Archiv "Beruflicher Rückblick: Chefarzt und ärztlicher Berufspolitiker" (28.01.2005)

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er Wechsel in den Ruhestand nach Vollendung des 65. Lebensjahres ist für die meisten Berufstätigen, auch erfolgreich tätigen Ärzte in leitender Funktion, die zugleich berufspoli- tisch auf verschiedenen Ebenen engagiert sind, ein wesentlicher Einschnitt im Leben. Der Wechsel von der berufli- chen aktiven in die inaktive Zeit ist im Falle eines lange Jahre erfolgreich tä- tigen ehemaligen Chefarztes, der bis zu- letzt seine berufliche und wissenschaft- liche Karriere verband, ein Anlass zum Rückblick.

Prof. Dr. med.Wolfgang Wildmeister, der am 30. Juni 2004 wegen Vollendung des 65. Lebensjahres in den Ruhestand trat, war als Facharzt für Innere Medi- zin (seit 1975) seit 1976 Chefarzt der In- neren Abteilung des Hospitals zum Heiligen Geist zu Kempen am Nieder- rhein. Daneben wirkte er nach seiner Habilitation im Jahr 1976 als außerplan- mäßiger Professor für Innere Medizin an der Universität Düsseldorf. Von 1992 bis 1996 war er 1. Vizepräsident und von 1996 bis zum 30. April 2000 Präsident des Berufsverbandes Deut- scher Internisten e.V. (BDI), Wiesba- den. Zugleich war er Vorsitzender der Landesgruppe Nordrhein des BDI (ebenfalls bis zum 30. April 2000). Seit Anfang 2001 ist er Mitglied des Auf- sichtsrates der Eifelhöhen-Klinik AG, Bonn. Anlass für das Deutsche Ärzte- blatt, bei Professor Wildmeister nach- zufragen und ihn über seine Erfah- rungen als leitender Krankenhausarzt und als ärztlicher Berufspolitiker zu befragen.

DÄ: Herr Professor Wildmeister, Sie blicken auf eine lange, beruflich erfolgrei- che Karriere als Internist und Chefarzt

einer großen internistischen Abteilung und Mitglied der Krankenhausdirektion eines kirchlichen Krankenhausträgers zurück.

Welchen Stellenwert haben und hatten die leitenden Klinikärzte in der Betriebs- führungsstruktur Ihres Krankenhauses?

Wildmeister: Die Rolle des leitenden Klinikarztes ist die eines Beraters der Be- triebsführung. Unter den Ärzten eines Krankenhauses betrachtet sich der leitende Klinikarzt als Koordinator, er achtet auf die Qualität der ärztlichen Leistungen, er vermittelt bei Disputen unter den Ärzten.

Diese Stellung des leitenden Klinikarztes kann nur bei Über- einstimmung mit der nicht- ärztlichen Betriebsführung be- ziehungsweise dem Kranken- hausträger Entscheidungen beeinflussen, jedoch bei Divergenzen ist seine Stellung von unter- geordneter Bedeu- tung. Die Stellung des leitenden Kli- nikarztes muss ge- stärkt werden, um die Entwicklung eines Krankenhauses effektiver zu ge- stalten.

DÄ: Seit langem fordert die Ärzte- schaft, repräsentiert durch die Bundes- ärztekammer und den Deutschen Ärz-

tetag, die Krankenhausführungsstruk- turen insbesondere im klinikärztlichen Dienst auf moderne Teamarztstrukturen und ein kooperatives, kollegiales Füh- rungsprinzip umzustellen. Was halten Sie von Teamarzt-Führungsstrukturen und speziell dem Modell des Marburger Bun- des, der im Klinikdirektor und im Abtei-

lungs-Chefarzt einen primus inter pares und einen besonders versierten, berufs- erfahrenen und renommierten Facharzt sieht, der neben seiner ärztlichen Profes- sion eine Zusatzfunktion der betriebswirt- schaftlichen Führung zu übernehmen hat.

