Controlling: Umweltmanagementsysteme und Kennzahlen

Interne Aufgaben des Nachhaltigkeitsmanagements

sowie die Mitarbeiter der Unternehmenszentralen am effektivsten die nachhaltige Unternehmensleistung unterstützen können. Die Manager anderer Branchen (GM-Andere) sehen keinen der fünf aufgelisteten Bereiche als herausragend effektiv an, da sie „andere“

Bereiche mit dem höchsten Prozentsatz (41 Prozent) angeben.

2002). Die für Energie- und Umweltfragen verantwortlichen Nachhaltigkeitsmitarbeiter der Credit Swiss formulieren in Zusammenarbeit mit dem Serviceunternehmen die Umweltziele und stimmen sich auf Treffen alle zwei Monate über Vorkommnisse und die Zielerreichung ab. Die beiden Fallbeispiele der Swiss Re und Credit Swiss verdeutlichen, dass die Aufgaben des CSM im Rahmen des betrieblichen Umweltmanagements zumeist beschränkt sind auf:

• die Koordination der strategischen Zielsetzung

• Anregungen für Maßnahmen

• Unterstützung und Serviceleistungen beim Aufbau von Managementwerkzeugen etc.

Bei der Dresdner Bank, Credit Swiss Group sowie der Züricher Kantonalbank, hat das Nachhaltigkeitsmanagement ein nach ISO 14001 standardisiertes UMS eingeführt. Hierbei wird auch versucht, Produkte und Geschäftsprozesse in das Managementsystem einzubeziehen. Berücksichtigt werden insbesondere die Produkte und Prozesse, bei denen Umweltaspekte auftreten und bei denen die Bank lenkende Maßnahmen ergreifen kann, indem beispielsweise bei Krediten im Immobilien- oder Projektfinanzierungsgeschäft Umweltrisikoprüfungen verlangt werden. Nach Aussagen der Interviewpartner erlaubt es die Formalisierung des UMS durch die ISO-Norm, das sonst nur schwer zu überzeugende Mittel-Management erfolgreich einzubinden und die Produktökologie positiv zu beeinflussen. Ein standardisiertes UMS wird jedoch nicht als unbedingt notwendig für ein gutes Umweltmanagement gesehen, wie auch CSM-Mitarbeiter der ISO 14001 zertifizierten Finanzunternehmen bemerken: „Man braucht kein Zertifikat, um gutes Umweltmanagement zu machen. Für uns ist es ein Instrument für eine gemeinsame Sprache, den Aufbau des nötigen Drucks und eines Regelkreises ... Man stößt bei der Zertifizierung an den Grenznutzen und muss sich fragen, wie viel Formalisierung notwendig ist“ (Interview A29).

Nicht nur viele Unternehmen sehen den ISO-14001-Standard kritisch, sondern auch die NGOs, wobei letztere vor allem kritisieren, dass hierdurch das Finanzgeschäft zu wenig berührt und die Finanzierung ökologischer und sozial kritischer Projekte nicht beeinflusst wird. Von Unternehmensvertretern wird besonders bemängelt, dass die ISO-Norm nicht ausreichend auf die spezifischen Bedürfnisse von Finanzdienstleistern eingeht und eine Ausrichtung des UMS an dieser sehr aufwändig ist. Es wird jedoch nicht angezweifelt, dass das betriebliche Umweltmanagement zum direkten Verantwortungsbereich des Nachhaltigkeitsmanagements zählt und es die Sensibilität bei Umweltfragen im täglichen Finanzgeschäft unterstützt:

• „ISO 14001 is a dead end … if you manage one per cent effectively you still do nothing about the rest. It is like re-arranging the chairs on the Titanic” (Interview E2).

• „A bank should have an environmental management system that works well for the organisation. However, it is difficult to just start with ISO 14001. … It is more important to come forward with a strategic plan that fits for your organisation and brings you forward. It does not have to be ISO 14001 - one can develop its own ideas of it” (Interview A1).

