Mittel- und langfristige Effekte der Corona-Pandemie hinsicht- hinsicht-lich Städte- und MICE-Tourismus gestalten

▪ 3.1. „Digitalisierung und Hybridformate im MICE-Bereich unterstützen“:

Der Geschäftsreisetourismus und im Speziellen die MICE-Branche stehen vor umfas-senden Veränderungen, die das Nachfragevolumen schmälern werden. Grund dafür ist auch die Digitalisierung, die durch die Corona-Pandemie beschleunigt wurde. Im MICE-Bereich kommen vermehrt digitale und hybride Formate zum Einsatz, die Ge-schäftsreisen zum Teil substituieren. Dabei dürfte der Substitutionseffekt durch digitale und hybride Formate mit zunehmender Reisedistanz umso stärker ausfallen und folg-lich den Incoming-Tourismus überproportional betreffen.

Die MICE-Branche ist im Zuge der mittel- und langfristigen Auswirkungen der Corona-Krise in der räumlichen und technologischen Ausrichtung auf digitale Prozesse und hybride Veranstaltungen stärker zu unterstützen. Die zukunftsorientierte Ausrichtung digitaler Innovationen und der MICE-Kapazitäten in den Städten und Regionen ist hier-bei zentral. Ziel muss es sein, über digitale Formate zusätzliche MICE-Kundinnen und -Kunden anzusprechen, gleichzeitig aber die Kapazitäten in den Veranstaltungsorten weiterhin auszulasten.

▪ 3.2. „Freizeitorientierten Städtetourismus stärken“:

Um den freizeitorientierten Städtetourismus zu stärken, ist bei der Ressourcenalloka-tion beziehungsweise Marktbearbeitung der DZT die Bewerbung des Tourismusstand-orts Deutschland zumindest temporär mit einem Städteschwerpunkt zu empfehlen.⁹ Darüber hinaus ist die Handlungsfähigkeit der städtischen Destinationsmanagement-organisationen (DMO) in und aus der Corona-Pandemie heraus sicherzustellen. Dies-bezüglich sollte eine Umstellung der Finanzierungsgrundlagen geprüft werden: Weg von gästezahlabhängigen, prozyklischen Systemen wie Tourismusbeiträgen und Bet-tensteuern, hin zu aufkommensunabhängigen Systemen, die die Finanzierung auch dann sicherstellen, wenn nicht hinreichende Mittel aus Beiträgen und Steuern einge-nommen werden können. Die aktuelle Situation der Tourismusfinanzierung in der

9 Siehe hierzu auch Teil B - Bausteine zur Regeneration der deutschen Tourismuswirtschaft.

Corona-Pandemie, vor allen Dingen in Städten, verdeutlicht die Notwendigkeit zur Ver-änderung.¹⁰

Zudem gilt es, die Schaffung neuer Attraktionen und Erlebnisangebote sowie gezielte touristische Inwertsetzung von bislang nicht hinreichend erschlossenen Erlebnisange-boten in den Städten durch Tools der digitalen Besucherlenkung zu forcieren.

C 2.2.2. Zeiträume, Verantwortlichkeiten & Bewertung¹¹

Vorschläge zum Aktionsplan Zeiträume Verantwortlich-keit

Wirkung & Re-levanz

Kosten-Nutzen-Relation Handlungsempfehlung 1: Internationale Wettbewerbsfähigkeit der Destination Deutschland sichern 1.1. „Förderung der DZT

verste-tigen und Vermarktung Deutsch-lands als touristische Marke wei-ter vorantreiben“

Dauerhaft Bund,

Organisa-tionen Hoch Mittel

1.2. „Monitoring fortsetzen und bestehende Vermarktungsstrate-gie in ausgewählten Quellmärk-ten vor dem Hintergrund von COVID-19 adaptieren und inter-nationale Touristenströme len-ken“

Mittelfristig Organisationen,

Bund Mittel Gut

1.3. „Der DZT eine konsultie-rende Rolle im Rahmen der Digi-talisierungsansätze in der Tou-rismusbranche übertragen“

Mittelfristig Organisationen Mittel Gut

Handlungsempfehlung 2: Nachfragepotenzial von Auslandsmärkten realisieren 2.1. „Visa-Vergaben

vereinfa-chen“ Mittelfristig Bund Hoch Mittel

2.2. „Sportgroßveranstaltungen zur Stärkung der heimischen Ökonomie und zur Förderung des Deutschlandbilds im Aus-land nutzen“

Dauerhaft Bund Mittel Gut

Handlungsempfehlung 3: Mittel- und langfristige Effekte der Corona-Pandemie hinsichtlich Städte- und MICE-Tourismus gestalten

Städte-tourismus stärken“ Mittelfristig Bund, Länder,

Kommunen Mittel Mittel

10 Siehe hierzu auch Querschnittsaufgabe Tourismusförderung und -finanzierung.

11 Die Erläuterung zur Bewertung der Vorschläge zum Aktionsplan sind in Kapitel C 1.2. auf Seite 79 zu finden.

C 2.3. Handlungsfeld 3: Tourismus 4.0 erkennen

Im Tourismus verändert die fortschreitende Digitalisierung das Konsumverhalten, die Ge-schäftsmodelle und das Wettbewerbsumfeld mit hoher Geschwindigkeit. Nahezu alle Bereiche des Tourismus unterliegen inzwischen Digitalisierungsprozessen.

