„Menschliche Existenz war von Anbeginn an die Kooperation und Kommunikation von Menschen gebunden – an die gemeinsame Tätigkeit als Bedingung ihrer natürlichen Exis-tenz, die sich damit zugleich aufhebt und kulturell wird (Giest 2006: 12).
Eine Theorie ist der Anfang und das Ende der wissenschaftlichen Auseinanderset-zung mit einem Forschungsgegenstand. Übergeordnetes Ziel ist es, die systematische und nachvollziehbare Vorgehensweise eines Forschungsgegenstandes zu betrachten und zu erklären. Eine Welt, in der Menschen miteinander interagieren, um gemein-same Ziele zu erreichen – eine kooperierende Welt – ist jedoch komplex. Jede sozial-wissenschaftliche Theorie kann nur einen Ausschnitt dieser realen Welt beschrieben.
Die „[…] geistige Durchdringung der Realität zum Zwecke der Gewinnung von Orien-tierung und Einsichten“ (Amshoff 1993: 14) ist einerseits Funktion der Generierung von Theorien. Andererseits ist diese eine Voraussetzung für die Veränderung der vor-handenen Realität (vgl. ebd.). Indem „Wirkungen durch die Analyse ihrer Ursachen“
(Töpfer 2012: 70) betrachtet und begründet werden, können anschließend
Gestal-tungsempfehlungen für die reale Welt oder die Handlungspraxis gegeben werden.
Aus dem beschriebenen Stand der Forschung zu Kooperation, deren Koordination, Kommunikation und deren kultureller Überformung und dem Vergleich von Koope-rationsmodellen aus differenten wissenschaftlichen Perspektiven wird das folgende erweiterte Kooperationsmodell entworfen (vgl. Abb. 20). Dieses wissenschaftlich fun-dierte Kooperationsmodell baut auf den in den obigen Kapiteln beschriebenen An-nahmen auf und setzt sich aus mehreren Aspekten und Ebenen zusammen, welche im Folgenden visualisiert werden. Das Modell, welches die schematische Unterneh-mensbeteiligungsebene zeigt, sich somit der Kooperationsstrukturebene widmet, macht deutlich, dass nicht nur das Unternehmen A (der deutsche OEM) mit dem Unternehmen C (das Joint-Venture-Unternehmen) kooperiert, sondern dass bei die-ser Kooperation mehrere Unternehmen beteiligt sind (u. a. verschiedenste
Zulieferer-Deutsch-chinesische Joint-Venture-Kooperation auf Unternehmensbeteiligungsebene (Quelle:
eigene Darstellung) Abbildung 15:
und Dienstleisterunternehmen, der Mutterkonzern, wie hier das Unternehmen B, weitere Joint-Venture-Unternehmen, wie hier das Unternehmen D, etc.). Die unter-schiedlichen Hintergrundfarben symbolisieren den Standort der Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass internationale Kooperationen mit Kooperationsunter-nehmen, die ihren Unternehmenssitz in unterschiedlichen Ländern haben, „Beson-derheiten im Hinblick auf Koordination und Kontrolle“ (Sell 2001: 22) aufweisen. Op-tisch hervorgehoben werden Unternehmen A und C, weil die Zusammenarbeit dieser Unternehmen in dieser Arbeit im Fokus steht. Diese Kooperationsstruktur von Unter-nehmen A und UnterUnter-nehmen C bildet den Startpunkt und gleichzeitig den Rahmen für eine Zusammenarbeit (vgl. Abb. 16).
In dieser Arbeit werden u. a. die unternehmensinternen, kooperationsinternen und unternehmensübergreifenden Rahmenbedingungen in den Fokus genommen.
