Logistik ist die Verfügbarkeit des richtigen Gutes, in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, für den richtigen Kunden, zu den richti-gen Kosten zu sichern. Dieser Ansatz ist für die Ver- und Entsorgung von Unterneh-men und UnternehUnterneh-mensnetzwerken – „Supply Chains“ - ebenso anwendbar wie bei-spielsweise auf den ÖPNV, die Paketzustellung am Samstagvormittag oder militärlo-gistische Fragestellungen.
Tab. 1 Dienstleistungen großer Transport- und Logistikunternehmen
Anbieter Kf Kom Pa Pm POM RL Tp Um Wh Z SCM SRM
DPD Deutscher Paket Dienst GmbH & Co.
KG x x x x x x x
Exel GmbH x x x x x x x x x x
Gebrüder Weiss GmbH x x x x x x x x
Geis-Group, Geis Industrie- Service GmbH x x x x x x x x x
Geodis Logistics GmbH & Co. KG x x x x x x x x
Hellmann Worldwide Loqistics GmbH & Co.
KG x x x x x x x x x
Hermes Logistik x x x x
Honold Logistik Gruppe GmbH & CO.KG x x x x x x x x x
HOYER GmbH x x x x x x x
Menlo Worldwide Inc. x x x x x x x x x x
Militzer & Manch International Holding AG x x x x x x x x x
Müller - Die lila Logistik AG x x x x x x x x x
POM: Purchase Order Management RL: Reserve Logistics
Tp: Transport
Um: Umschlag Wh: Warehousing
Z: Zollabwicklung von Import/Exportverkehren SCM: Supply Chain Management
SRM: Supplier Relationship Management VMI: Vendor Management Inventory
Die Logistik umfasst in Unternehmen die betrieblichen Organisation, Prozesse und Strategien zur ganzheitlichen Planung, Steuerung, Koordination, Durchführung und Kontrolle aller unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Güter- und Informationsflüsse. Die Logistik stellt für Gesamt- und Teilsysteme in Unternehmen, Konzernen, Netzwerken und sogar virtuellen Unternehmen prozess- und kundenori-entierte Lösungen bereit. Die Beschaffungs-, Produktions-, Distributions-, Entsor-gungs- und Verkehrslogistik sind dabei wichtige Teilgebiete der Logistik, die in alle Prozessketten und -kreisläufe einfließen.
Tab. 2 Niederlassungen und Beschäftigte großer Transport- und Logistikunter-nehmen
Transport- und Logistikunternehmen Beschäftigte Niederlassungen
global Deutschland Deutschland Europa global gesamt
Albert Craiss GmbH & Co. KG 190 190 2 3 1 6
Arvato Logistics Services GmbH 6.200 3 11 8 22
BAX Global GmbH >11.000 13 45 510 568
CargoLine GmbH 4.500 44 109 3 156
Dachser GmbH & Co. KG 12.000 6.000 67 113 21 201
DHL 150.000 420 4.000
DPD Deutscher Paket Dienst GmbH & Co.
KG
22.000 81 335 416
Exel GmbH 74.000 3.730 30 156 2.050 2.236
Gebrüder Weiss GmbH 3.281 51 40 16 107D=
AU
Geis-Group, Geis Industrie- Service GmbH 1.870 47 47
Geodis Logistics GmbH & Co. KG 22.500 500 13 700 713
Hellmann Worldwide Loqistics GmbH & Co.
KG
5.989 21 123 144
Hermes Logistik 13.000 63
Honold Logistik Gruppe GmbH & CO.KG 650 10 2 12
HOYER GmbH 4.000 1.808 5 42 40 87
Menlo Worldwide Inc. 12.000 12 71 421 504
Militzer & Manch International Holding AG 2.300 31 48 75 154
Müller - Die lila Logistik AG 745 11 5 16
Panopa Logistik GmbH 1.500 18 7 25
Quehenberger Logistik AG & Co KG 1.600 34 51 85D=
AU
Ryder Deutschland GmbH 26.700 1 2 847 850
Schenker AG 38.000 1.100 1.100
Stute Verkehrs-GmbH 700 21 3 2 26
Thiel Logistik AG 9.500 180 120 50 350
TNT Logistics Holding B.V. 37.000 0
United Parcel Service 357.000 14.000 72 11.200 1.748 13.020 Wincanton Transeuropean Management
GmbH
25.000 180 120 50
Beispiele für logistische Dienstleistungen für den Handel und für die Produkti-on vProdukti-on Gütern
Beispiel 1: Logistikdienstleistungen für den Handel Deutsche Post WorldNet
Die Deutsche Post WorldNet, einer der größten weltweit agierenden Logistikdienst-leister, entwickelt ihr Dienstleistungsangebot in Richtung ganzheitlicher Lösungen (vgl. Appel, F., März 2004, S. 18).
Die Kunden der Deutschen Post kaufen z. Z. einzelne logistische Dienstleistungen und Produkte, das Management ist jedoch zuversichtlich, dass innerhalb eines Pla-nungszeitraumes von 3 - 4 Jahre die logistischen Dienstleistungen bei der Post indu-strialisiert sind, entgegen den Gepflogenheiten des (internationalen) Speditionsge-werbes, das sehr stark händisch betrieben wird. Erreicht werden soll das Ziel durch ein transparentes Informationssystem und durchgängige und verzahnte Netzwerke.
