 21 Prozent). Vgl. KGSt (2000b), S. 10. In Großbritannien wird im Vergleich von einem Anteil von rund 17 Prozent ausgegangen. Vgl.
Deakin (1999d), S. 17.
17 Vgl. Eversmann (1995), S. 10; Straßheimer und Thomaß (2000), S. 494, Winnemöller (1998), S. 25.
18 Vgl. Portz und Düsterdiek (1999), S. 4.
fentlichen Immobilienverwaltung stehen weiterhin in der Kritik20 und Verände-rungen sind selten zu beobachten.21
Trotz der großen Bedeutung der Problemstellung hat sich die Forschung noch kaum mit der Weiterentwicklung des öffentlichen Immobilienmanagements be-fasst.22 Erste Auseinandersetzungen mit dem Thema finden sich in der Immobi-lienökonomie im Teilbereich Public Real Estate Management (PREM)23 und in der Übertragung der Prinzipien des New Public Management auf die Organisa-tion des Immobilienmanagements.24
Die Veröffentlichungen zum öffentlichen Immobilienmanagement sind meist de-skriptiv und beschränken sich häufig auf allgemeine Handlungsempfehlungen.
Unsicherheiten bezüglich verlässlicher quantitativer Daten und die hohe Kom-plexität der Wirkungszusammenhänge stellen die größten Hindernisse für die Forschung dar. Der Bedarf an empirisch gesicherten Daten, die eine fundierte Ursachenanalyse erlauben, und nach grundsätzlichen Handlungsempfehlun-gen, die diese Ursachen systematisch angehen, ist groß.25 Die vorliegende Ar-beit will hier Abhilfe schaffen.
In Anlehnung an einen praxisorientierten Forschungsansatz lautet die zentrale Forschungsfrage: "Wie kann das öffentliche Immobilienmanagement verbessert werden?" Die Einzelziele sind:
• Standortbestimmung des öffentlichen Immobilienmanagements und Be-schreibung der vorhandenen Strukturen;
• Empirische Analyse der Problemfelder und Herausarbeitung der Ursa-chen;
19 Vgl. hierzu beispielhaft Bongartz (2002), S. 47; Löhr (2001), S. 29; Junghanns (1994), S.
20 Vgl. hierzu beispielhaft Brüderle (1997), S. 49; Tartler (1998), S. 6; Straßheimer (2000c), S. 33.
861; Bongartz (2002), S. 46; Otto und Bauer (2001), S. 34; Stumpf und Schübeler (2001), S. 12.
21 Nach einer Umfrage des Deutschen Instituts für Urbanistik hatten sich 1996 lediglich 6 Pro-zent der befragten Städte bereits mit der Modernisierung der Liegenschaftsverwaltung be-fasst. Vgl. Floeting (1998), S. 30.
22 Vgl. Manning und Roulac (2001), S. 18; Schäfers (1997), S. 346.
23 Vgl. Straßheimer (2000b); S. 96-100.
24 Vgl. hierzu grundlegend KGSt (1996b), KGSt (2000b).
25 Vgl. Floeting (1997), S. 24; Schäfers (1997), S. 346; Straßheimer (1998a), S. 862.
• Ableitung von grundsätzlichen Handlungsempfehlungen zur Weiterent-wicklung des öffentlichen Immobilienmanagements.