Dabei sind mit unternehmensinternen Rahmenbedingungen alle Faktoren gemeint, welche innerhalb des Unternehmens A und des Unternehmens C auf die Zusam-menarbeit einwirken. Dies können z. B. Arbeitsprozesse, Unternehmenskultur, Qua-lifikationen der Agierenden oder technische Ressourcen sein. Auch der Stellenwert der Kooperation stellt eine unternehmensinterne Rahmenbedingung für die Zusam-menarbeit dar. Unternehmensübergreifende Rahmenbedingungen sind dementspre-chend alle diejenigen Faktoren, welche von außen auf die beiden Kooperationsunter-nehmen herangetragen werden. Darunter können u. a. die Gesetzgebung der Länder, veränderte Marktanforderungen oder Wettbewerbsbedingungen fallen. Mit kooperati-onsinternen Rahmenbedingungen sind diejenigen Faktoren gemeint, welche durch die Kooperationsstruktur einer deutsch-chinesischen Joint-Venture-Kooperation auf die Zusammenarbeit einwirken. Der Faktor, dass die beiden Kooperationsunterneh-men A und C ihren UnternehKooperationsunterneh-mensstandort in Deutschland und der VR China haben, stellt somit eine kooperationsinterne Rahmenbedingung dar.
Der graue Kasten in der Mitte der folgenden Abbildung (vgl. Abb. 16) ist zunächst noch als eine Art Blackbox zu verstehen, welche durch die empirische Erhebung mit weiteren Inhalten gefüllt werden kann, mit dem Ziel, herauszufinden, was aus der Perspektive der Agierenden Schwierigkeiten bei einer unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auslöst und wie diese behoben werden können. Aus dem theoreti-schen Bezugsrahmen ist bereits bekannt, was geschehen kann, damit ein gemeinsa-mes Ziel erreicht wird: Die gestrichelten Linien zwischen den Agierenden des Unter-nehmens A und C visualisieren die Kommunikation, welche zur Koordination und damit zur Zusammenarbeit stattzufinden hat. Um gemeinsam kooperativ tätig wer-den zu können, müssen die Handlungen koordiniert werwer-den. Koordination erfolgt durch (non-)verbale oder gegenstandsbezogene Kommunikation – jedoch reicht das reine Sprechen nicht aus. Für die Koordination der Zusammenarbeit ist das Sich-Ver-stehen entscheidend bzw. ohne ein gegenseitiges Verständnis kann keine erfolgreiche Koordination stattfinden (vgl. Messing; Werani 2009: 6). In Kooperationen mit Agie-renden aus differenten kulturellen Lebenswelten stellt das Sich-Verstehen eine Heraus-forderung dar. Damit interkulturelles Handeln im Sinne der dritten Stufe von Multi-kulturalität erreicht wird, müssen die Kooperationsbeteiligten eine Entwicklung
durchlaufen (vgl. Bolten 2007a: 134). Die Kooperationsbeteiligten stehen dabei in einem Spannungsfeld von individuellen Eigenarten, Fähigkeiten und Fertigkeiten und denen ihres Gegenübers (Person), Elementen und Erfordernissen der Situation sowie ihren eigenen Kulturstandards und denen ihres Gegenübers (Kultur) (vgl. Ki-nast; Schroll-Machl 2003: 435).
Die Koordination von Zusammenarbeit hört nicht bei der Zuordnung von Aufga-ben, Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten auf, sondern ist idealerweise von einem gegenseitigen Verständnis geprägt (vgl. Bolte et al. 2001: 43 ff.). Darüber hinaus ist ein gemeinsam antizipiertes Kooperationsziel entscheidend für die Koordination und da-mit auch die Zusammenarbeit. Zusammenarbeitskoordination findet nicht nur in or-ganisierten Meetings statt, sondern auch und v. a. in nicht oror-ganisierten, spontanen Zusammenkünften, Telefonaten oder Videokonferenzen (vgl. Konzept der informel-len, erfahrungsgeleiteten Kooperation). Die Koordination der Kooperationsaufgaben, also die Zuordnung von Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Tätigkeiten, ist entspre-chend einiger Merkmale zu gestalten (vgl. Weber 1999: 206). Darüber hinaus sind die Aufgaben und Tätigkeiten so zu wählen, dass das angestrebte Ziel durch diese erreicht und deren Umsetzung überwacht werden kann.
