Koordination: Interne Arbeitsgruppen und

specific cases. It also advises the Executive Board on the position to take regarding broadly-based social issues” (Rabobank 2002, S. 22).

Bei der Erstellung von Leitbildern bzw. Richtlinien und deren Umsetzung im Unternehmen kommt das Nachhaltigkeitsmanagement mit Corporate-Governance-Aufgaben in Berührung (vgl. Kapitel 4.2.1). Dies bedeutet jedoch nicht, dass Nachhaltigkeits-Issues eine gewichtige Rolle in Corporate-Governance-Debatten spielen, denen seit 2002 im Zuge der Reform von Kodizes in den USA („Sarbanes Oxley“-Gesetz) und Großbritannien („Higgs Report“) große Aufmerksamkeit geschenkt wird. Im Mittelpunkt dieser Regeln stehen Mechanismen für die Überwachung und Kontrolle des Managements (vgl. FAZ 2003b, S. 17; Economist 2003e, S.

58). Dennoch ist anzumerken, dass die Corporate-Governance-Diskussion als eine Möglichkeit angesehen wird, Nachhaltigkeits-Issues in den Fokus des Top-Managements zu bringen: „Corporate Governance is being overhauled and it represents an opportunity to get environmental and social issues into the management discussion and analysis. ... It’s politics to get the issues on the table“ (Interview E1).

7.2.2. Koordination: Interne Arbeitsgruppen und

Interne Aufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements

Schadensbearbeitung und der Produktentwicklung gefördert werden. Im Jahr 2002 wurde beispielsweise eine gemeinsame Veranstaltung mit dem „Catastrophic Perils Network“ der Swiss Re veranstaltet, ein weltweiter „Environmental Underwriting Workshop“ durchgeführt und ein Informationstool eingeführt, das den Mitgliedern des Netzwerkes ermöglicht, untereinander Fragen im Zusammenhang mit neuen Umweltrisiken zu stellen (vgl. Swiss-Re 2003, S. 7). Hingegen ist die „X-pert Group Sustainability“ der ING weniger auf einen konkreten Problembereich fokusiert. Ziel dieser 2001 gegründeten Gruppe ist es vor allem, nachhaltige Innovations- und Synergiepotenziale zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen zu erschließen: „X-pert groups are co-operative efforts within ING that handle innovation and synergy in areas selected by the management. The X-pert group sustainability includes representatives of the largest Dutch ING lables (Postbank, Nationale-Nederlanden, RVS, IIM and ING Bank). The participants aim to initiate and stimulate sustainable financial services and client concepts. The various business units will actively exchange experiences and views in order to translate them into new products and services” (ING 2002, S. 15).

Die Aufgabe des Nachhaltigkeitsmanagements ist es, diese Arbeitsgruppen zu koordinieren und den Austausch untereinander zu fördern oder herzustellen. Zudem ist das CSM dafür zuständig, die Teams in ihrer Arbeit zu unterstützen, indem seine Kontakte zum Top-Management genutzt werden, um die Belange der Arbeitsgruppen und Ausschüsse zu unterstützen oder die Infrastruktur für die Zusammenarbeit der Gruppen zu verbessern. Bei der Swiss Re hat sich das CSM zum Austausch von Best Practices und Know-how eine computergestützte virtuelle Plattform einrichten lassen, die alle relevanten Informationen über die Umsetzung der gruppenweiten Nachhaltigkeitsstrategie enthält und von allen Mitgliedern des Sustainability-Management-Teams genutzt werden kann. Zudem soll das Nachhaltigkeitsmanagement den Aufbau oder die Weiterentwicklung von Arbeitsgruppen, Wissensnetzwerken etc. im Unternehmen anstoßen, wenn dies sinnvoll erscheint.

Das CSM baut in vielen Unternehmen zusätzlich informelle Netzwerke auf, um den Transfer von Wissen und Know-how über Nachhaltigkeits-Issues zu fördern. In großen international tätigen Unternehmen kann der Fall eintreten, dass sich unterschiedliche Geschäftsbereiche mit ähnlichen Problemen auseinander setzen, ohne von einander zu wissen. In diesem Zusammenhang merkte ein Nachhaltigkeitsmanager an: „Man stellt Verbindungen zwischen einzelnen Abteilungen her, die oft nichts von einander wissen“ (Interview A5).