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• „Zertifizierte UMS sind nicht notwendig, da es keinen vernünftigen Standard für Finanzdienstleister gibt. ... Betriebliches Umweltmanagement ist eine Sorgfaltspflicht, die bessere Institute machen. Man sollte die Bedeutung nicht unterschätzen, es ist die unmittelbare Verantwortung der Bank. Im Unterschied zur Finanzierung eines Kraftwerkes oder einer Autobahn gibt es beim betrieblichen und technischen Umweltschutz klare Richtlinien, die festgelegt werden können und an denen man sich messen kann“ (Interview C7).

49%

43%

55%

73%

72%

86%

46%

54%

57%

27%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

GM-Sonstige (n=150) GM-Technologie (n=159) GM-Pharma (n=55) GM-Nahrungsmittel (n=110) GM-Energie (n=166) GM-Chemie (n=58) GM-Luftfahrt (n=71) GM-Automobil (n=65) GM-Andere (n=834) GM-Finanz (n=77)

Abbildung 27: Informationen der Manager über Managementwerkzeuge in ihren Unternehmen, die die Transparenz von Issues wie Material- und Abfallflüssen verbessern

Der Informationsgrad der Finanzmanager über Umweltmanagementsysteme in ihrem Unternehmen ist der niedrigste von allen Branchen, wie aus den in

Abbildung 27 wiedergegebenen Ergebnissen der Fragebogenerhebung zu entnehmen ist.

Denn nur 27 Prozent der befragten Manager aus Finanzunternehmen geben an, dass sie über Managementwerkzeuge Kenntnis haben, die die Transparenz von Issues wie Material- und Abfallflüssen verbessern. Den nächst größeren Prozentsatz weist die Technologiebranche mit 43 Prozent auf, was schon dem 1,6 fachen Wert der Finanzbranche entspricht. Der hohe Informationsgrad der Manager der Chemiebranche über Umweltmanagementsysteme ist an dem Spitzenwert von 86 Prozent zu erkennen.

Werden die Ergebnisse von Abbildung 27 mit denen der Abbildung 23 und Abbildung 24 verglichen, so ist bei allen drei Auswertungen die gleiche Tendenz zu beobachten.

Finanzmanager nehmen in geringerem Umfang firmeninterne Initiativen, Managemententwicklungsmaßnahmen und UMS wahr im Vergleich zu Führungskräften aus

anderen Branchen. Die Ursache dieser geringen Wahrnehmung der Führungskräfte aus Finanzunternehmen lässt entweder darauf schließen, dass nur wenige Unternehmen ein UMS besitzen, das es erlaubt, den Ressourcenverbrauch und Abfallflüsse zu erfassen. Zum anderen spiegelt der niedrige Prozentsatz unter Umständen auch wider, dass Finanzmanager im Rahmen ihrer Arbeit zumeist nicht mit den UMS des innerbetrieblichen Umweltmanagements in Berührung kommen bzw. nicht die Umwelt- und Nachhaltigkeitsberichte ihrer Unternehmen kennen, in denen über Material- und Abfallflüsse berichtet wird. Dagegen wird der hohe Stellenwert der ökologischen und sozialen Issues in der Chemie-, Energie- und Nahrungsmittelbranche an ihren hohen Prozentzahlen in der Abbildung 23, Abbildung 24 und Abbildung 27 deutlich.

Tabelle 8: EPI- und SPI-Kennzahlen

Quelle: Schmid-Schönbein und Braunschweig (2000, S. 11ff; 2002, S. 10ff) EPI-Managementkennzahlen:

Umweltrelevante Fachbereiche und Umweltfachstellen

• Anzahl spezialisierter Umweltfachpersonen

• Mitarbeiter, die im Ablauf des Geschäftsprozesses Umweltaspekte bearbeiten Ausbildung zum Umweltmanagement

• zum Umweltmanagement ausgebildete Personen

• Ausbildungszeit in Personen-Stunden Audits des Umweltmanagements

• Anzahl der Audits des Umweltmanagements

• Auditorenzeit in Stunden SPI-Managementkennzahlen CSR-Management

• Anzahl der Audits des CSR-Managements

• Anzahl der Personen, die in Geldwäsche- und Compliance-Aspekten ausgebildet sind EPI-Leistungskennzahlen

Umweltaspekte im Kreditgeschäft

• Anzahl und Volumen der Kredite mit Umweltrelevanz

• Anzahl und Volumen der Kredite mit ökologischer Grobprüfung / Detailprüfung Umweltaspekte im Investment Banking