Insofern Kommunikation nicht nur unternehmensübergreifend, sondern auch zwi-schen den Agierenden oder Abteilungen innerhalb eines Unternehmens stattfindet, sind auch diese Punkte mit Linien verbunden. Da der Fokus dieser Arbeit auf der Zusammenarbeit im Geschäftsbereich der TE liegt, werden die drei übergeordneten Meilensteine im PEP als notwendige Ereignisse auf dem Weg zum Ziel für die TE dargestellt (die GSV, nach deren Abschluss eine Datenübergabe veranlasst wird, die Fahrzeugfreigaben und der SOP). Damit die Meilensteine erreicht werden, sind mit Kommunikation als Medium die Tätigkeiten zu koordinieren, um so Zusammen-arbeit stattfinden zu lassen. Auf der Tätigkeitsebene, welche durch die blaue Einfär-bung der Worte gekennzeichnet wird, findet demnach Kommunikation (als notwendi-ges Medium von Koordination und Zusammenarbeit), Koordination (als Zuordnung von Tätigkeiten) und Zusammenarbeit (als gemeinsames Vollziehen von Tätigkeiten) statt. Bei deren Ausübung werden die Kooperationsbeteiligten beeinflusst durch die Kooperationsstruktur, welche sich zum einen aus dem in Abb. 16 visualisierten Betei-ligungskonstrukt und zum anderen u. a. durch infrastrukturelle Rahmenbedingun-gen ergibt. Weitere relevante RahmenbedingunRahmenbedingun-gen werden in Kapitel vier dargestellt.
Eine weitere Beeinflussung findet durch unternehmensinterne Rahmenbedingungen statt, welche sich u. a. durch die dort geltenden Arbeitsprozesse oder die Qualifikation der Agierenden zusammensetzen, sowie durch gesetzliche Rahmenbedingungen und kulturelle Überformung. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen sowie die kulturelle Überformung werden als Rahmen um das Ausgangskonstrukt, den Zusammenar-beitsprozess und das Kooperationsergebnis gezeichnet, da davon ausgegangen wird, dass beides jeden Aspekt von deutsch-chinesischer Joint-Venture-Kooperation beein-flusst (vgl. Abb. 16; Abb. 20). Die Fähigkeit zu kooperieren, sein Handeln auf ein Ziel hin zu koordinieren, zu kommunizieren und das Gesagte seines Gegenübers zu ver-stehen, sind dem Menschen universell gemeinsam und in ihm angelegt. Allerdings
Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit im Rahmen eines deutsch-chinesischen Joint Ventures und deren Einflussfaktoren (Quelle: eigene Darstellung)
Abbildung 16:
Phasen- und Prozessebene von deutsch-chinesischer Joint-Venture-Kooperation (Quelle: ei-gene Darstellung)
Abbildung 17:
werden deren Regeln und Gebrauch im Laufe der Sozialisation erlernt und sich ange-eignet. Sozialisation ist stark kulturell geprägt, weshalb der Lernvorgang auch stark kulturell überformt ist. Diese Annahme der kulturellen Überformung von Koopera-tion, Koordination und Kommunikation liegt dieser Arbeit zugrunde.
Der zeitliche und prozessuale Aspekt von deutsch-chinesischen Joint-Venture-Kooperationen in der Automobilindustrie wird in der folgenden Abb. dargestellt (vgl.
Abb. 17). Verändert sich die Umwelt eines Unternehmens und tut sich im Zuge des-sen eine Lücke zwischen dem Soll- und dem Ist-Zustand des Unternehmens auf, stellen Unternehmenskooperationen einen Lösungsweg dar, um diese Diskrepanz zu minimieren. Kooperationen werden eingegangen, um das eigene oder unternehme-rische Handlungsfeld erweitern zu können (vgl. Messing; Werani 2009: 6). Entschei-det sich das Unternehmen für eine Kooperation, ist die Organisationsstruktur festzu-legen (hier: eine Beteiligung an einem Joint Venture; vgl. Abb. 15). Dies stellt den Startpunkt für die Durchführung des Kooperationsprojektes dar, welches auf der pro-zessualen Ebene in der TE im Bereich der Automobilindustrie darin besteht, eine An-forderungsdefinition bzgl. des geplanten Fahrzeugprojektes anzufertigen und die Fahrzeugentwicklung gemäß dieser Anforderungsdefinition zu starten. Erst nach dem Abschluss des Kooperationsvertrages (der GSV) kann nach der Datenübergabe der bis dahin entwickelten Bauteile eine gemeinsame Fahrzeugentwicklung starten.
