Autoren wie Thom und Ritz, Bogumil oder Schedler und Proeller setzen sich mit den Er-folgsfaktoren des New Public Managements bzw. vergleichbaren Managementtheorien auseinander. In den Grundzügen sind sich die Erfolgsfaktoren der unterschiedlichen Auto-ren sehr ähnlich, um einen guten Überblick über zu gewähAuto-ren, wurden, die für diese Ar-beit, wichtigsten Faktoren gesammelt und genauer beschrieben:
1. KundInnen- und Qualitätsorientierung 2. Optimistisches Menschenbild
3. Personalorientierung 4. Wettbewerbsorientierung
3.4.1 KundInnen- und Qualitätsorientierung
Im New Public Management soll die KundInnenorientierung eine tragende Rolle einneh-men. BürgerInnen werden nicht mehr als solche gesehen, sondern als KundInnen des Dienstleistungsunternehmens „Staat“. Hier lässt sich aber sofort erkennen, dass Konzepte aus dem privaten Sektor nur bedingt auf öffentliche Einrichtungen anwendbar sind. Ein Beispiel hierfür sind Gesetze: Diese sind auch dann zu befolgen, wenn das eine schlechte Art von „KundInnenservice“ bedeuten würde.43
Die KundInnenorientierung stellt eines der zentralen Wesensmerkmale des New Public Managements und damit des Wandels im Verständnis der Beziehung zwischen BürgerIn und Staat dar. Es wird also klar, wie wichtig es ist, den KundInnenbegriff mit seinen Be-sonderheiten und seinen Einschränkungen für den öffentlichen Sektor zu definieren. Wie eine solche Definition des KundInnenbegriffs für den öffentlichen Sektor aussehen kann, wird in einem nachfolgenden Kapitel behandelt.
KundInnenorientierung steht aber auch in engem Zusammenhang mit der Qualität der Leistungen. Allgemein wird davon ausgegangen, dass eine Steigerung der Leistungsquali-tät auch eine Steigerung der KundInnenzufriedenheit zur Folge hat. Die QualiLeistungsquali-tätsorientie- Qualitätsorientie-rung ist gleichzeitig also auch ein Bekenntnis zur KundInnenorientieQualitätsorientie-rung.
43 Vgl. Schedler, K./Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Bern u.a., S. 70-72.
Bogumil (o.J.) schreibt, dass Qualität durch ständige Kontrolle der Arbeitsschritte erreicht wird. Will man nun die Leistungsqualität anheben, so geschieht das also vor allem durch Steigerung der Kontrollanstrengung.44
3.4.2 Optimistisches Menschenbild
Die Eigenschaften und Charakterzüge menschlicher Individuen nehmen starken Einfluss auf die Grundsätze und Vorstellungen, die im New Public Management verfolgt werden.
Deshalb ist es unerlässlich im Vorfeld Annahmen und verallgemeinerte Modelle der Men-schen, die sich in weiterer Folge mit der Managementumstrukturierung arrangieren müs-sen, zu treffen. Diese Annahmen sollten gut durchdacht und sorgfältig ausgewählt werden, da sie den Erfolg oder Misserfolg des öffentlichen Managements stark beeinflussen. Ein optimistisches Menschenbild (z.B.: keine externen Reize, verantwortungsbewusste Hand-lungen, starkes Urteilsvermögen) ist unumgänglich, wenn ein, auf Vereinbarungen gestütz-tes, Steuerungssystem eingeführt werden soll. Eine wesentliche Bedingung einer Vereinba-rung ist das Vertrauen zwischen den beteiligten Parteien, was wiederum vom Menschen-bild geprägt wird. Herrscht zwischen den Parteien jedoch Misstrauen, fällt man wieder zurück in die Verhaltensmuster des Bürokratiemodells.45
3.4.3 Personalorientierung
Auch im Personalwesen bringt die Verwaltungsreform Änderungen mit sich. Das Bürokra-tiemodell brachte einige Probleme im Personalbereich mit sich, wie zum Beispiel:
fehlende Leistungsmotivation,
der Beamtenstatus,
fehlende Entwicklungs- und Ausbildungsmöglichkeiten,
ungenügendes Anreiz- und Belohnungssystem und
ein Modernisierungsbedarf bei der Auswahl des Personals.
44 Vgl. Bogumil, Jörg: Veränderungen im Kräftedreieck zwischen Bürgern, Politik und Verwaltung, http://homepage.rub.de/joerg.bogumil/Downloads/ASammelbaenden/Bogumil2003e.pdf, 29. No-vember 2012, S. 368.
45 Vgl. Schedler, K./Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Bern u.a., S. 54-56.
Früher wurden traditionelle Personalwirtschaftsmethoden angewandt, die dann aber zu-gunsten von motivations-, qualifikations-, leistungs- und flexibilitätsfördernden Methoden weichen mussten.46
Lienhard et al. (2005) sehen eine erfolgreiche Einführung von New Public Management in Abhängigkeit zu Kooperation von Politik und Personal.47
Thom und Ritz (2008) haben dafür ein Personalmanagement-Modell entworfen:
Abbildung 6: Umfassendes Personalmanagement-Konzept von Thom und Ritz (2008)
Quelle: Thom, N./Ritz, A. (2008): Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 319.
Laut den Autoren sollen sich mit diesem Modell die vorher genannten Probleme überwin-den lassen. Im Zentrum des Konzeptes steht ein Prozessmodell mit überwin-den Hauptbereichen Personalgewinnung, -beurteilung, -einsatz, -erhaltung, -entwicklung und -freistellung. Auf diesen Prozess nehmen zwei Funktionen maßgeblich Einfluss: Die indirekte, systemische Personalfunktion schafft Strukturen und Systeme des Personalmanagements und stellt so den Rahmen des Personalentwicklungsprozesses auf. Die direkte, interaktionelle
46 Vgl. Thom, N./Ritz, A. (2008): Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 307.
47 Vgl. Lienhard, A. et al. (2005): Zehn Jahre NPM in der Schweiz – Einleitung und Übersicht, in:
Lienhard, A. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz. Bilanz, Irrtümer und Erfol-gsfaktoren, 1. Aufl., Bern u.a., S. 9–15, S. 14.
funktion dagegen nimmt über die Personalführung direkten Einfluss auf die MitarbeiterIn-nen. 48 Eine ausführliche Beschreibung kann in Thom/Ritz (2008) nachgeschlagen werden.
Richtet sich das NPM an einer solchen strategischen und operativen Personalorientierung aus, können Probleme und Risiken der Personalführung im Bürokratiemodell vermieden werden.
3.4.4 Wettbewerbsorientierung
Ein wichtiges Ziel des New Public Managements ist die Erschaffung von marktähnlichen Strukturen. Die Schaffung einer Wettbewerbssituation soll dieses Ziel unterstützen. Sched-ler und ProelSched-ler (2011) erwähnen drei Faktoren, die im Zuge der Wettbewerbsorientierung verbessert werden sollen49:
Einbindung anderer Reformziele,
Steigerung der Verwaltungseffektivität und
Transparenz durch Kosten-Leistungsvergleiche.
Die Wettbewerbsorientierung soll gleichzeitig auch eine allgemeine Stärkung des refor-mierten Staates verfolgen.50 Vor der Verwaltungsreform wurden die Tätigkeiten des öf-fentlichen Sektors monopolistisch gelenkt, was bedeutet, dass noch kein Selbstregulie-rungsmechanismus vorhanden war. Die Monopolstellung interner Leistungsanbieter wird durch Marktmechanismen abgelöst und ein sich im Optimalfall selbst regulierender Wett-bewerb entsteht.51