In einigen Teilsegmenten der Branche liegen jedoch gerade im internationalen Vergleich noch viele unausgeschöpfte Potenziale. Dies betrifft insbesondere touristische Unternehmen in den Teilbranchen, die eine ausgeprägte klein- und mittelständische Prägung haben und in ländli-chen Räumen angesiedelt sind, somit weite Teile des Gastgewerbes, inklusive Anbieter von Ferienwohnunen und -häusern, Anbieter von Freizeitleistungen, aber auch weite Teile der kommunalen touristischen Strukturen im Deutschlandtourismus.

Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit setzt Digitalisierung voraus

Für die Zukunftsfähigkeit der deutschen Tourismuswirtschaft ist entscheidend, inwieweit sie den digitalen Strukturwandel im globalen Wettbewerb meistern und die Chancen der Plattformökonomie gewinnbringend nutzen kann. Auch "Seamless Travel", wodurch das indi-vidualistische Reiseerlebnis noch bequemer wird, kristallisiert sich als Entwicklungstreiber her-aus.

Die Digitalisierung stellt insbesondere kleine und mittlere Betriebe, aber auch die Tourismus-organisationen im Deutschlandtourismus vor große Herausforderungen. Sie müssen sich in einem Umfeld globaler digitaler Player behaupten und benötigen daher die erforderlichen Qua-lifikationen, technische und infrastrukturelle Voraussetzungen sowie adäquate Wettbewerbs-bedingungen. Gerade in ländlichen Räumen ist die Verfügbarkeit von schnellem Internet und flächendeckender Mobilfunkversorgung eine Grundvoraussetzung, ohne die sich der Touris-mus nicht digital entwickeln kann.

Digitalisierung bestimmt Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe

Die Digitalisierung verändert nicht nur die Marktbedingungen, sondern auch die Arbeitsabläufe im Tourismus. Entwicklungen werden transparenter und ermöglichen mehr Partizipation. Die Möglichkeiten zur Nutzung digitaler Kollaborationsformen sind vielfältig. Die Veränderung der Arbeitsinhalte, -prozesse und -formen spielt gerade im Tourismus eine spürbare Rolle. Der Begriff „New Work“ fasst diese neuen Arbeitsweisen und Trends im digitalen Zeitalter zusam-men.

Abbildung 34: Veränderungsprozesse im Zuge der digitalen Transformation (Quelle: PROJECT M)

Touristische Betriebe und Organisationen müssen sich dem Wertewandel auf Seiten der Mit-arbeiter und sich hieraus ergebenden künftigen Arbeitsweisen in Bezug auf Flexibilität, Agilität, Selbstverwirklichung, Work-Life-Balance und eigenverantwortliches Handeln anpassen. Die klassischen Management- und Arbeitsstrukturen weichen inhaltlich, zeitlich und räumlich fle-xibleren Arbeitsweisen. Selbstständigkeit, Freiheit und Teilhabe, Freiräume für Kreativität und Entfaltung der eigenen Persönlichkeit, agile Managementmethoden und Zusammenarbeits-prozesse werden von den Beschäftigten im Tourismus erwartet. Gleichzeitig sind die Ände-rungsspielräume im Tourismus begrenzt, wenn er ein „People’s Business“ bleiben soll.

Die Corona-Pandemie hat die Digitalisierung im Tourismus deutlich beschleunigt In der Corona-Krise wurde auf einen Schlag deutlich, wie wichtig Digitalisierung im Tourismus geworden ist – im Positiven wie im Negativen. Nicht auf Digitalisierung eingestellte Geschäfts-modelle stehen auf dem Prüfstand. Unternehmen, die keinen digitalen Kundenkontakt pflegen, haben die Bedeutung der Digitalisierung unterschätzt. Ein großer Teil der touristischen Be-triebe war auf die digitalen Anforderungen nicht ausreichend ausgerichtet und muss nun unter großem Druck die erforderlichen Voraussetzungen schaffen.

In der Folge haben Digitalisierungsprozesse eine deutliche Beschleunigung erfahren – bezo-gen auf Endkunden und auf die Veränderung interner Arbeitsbedingunbezo-gen und Arbeitsabläufe.

Dadurch wurde in der Tourismusbranche ein Digitalisierungsschub angestoßen, den sie fort-gesetzt nutzen und verstetigen sollte.

C 2.3.1. Handlungsempfehlungen

Digitalisierung wirkt sich positiv auf die Marktbearbeitung sowie die Optimierung von Struktu-ren und Prozessen aus. Touristische Leistungen können im Verbund miteinander dem (poten-ziellen) Gast zugänglich und automatisiert bedarfsgerecht angeboten werden. Besucherlen-kung und Gästemanagement werden digital oft überhaupt erst möglich. Angebote und

Produkte können über Virtual und Augmented Reality angereichert und aufgeladen werden.

Interne Prozesse können effizienter gestaltet werden. Arbeitsbedingungen lassen sich opti-mieren. Für die Realisierung dieser Effekte sind digitale Präsenz und Kompetenz die zentralen Voraussetzungen.