Die Fahrzeugfreigabe läutet aus der Perspektive der TE den Projektabschluss ein: Ent-weder wird die Kooperation mit einem neuen Projekt fortgesetzt oder aufgelöst75.
Der idealtypische Prozess der Arbeitsteilungskoordination in der Form eines V-Modells wird, wie in Kap. 3.3.2 beschrieben, den Interviewten während des Gesprä-ches vorgelegt. Die Arbeitsschritte des Prozesses sind auf der Ebene des Gesamtfahr-zeugprojektes, der Fachbereiche sowie des Infrastrukturprozesses. Der Prozess ist idealtypisch, da er keine Tätigkeitswiederholungen aufgrund eventueller Störungen enthält, und wurde aus der Perspektive von Unternehmen A formuliert, da dessen Fahrzeuge im Unternehmen C entwickelt und produziert werden. Jeder Schritt erfolgt im interaktiven Austausch mit dem Kooperationsunternehmen. Im Folgenden wird der Inhalt der einzelnen Koordinationsschritte erläutert:
1. Gesamtproduktanforderungen und -inhalte definieren: Welches Fahrzeug, wel-che Fahrzeugklasse soll entwickelt werden? Wie kann dieses Fahrzeug in den Markt eingeordnet werden? Welche Inhalte soll das Fahrzeug haben (z. B. Motor etc.)?
2. Fahrzeugeigenschaften und -funktionen definieren; Erstellen eines Anforde-rungsprofils: Welchen Anforderungen muss das Fahrzeug entsprechen (z. B.
bzgl. Komfort, Funktion etc.)?
3. Anforderungen an die Mitarbeitenden definieren: Was müssen die Mitarbeiten-den können? In welcher Qualität müssen die Bauteile entwickelt, produziert und montiert werden, damit die Anforderungen an das Fahrzeugprofil erfüllt wer-den?
75 In der Praxis werden gleichzeitig mehrere Projekte durchgeführt.
4. Berücksichtigung der differenten Unternehmensstrukturen: Wer muss mit wem kommunizieren? Wer ist die entsprechende Ansprechperson im jeweils anderen Unternehmen? Wie sind die Strukturen dort? In welchem Geschäftsbereich und in welchem Fachbereich sind die einzelnen Tätigkeiten angesiedelt?
Diese ersten vier Schritte erfolgen in der sog. Frühen Phase und auf der Gesamtfahr-zeugebene, denn zunächst gilt es, die Inhalte zu definieren: Welches Produkt soll überhaupt auf den Markt gebracht werden? Da dies in Zusammenarbeit mit dem Ko-operationsunternehmen geschieht, erfolgen die ersten projektbezogenen Absprachen zwischen den beiden Kooperationsunternehmen bereits in der Frühen Phase.
5. Fahrzeugschnittstellen definieren: Fahrzeugschnittstellen entstehen dadurch, dass die Bauteilentwicklung bei beiden Kooperationsunternehmen stattfindet.
Die Bauteile müssen jedoch zusammenpassen, wobei die Anforderungen an das Gesamtkonzept (Funktionalität, Ästhetik und Qualität der Haptik und Akustik etc.) erfüllt sein müssen. Diese Schnittstellen müssen zunächst definiert werden, um dann überprüfen zu können, ob diese den Anforderungen entsprechen.
6. Verantwortlichkeitszuteilung: In der Form von RASI-Charts (vgl. Kap. 2.2.1.1) werden in enger Abstimmung mit dem Kooperationsunternehmen Vorschläge finalisiert und diese finden nach gegenseitiger Akzeptanz Eingang in die GSV jedes Fahrzeugprojektes. Es werden zunächst lediglich Verantwortlichkeiten zu-geteilt, welche für die Personalkapazitätsplanung sowie Kostenkalkulierung not-wendig sind.