Die Fragebogenerhebung zeigt deutlich, dass nur 22 Prozent des befragten Managements der Finanzinstitute Arbeitsgruppen oder „Task Forces“ wahrnehmen, die infolge der Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens darauf ausgerichtet sind, ökologische und soziale Verbesserungen auf operativer Ebene voranzutreiben und Konflikte zu lösen (Abbildung 23). Dies lässt darauf schließen, dass entweder nur wenige derartiger Arbeitsgruppen bestehen oder aber die Manager nicht mit diesen in Berührung kommen und nicht über deren Existenz aufgeklärt sind. Es wiederholt sich der Trend, dass in der Chemie-, Energie- und Nahrungsmittelbranche, in denen besonders ökologische Issues eine hohe

Bedeutung haben, mit über 39 Prozent der Manager wesentlich mehr Befragte die Arbeitsgruppen wahrnehmen, die das Managen von Nachhaltigkeitsproblemen unterstützen, als in der Finanzindustrie.

30%

25%

27%

39%

40%

47%

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22%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GM-Sonstige (n=150) GM-Technologie (n=159) GM-Pharma (n=55) GM-Nahrungsmittel (n=110) GM-Energie (n=166) GM-Chemie (n=58) GM-Luftfahrt (n=71) GM-Automobil (n=65) GM-Andere (n=834) GM-Finanz (n=77)

Abbildung 23: Wissen der Manager über firmeninterne Maßnahmen wie Arbeitsgruppen oder „task forces“ zur Konfliktlösung sowie für ökologische und soziale Verbesserungen auf operativer Ebene

Im Bereich der vertikalen Koordinationsaufgaben initiiert, organisiert und betreut das Nachhaltigkeitsmanagement in einigen der interviewten Unternehmen Managemententwicklungsmaßnahmen, wobei die direkte Verantwortung für diese Initiativen jedoch meist beim Personalwesen oder im Linienmanagement liegt. Das CSM liefert zumeist keinen inhaltlichen Input bei den Fort- und Ausbildungsmaßnahmen, die die Mitarbeiter darin unterstützen sollen, ihre Zuständigkeit für Issues sachgerecht wahrnehmen zu können, da hierbei Sachverhalte wie Kredit- oder Haftpflichtrisiken durch neue Gesetze angesprochen werden, die ein Expertenwissen voraussetzen. Bei der Citigroup ist es beispielsweise Ziel einer Schulungsaktion, das Management und Risikospezialisten für Entwicklungs- und Schwellenländer durch Experten internationaler Förderbanken über neue Umweltrisiken und -chancen im Kreditgeschäft fortzubilden. Dies ist eine Ergänzung zu schon bestehenden Risikotrainingskursen: „Based on our stakeholders’ recommendations ... executives from Latin America, Central and Eastern Europe and the Middle East and Africa, as well as senior representatives from emerging markets credit risk management, attended environmental risk management training held in June by the International Finance Corporation, the European Bank for Reconstruction and Development, and other multilateral banks. Citigroup has since developed a new Environmental Risk Module that has been added to the overall training program given to bankers and credit officers in emerging markets as part of our overall risk

Interne Aufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements

training educational program. In 2002, we plan to have 1,000 Citigroup employees take the course” (Citigroup 2002, S. 26).

31%

20%

36%

42%

36%

47%

30%

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32%

23%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

GM-Sonstige (n=150) GM-Technologie (n=159) GM-Pharma (n=55) GM-Nahrungsmittel (n=110) GM-Energie (n=166) GM-Chemie (n=58) GM-Luftfahrt (n=71) GM-Automobil (n=65) GM-Andere (n=834) GM-Finanz (n=77)

Abbildung 24: Wahrnehmung von Managemententwicklungsmaßnahmen im Rahmen von Nachhaltigkeitsinitiativen

Die Managementfortbildungen, die mit den Nachhaltigkeitsbemühungen des Unternehmens zusammenhängen, nehmen 23 Prozent der Manager in Finanzunternehmen zur Kenntnis (Abbildung 24). Nur in der Technologiebranche ist dieser Wert mit 20 Prozent noch niedriger.

Auch hier ist wieder die Tendenz zu erkennen, dass in den Branchen, in denen ökologische und soziale Issues eine hohe Bedeutung haben (vgl. Kapitel 6.1), die Zahl der Führungskräfte am größten ist, die derartige Maßnahmen wahrnehmen. Es sind 47 bzw. 42 Prozent der Führungskräfte der Chemie- und Nahrungsmittelindustrie, die angeben, dass Fortbildungen in ihrem Unternehmen existieren, die das Management von Nachhaltigkeits-Issues unterstützen.

Der relativ niedrige Wert in der Finanzbranche lässt darauf schließen, dass nachhaltigkeitsorientierte Managemententwicklungsmaßnahmen nicht zum betrieblichen Alltag gehören und ein Großteil der Manager nicht mit diesen in Berührung kommt.