• Anzahl und Volumen der Transaktionen mit internem Umweltscreening

• Anzahl und Volumen der Transaktionen mit externer Umweltverträglichkeitsprüfung Assets under Green Management

• Assets under Green Management ausgewählt aufgrund von Ausschlusskriterien

• Assets under Green Management ausgewählt aufgrund von Positiv-Kriterien Umweltaspekte im Versicherungsgeschäft

• Prämien- oder Schadensvolumen für Beeinträchtigungen an der Umwelt

• Prämien- oder Schadensvolumen für Beeinträchtigungen durch Umwelteinflüsse SPI-Leistungskennzahlen

Interne betriebliche Sozialaspekte

• Arbeitnehmerfluktuation, Schaffung von Arbeitsplätzen, Arbeitnehmerzufriedenheit

• Top-Management-Gehälter Sozialaspekte im Retail Banking

• Kreditnehmerstruktur

• Anzahl und Volumen der Kredite mit hohem sozialen Nutzen Sozialaspekte im Investment Banking

• Anzahl und Volumen der Transaktionen mit hohem sozialen Nutzen Sozialaspekte im Asset Management

• Verwaltete Assets mit hohem sozialen Nutzen Sozialaspekte im Versicherungsgeschäft

• Kundenstruktur

• Kundenbeschwerden

• Anzahl und Volumen der Versicherungen mit hohem sozialen Nutzen

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Im Rahmen der Interviews wurden auch die „Environmental Perfomance Indicators” (EPI) und „Social Performance Indicators” (SPI) angesprochen, die in die Nachhaltigkeitsberichte gemäß GRI-„Sector Supplements” einfließen (vgl. Kapitel 7.1.3) und in einigen der Unternehmen durch das Nachhaltigkeitsmanagement mithilfe erweiterter UMS erhoben werden. Allgemein sind EPI und SPI unterteilt in Managementkennzahlen und operative Leistungskennzahlen. Während Managementkennzahlen auf die Akteure bzw. die Managementleistung ausgerichtet sind, stehen bei den operativen Leistungskennzahlen die Ergebnisse im Vordergrund. Tabelle 8 zeigt eine Auswahl quantitativer Indikatoren, die im EPI- und SPI-Konzept vorgeschlagen werden.

EPI- und SPI-Kennzahlen werden jedoch von Nachhaltigkeitsmanagern kritisch beurteilt, auch aus Unternehmen in denen die Zahlen erhoben werden. Es wird bemängelt, dass die Zahlen nicht oder nur sehr begrenzt mit dem Finanzgeschäft und den hier erzielten Unternehmensgewinnen in Verbindung gebracht werden können. So hat die Anzahl der

„Kredite mit ökologischer Detailprüfung” oder das Volumen „der Versicherungen mit hohem sozialen Nutzen” keinen direkten Zusammenhang mit dem finanziellen Erfolg des Kredit- oder Versicherungsgeschäftes. Zudem sind die Issues und nachhaltige Business Cases, mit denen die Finanzunternehmen konfrontiert werden, sehr unterschiedlich und unternehmenspezifisch, wie Kapitel 6 zeigt. Dies hat beispielsweise zur Folge, dass die Anzahl und das Volumen der „Kredite mit ökologischer Grobprüfung / Detailprüfung” mehr darüber aussagen, ob das Finanzunternehmen als Kreditgeber intensiv in Branchen und/oder Ländern mit großen ökologischen Risiken tätig ist, als darüber, ob diese Risiken auch hinreichend gemanagt werden. Hinzu kommt, dass die Leistungskennzahlen zum Teil kaum trennscharf definiert werden können. So ist nur schwer objektiv zu bestimmen, was eine Versicherung oder einen Kredit mit „hohem sozialen Nutzen” darstellt. Ein CSM-Verantwortlicher merkte daher an: „Eine Kausalität von EPI und SPI mit dem Finanzgeschäft muss aufgezeigt werden. Man weiß nicht, wie relevant die Kennzahlen sind. Nur weil man sie misst, läuft hinterher nicht alles von alleine“ (Interview B3).