7. Detaillierter Vorschlag für die Arbeitsteilung: Wer macht was? In Job Splits wird jede Arbeitstätigkeit angeführt und definiert.
Die idealtypischen und lediglich schematischen Schritte fünf bis sieben erfolgen ebenfalls in enger Absprache mit dem Kooperationsunternehmen – nun jedoch auf der Fachbereichsebene. Die Inhalte der Absprache beziehen sich nun auf die techni-schen Inhalte des Fahrzeugs in einer so detaillierten Weise, damit das Verfassen von RASI-Charts und Job Splits möglich ist. Um dies erfolgreich tun zu können, ist zu-nächst seitens des Unternehmens A, dessen Fahrzeuge im Unternehmen C gebaut werden, die Existenz des entsprechenden Know-hows oder der entsprechenden Quali-fikation im Unternehmen C zu prüfen. Eine Verantwortlichkeitsaufteilung kann nicht erfolgen, wenn gar nicht bekannt ist, welche Entwicklungsumfänge die Mitarbeiten-den des Unternehmens C übernehmen können – bzw. die RASI-Charts können er-stellt werden, jedoch ist deren praktische Umsetzung dann gar nicht oder nur mit zeitlichen Verzögerungen möglich. Auch die Koordination der Arbeitsteilung erfolgt deshalb in enger Abstimmung mit dem Kooperationsunternehmen, dem Unterneh-men C.
8. Vorbereitung der notwendigen Infrastruktur; Klärung der Prozessebene: Was muss passieren, damit der Job Split und alle Anforderungen ans Fahrzeug erfüllt werden können? Welche Datenqualität müssen die Produktdaten haben, die zum Unternehmen C geschickt werden? Welche IT-Systeme sind für die
Zusammen-arbeit und die Datenübergabe notwendig? Welche IT-Systeme werden benötigt, damit Anforderungen erfüllt werden können? Fixierung der Zusammenarbeit durch Festlegung des Monitorings: Welche Personen sollen kommunizieren?
Welche Regeltermine, Regelmeetings, Videokonferenzen werden benötigt?
9. Überprüfung der Infrastruktur: Die Implementierung u. a. der IT-Systeme ist vor dem Start der Zusammenarbeit zu prüfen, damit zum Startzeitpunkt der Zusam-menarbeit alles reibungslos funktioniert seitens der Infrastruktur als eine wich-tige Rahmenbedingung der Zusammenarbeit.
Die letzten drei Schritte vor dem Start der Zusammenarbeit haben auf der Prozess-ebene zu erfolgen. Bevor die Zusammenarbeit beginnen kann, gilt es, die entspre-chenden Prozesse zu allen relevanten Bereichen zu implementieren. Diese können z. T. aus der Vorgehensweise bei der Zusammenarbeit mit Dienstleistern übernom-men werden, müssen großenteils jedoch angepasst werden, da das Unternehübernom-men C nicht als Dienstleister behandelt werden kann. Nach dem Zeitpunkt der Zusammen-arbeit sind seitens der TE schematisch folgende Schritte auf dem Weg zur Fahrzeug-freigabe und damit zum Projektabschluss zu bewältigen:
10. Datenübergabe an das Unternehmen C: Die Entwicklungsdaten, die bis zu die-sem Zeitpunkt des Startes der Zusammenarbeit angefertigt werden, werden ans Unternehmen C übermittelt.
11. Abarbeitung der im Job Split vereinbarten Umfänge sowohl seitens des Unter-nehmens A als auch beim Unternehmen C.
12. Job-Split-Monitoring zwischen Fachbereichen des Unternehmens A und C. Da-bei ist zu klären: Wird der vereinbarte Job Split nach Plan umgesetzt? Wurden die vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt? Sind die notwendigen IT-Systeme verfügbar? Sind die notwendigen Kapazitäten vorhanden? Sind die notwendigen Personalstellen genehmigt? Stehen die notwendigen technischen Geräte zur Verfügung? Eine Rückverlagerung von Tätigkeiten wird bei Abwei-chungen vom vereinbarten Job Split notwendig.
