Graber (2002) beschäftigt sich in weiterer Folge nicht mit den Erfolgsfaktoren des New Public Managements, sondern mit Faktoren, die für die Umsetzung einer solchen Reform unerlässlich sind.
48 Vgl. Thom, N./Ritz, A. (2008): Public Management. Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor, 4. Aufl., Wiesbaden, S. 318.
49 Vgl. Schedler, K./Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Bern u.a., S. 86-87.
50 Vgl. König, M. (2003): Marktliche statt bürokratische Steuerung der Verwaltung? New Public Manage-ment als Alternative zum Bürokratiemodell, 1. Aufl. o.O., S. 13.
51 Vgl. Schedler, K./Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Bern u.a., S. 86-87.
Er beschreibt zehn Erfolgsfaktoren einer Reform im Rahmen des New Public Manage-ments, die hier aber zu neun zusammengefasst werden52:
1. Ziele und Nutzen 2. Wille
3. Projektmanagement 4. Begleitende Kommission 5. Wissenstransfer
6. Pragmatisches Vorgehen 7. Faktor Zeit
8. Kommunikation und Schulung
9. Laufende Dokumentation und Evaluation
3.5.1 Ziele und Nutzen
Wenn zu Beginn eines Projekts die Ziele nicht klar definiert werden, kann es sehr leicht passieren, dass diese aus den Augen verloren werden und dies zu ineffizienten Arbeits-schritten führt. Auch der erwartete Nutzen muss von Anfang an festgelegt werden, da an-sonsten die Erwartungen unterschiedlicher Interessensgruppen nicht zufriedenstellend oder gar nicht erfüllt werden. Eine Herausforderung bei der Einführung eines neuen Manage-mentmodells im öffentlichen Sektor ist es, den Nutzen auch für die BürgerInnen erkennbar zu machen, besonders wenn dieser nicht sofort wahrnehmbar ist. Ein großer Vorteil, der gerne außer Acht gelassen wird, ist das Erreichen gesetzter Ziele anhand von Teilaspekten des New Public Managements. Das bedeutet, dass keine radikale Umstellung aller Tätig-keitsbereiche des öffentlichen Sektors erfolgt. Denkt man z.B. an KundInnenservice, Bear-beitungszeiten, Kostentransparenz oder die Qualität der erbrachten Dienstleistungen, so können hier etwa ein Sensibilisierungsprogramm, Prozessoptimierungen oder aber auch schlicht und einfach die Einführung einer Kostenrechnung den erwünschten Erfolg erzie-len.53
52 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 334.
53 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 334.
3.5.2 Wille
Eine Voraussetzung für den Erfolg einer Verwaltungsreform sind die Unterstützung und der Wille aller Beteiligten, das Projekt in die Tat umzusetzen. Wichtig ist darüber hinaus, dass die drei Ebenen Exekutive, Legislative und Verwaltung gleichermaßen überzeugt sind, da sonst das gesamte Reformprojekt gefährdet sein könnte. Eine Möglichkeit ist die Auseinandersetzung mit den Zielen und dem Nutzen für die drei Ebenen und die Gesell-schaft. Ist dann bei allen Beteiligten die Überzeugung für die Sinnhaftigkeit des Reform-projekts vorhanden, kann die Umsetzung effektiver und rascher erfolgen.54
3.5.3 Projektmanagement
Je strukturierter der Ablauf eines Reformprojekts gestaltet ist, desto schneller werden Teil-ziele erfolgreich erreicht. Damit die Motivation auch während der Reform erhalten bleibt, ist die Untergliederung in kleine Teilziele vorteilhaft. Auch die Zuständigkeiten sollten vor dem Projektstart festgelegt sein, um nicht sinnlos Zeit zu verschwenden und Ressourcen optimal einzusetzen.55
3.5.4 Begleitende Kommission
Graber (2002) empfiehlt für Verwaltungsreformprojekte die Gründung einer parlamentari-schen Begleitkommission. Diese kann bereits bei der Zieldefinition, der Festlegung des erwarteten Nutzens, der Willensbildung von Exekutive, Legislative und Verwaltung und der Projektorganisation bedeutend sein.56
54 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, 334.
55 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 334.
56 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 334.
3.5.5 Wissenstransfer
Sowohl private als auch öffentliche Einrichtungen verfolgen das Ziel Informationen zu sammeln, zu speichern und dann weiter zu verarbeiten.57 Es lohnt sich, wenn man bereits bestehende Projekte, in unterschiedlichen Realisierungsphasen analysiert und daraus nütz-liche Informationen gewinnt. Um jedoch ein breiteres Spektrum an Informationen zu erhal-ten, bietet sich die Konsultation externer BeraterIn an. Dieser Informationsprozess sollte sich nicht nur auf die Startphase beziehen, sondern während der ganzen Reform parallel laufen.58
Ein entscheidender Punkt ist auch, die gesammelte Menge an Informationen effizient zu verarbeiten und auch Unbrauchbares sofort zu entfernen. Die aufbereiteten Informationen sind dann in Form von Wissen für einzelne Teilorganisationen zur Verfügung zu stellen.