Globale Geschäftsprozesse erfordern ein Matrix-Management, welches eine:
• systematische Standardisierung erreichen und kontrollieren muss, und o bessere Raten bei Transportdienstleistern,
o effiziente Prozesse
• maßgeschneiderte Logistikdienstleistungen anbieten soll.
o Hightech - Telekommunikation o Fashion - Lifestyle
o Fast-Moving-Consumer-Goods o Health-Care
Die gesamte Logistik und die Transport - Organisation wird über ein Verantwor-tungsmanagement geführt, unter gemeinsamer Entscheidung aller am Dienstlei-stungsprozess Beteiligten, damit ist kein „ich bin Herr im Haus“ mehr möglich.
Beispiel 2: Logistikdienstleistungen für die Fahrzeug-Produktion BMW - Group
Das Unternehmen BMW hat für ihre Kunden in Zusammenarbeit mit ihrem Transport-und Logistikdienstleister eine Built-to-Order - Strategie (BTO) entwickelt, die einen kundenorientierte Vertriebs- und Produktionsprozess (KOVP) ermöglicht.
Die Kunden können noch wenige Wochen vor dem Produktionsstart Änderungswün-sche an ihr Fahrzeug äußern, ohne den Liefertermin zu gefährden.
Prozess der Motorradproduktion
Ein sog. „Online-Ordering“ erfolgt schon im Handel. Der Verkäufer konfiguriert am Bildschirm mit dem Kunden sein Fahrzeug, gleichzeitig erfolgt die Überprüfung der Lieferfähigkeit des Motorrades und des Liefertermins:
• ist ein eingeplantes Motorrad mit der entsprechenden Konfiguration vorhanden?
• am Lager vorrätig?
• Festlegung des Liefertermins.
Grundlage für den reibungslosen Ablauf des KOVP sind stabile und flexible Produkti-onsversorgungsprozesse:
• Änderungsflexibilität,
• Anbindung der hochspezialisierten Zulieferer und ihrer Sublieferanten (Logistic-Controlling-System),
• optimierte Versorgungsprozesse,
• über ein Matrixmanagement eingebundene Wertschöpfungspartner (Verant-wortung),
• Schaffung eines kontinuierlichen Produktentwicklungsprozesses,
Dabei sind folgende Problemfelder im Supply-Chain-Management zu beachten, da-mit die Produktionsprozesse zuverlässig laufen:
• hohe Transparenz,
• eine klare Kompetenzregelung,
• kurze Durchlaufzeiten,
• absolute Termintreue,
• effiziente Kapazitätsplanung.
Regeln des Produktionsmanagement
Das Produktionsmanagement hat die Aufgabe, Planungssicherheit für eine Produkti-on und Gewährleistung einer optimalen Reihenfolge zu erreichen.
Das entscheidende Element zur Flexibilisierung der Produktion ist die Einbindung der Lieferanten (Logistiker/Transporteur). Konkret wird die Zusammenarbeit mit den Lie-feranten dadurch intensiviert, dass der Hersteller von Gütern ihnen regelmäßig aktu-elle Daten zur Verfügung stellt, insbesondere Prognosen und Produktionspläne.
Teilweise übertragen die Hersteller die gesamte Bestandsverantwortung auf den Lo-gistiker. Mit diesem Verfahren, Supplier Managed Inventory (SMI) genannt, lässt sich eine erhebliche Flexibilisierung der Produktion erzielen. Die Logistiker/Transporteure verpflichten sich, mit kurzen Vorlaufzeiten ausreichend Material für die Produktion bereitzustellen, und tragen somit zu einer flexibleren Produktionssteuerung bei.
Inflexibilität in einem Produktionssystem lässt sich niemals vollständig eliminieren.
Sowohl die Rüstkosten als auch die Lieferzeiten der Lieferanten werden immer grö-ßer als Null sein. Wenn alle Möglichkeiten, die Produktion mit vertretbaren Investitio-nen zu flexibilisieren, ausgeschöpft sind, bleibt nur noch die Möglichkeit, die „Rest-Starrheit“ möglichst intelligent zu managen. Der Schlüssel zum erfolgreichen Um-gang mit der Starrheit ist das Aufstellen von klaren Regeln für die Produktion und den Vertrieb. Sinnvoll sind Regeln, die die Stabilität des Produktionsprogramms - in Bezug auf die Produktionsmenge, -sequenz, und -frequenz fördern.
Durch die Festlegung dieser Regeln wird gleichzeitig verbindlich definiert, wie viel Flexibilität zugelassen wird. Sie basieren auf definierte Rhythmen, Regeln und Pro-zesse, die systematisch optimiert werden. Auf diese Weise lassen sich Vorlaufzeiten in der Planung verkürzen. Die stabilen Pläne und Planungsprozesse sind
Ausgangs-punkte für kontinuierliche Verbesserungen der Produktionsplanung und somit we-sentlicher Bestandteil eines Planungskonzeptes.