13. Nicht sukzessive, sondern regelmäßig wird die Synchronisierung des Arbeits-standes und der Daten erforderlich. Die Fertigstellung der Bauteile erfolgt idea-lerweise synchron, anderenfalls ist das Aufbauen von z. B. Erprobungsfahrzeu-gen nicht durchführbar.
14. Validierung der Fahrzeugebene, der Eigenschaftsanforderungen und Funktio-nen: Die Validierung der Bauteile auf Komponenten- und Fahrzeugebene be-inhaltet alle für die Freigabe notwendigen Erprobungen. Erprobungen erfolgen ebenso auf der Eigenschaftsebene der Bauteile (z. B. die Akustik, die sich erst im Zusammenwirken aller Bauteile ergibt).
15. Homologation: Nach der Phase der Erprobung erfolgt die Homologation der Baugruppen, Module und Systeme unter Einhaltung der fahrzeugtechnischen Gesetzesanforderungen des Marktes China.
16. Fahrzeugfreigabe: In der TE ist der letzte Schritt in diesem Prozess die Gesamt-fahrzeugfreigabe. Die diversen Freigaben auf dem Weg zur Gesamtfahrzeugfrei-gabe erfolgen im Verlauf dieses Prozesses.
Während des gesamten Entwicklungsprozesses sind einige weitere koordinierende Maßnahmen, wie Daten-, Informations- und Traceability- oder Konfigurationsma-nagement (Komplexität, Varianz, Kompatibilität) durchzuführen. Bis zum Start der Zusammenarbeit fallen zudem Anforderungs-, Architektur-, Prozess- (Prozessverbes-serung) und Zulieferermanagement an. Nach dem Zeitpunkt der Zusammenarbeit werden Problem-, Fehler- und Qualitätsmanagement notwendig. Folgende Abbildung zeigt die Phasen der Haupttätigkeiten nach den einzelnen Geschäftsbereichen:
Beteiligte Abteilungen im PEP (Quelle: eigene Darstellung) Abbildung 18:
Folgende Abbildung zeigt das erweiterte, wissenschaftlich fundierte Kooperations-modell, das wie alle Modelle eine schematische Idealvorstellung zeigt und nicht die Realität abbildet. Dies kann kein theoretisches Modell leisten. Das erweiterte Koopera-tionsmodell ist der Versuch, alle Erkenntnisse zu Kooperation, Koordination, Kom-munikation und deren kulturellen Überformung darzustellen.
Erweitertes Kooperationsmodell (Quelle: eigene Abbildung) Abbildung 19:
Erhebung
Für die Sicherstellung des realen Bezugs, um die Theorie und die Forschungsfragen eruieren und durch eine praxisnahe Perspektive beleuchten zu können, ist ein empiri-sches Vorgehen unerlässlich (vgl. Zelewski 2008: 24). Das methodologische Verständ-nis und die entsprechende Vorgehensweise bei der Erhebung und Auswertung em-pirischen Materials basieren dabei auf den in den vorherigen beiden Kapiteln erarbeiteten Erkenntnissen. Ziel sind Erkenntnisgewinn und Entwicklung von Gestal-tungsvorschlägen gemäß diesen Erkenntnissen. Damit dies gelingt, wird zunächst der Status quo der Zusammenarbeit analysiert, eventueller Handlungsbedarf ausfin-dig gemacht, Maßnahmen umgesetzt und evaluiert. Diese empirische Erhebung dient zur Informationssammlung zu den Rahmenbedingungen der Zusammenar-beitskoordination sowie zur Gestaltung der Arbeitsteilung in allen dafür relevanten Geschäftsbereichen, d. h. Geschäftsbereiche, die eine inhaltliche Schnittmenge in der Zusammenarbeit mit dem chinesischen Joint-Venture-Unternehmen aufweisen. Das empirische Vorgehen in dieser Forschungsarbeit wird in der nachstehenden Tabelle dargestellt:
(Fortsetzung Tabelle 2)
In diesem Kapitel werden das dafür ausgewählte Forschungsdesign (vgl. Kap. 3.1), die Erhebungsinstrumente (vgl. Kap. 3.2) sowie die Analysemethode (vgl. Kap. 3.3) be-schrieben.