So kann eine präzise Verarbeitung der gewonnen Informationen sichergestellt werden.59
3.5.6 Pragmatisches Vorgehen
In vielen Fällen kommt es vor, dass die definierten Ziele zu hoch angesetzt werden. Aber auch zu detaillierte Leistungsdefinitionen sind häufige Fehler. Deshalb gilt anfangs der Grundsatz: „weniger ist mehr“.60
Im NPM werden nicht alle Teilziele und Zwischenschritte genau vordefiniert, um zu errei-chen, dass die Verwaltung auch eigene Vorgaben finden muss.61
3.5.7 Faktor Zeit
Bei einer Reform des öffentlichen Sektors kann es leicht passieren, dass der benötigte Zeit-aufwand unterschätzt wird. Erkennbar wird dies, wenn nicht nur die Verwaltung neu
57 Vgl. Promberger, K./Greil, L./Traxl, M. (2007): Innovative Verwaltungen in Österreich. Bundeskellerei-inspektion und Studienbeihilfenbehörde – Porträts zweier Preisträger des Speyerer Quali-tätswettbewerbs, Wien u.a., S. 95.
58 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 334-335.
59 Vgl. Promberger, K./Greil, L./Traxl, M. (2007): Innovative Verwaltungen in Österreich. Bundeskellerei-inspektion und Studienbeihilfenbehörde – Porträts zweier Preisträger des Speyerer Quali-tätswettbewerbs, Wien u.a., S. 95.
60 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 335.
61 Vgl. Schedler, K./Proeller, I. (2011): New Public Management, 5. Aufl., Bern u.a., S. 145.
nisiert werden soll, sondern auch Exekutive, Legislative und Verwaltung von den Ände-rungen betroffen sind.62
Auch sind die Chancen, von einem Tag auf den anderen ein ganz neues Modell einzufüh-ren, kaum realistisch; sind doch solch gravierende Veränderungen im öffentlichen Sektor stets mit Lernprozessen und ständiger Entwicklung verbunden.63
3.5.8 Kommunikation und Schulung
Der Kommunikationsbedarf bezüglich der Projektentwicklung betrifft nicht nur Exekutive, Legislative und die Verwaltungsorgane, sondern erstreckt sich auch auf die Bevölkerung.
Graber (2002) rät, den Fokus bei Kommunikationstätigkeiten auf den Nutzen zu legen.
Auch die ständige Weiterbildung der MitgliederInnen spielt in den einzelnen Teilbereichen des Projekts eine zentrale Rolle.64
Auch Lienhard et al. (2005) beschreiben die Faktoren Vertrauen, Kooperation und vor al-lem Kommunikation als unerlässlich für eine erfolgreiche Umsetzung von Verwaltungsre-formkonzepten.65
3.5.9 Laufende Dokumentation und Evaluation
Laufende Dokumentation über die Tätigkeiten und Fortschritte bildet eine gute Grundlage, um neue MitarbeiterInnen zu schulen, aber auch um mögliche Fehlerquellen auszumachen.
Die Analyse einzelner Ergebnisse gibt dann Aufschluss darüber, ob vorher gesetzte Ziele erreicht wurden oder ob man den Fokus aus den Augen verloren hat. Zusätzlich kann die Evaluation externen Personen als Hilfestellung dienen.66
62 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 335.
63 Vgl. Weber, K. (2003): Das Gesicht der Verwaltung im 21. Jahrhundert, in: Bußjäger, P. (Hrsg.): Mo-derner Staat und innovative Verwaltung, Wien, S. 107–127, S. 116-117.
64 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 335-336.
65 Vgl. Lienhard, A. et al. (2005): Zehn Jahre NPM in der Schweiz – Einleitung und Übersicht, in:
Lienhard, A. (Hrsg.): 10 Jahre New Public Management in der Schweiz. Bilanz, Irrtümer und Erfol-gsfaktoren, 1. Aufl., Bern u.a., S. 9–15, S. 14.
66 Vgl. Graber, K. (2002): Erfolgsfaktoren des New Public Management. Wie erfolgreich das New Public Management (NPM) einführen?, in: Der Schweizer Treuhänder, 4. Jg., Nr. 2, S. 333–336, S. 336.