Wildmeister: Der Marburger Bund hat eine Mehrheit der „verfassten“ Ärzte- schaft für seine Ziele „Teamarzt“ und

„Bereitschaftsdienst ist Arbeitszeit“

erreicht. Eine Ausblendung des Lei- stungsprinzips führt zu einem Ver- lust des Leistungswillens, es gefährdet die Kollegialität unter den Ärzten. Die Fähigkeiten eines Arztes sind unterschiedlich. Sinn- voll ist eine pyramiden- förmige Struktur. Der kenntnisreiche, das Ver- hältnis zwischen Patient und Arzt positiv gestaltende und erfahrene Arzt leitet die in Weiterbildung befindlichen Ärztin- nen und Ärzte und sorgt durch Fortbil- dung noch für eine qualitative Steige- rung. Dies ist ein logischer Aufbau.

Ausschließlich öko- nomische Überle- gungen sollten die ärztliche Weiterbil- dung nicht zusätz- lich belasten, ob- wohl sie vom Kran- kenhausträger zu fi- nanzieren ist. Gleiches gilt auch für den Bereitschaftsdienst. Er zählt zu den wichtigen Aufgaben der Klinikärzte.

Angehende Fachärzte werden während ihrer Weiterbildungszeit in diesen Dienst einbezogen, schließlich prägt er das Arztbild und die ärztliche Berufs- ausübung auch im Krankenhaus.

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A178 Deutsches ÄrzteblattJg. 102Heft 428. Januar 2005

Beruflicher Rückblick

Chefarzt und ärztlicher Berufspolitiker

Gespräch mit Prof. Dr. med. Wolfgang Wildmeister, Facharzt für Innere Medizin aus Kempen/Niederrhein

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Foto:Bernhard Eifrig

„Schädlich ist eine vom Prestige bestimmte Auseinandersetzung, die die Interessen der Patienten nicht optimiert.“

Wolfgang Wildmeister

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Der Arzt hat Medizin studiert. Die ge- sundheitliche Betreuung der Patienten ist sein Berufsziel. Arzthonorare auch erfolgsabhängig zu bemessen hat Gren- zen, ist aber immer mehr Krankenhaus- realität, vor allem bei privaten Kranken- hausträgern und Klinikketten. Dies müssen auch die gesetzlichen Vorgaben und die Selbstverwaltung beachten.

DÄ:Was halten Sie von zeitlich be- fristeten Chefarztverträgen (mit Ver- längerungs-Optionen) und einer mehr erfolgsorientierten, tantiemenbezogenen Vergütung und Honorierung der Chef- ärzte bei einer eventuellen Überleitung des Liquidationsrechtes auf den Kran- kenhausträger?

Wildmeister: Partner des Arztes ist der Patient. Es wäre logisch, wenn ein Erstattungsprinzip auf dieser Ebene bestehen würde. Mir ist klar, dass dies eine Veränderung der Strukturen der

„verfassten“ Ärzteschaft darstellen würde. Partner der Patienten ist folglich die Krankenversicherung. Die klugen und (teilweisen) sachkundigen Kritiker werden alle möglichen Ar- gumente aus den verschiedensten Gründen gegen eine solche Umstruk- turierung ins Feld führen. Die Vorteile liegen aber auf der Hand: Beseitigung des überzogenen Bürokratie- und Ver- waltungsaufwandes. Die Ärztekam- mern hätten die Aufgabe, das Verhält- nis zwischen Arzt und Patient zu regeln und zu überwachen. Aus dem alten SGB V können einige Grund- lagen bestimmend bleiben, so zum Beispiel die Qualitätssicherung. Dem Staat und den Kassen bleiben lediglich die Kontrolle der Leistungsfähigkeit der Ärztekammern.

Die Honorierung der Ärzte ist beim Kostenerstattungssystem der freien Marktwirtschaft überlassen. Diskus- sionen über eine wirksame soziale Sicherung der wirklich Bedürftigen sind dann eine staatliche Aufgabe unter Mitwirkung fachkundiger Ärzte.

DÄ: Die fünfte Revision des Chef- arztvertragsmusters, das die Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) vor drei Jahren ohne Konsultation der Bun- desärztekammer und des Marburger Bundes dekretierte, sieht eine Einbin- dung der leitenden Krankenhausärzte in

die betriebswirtschaftliche Verantwor- tung des Krankenhauses und in den wirtschaftlichen Erfolg des Klinikunter- nehmens vor. Welche Chancen geben Sie solchen Vertragsmustern?

Wildmeister: Die Musterverträge der Deutschen Krankenhausgesellschaft sollten auch individuelle Regelungen zu- lassen. Für einen leistungsstarken Arzt müssen individuelle vertragliche Rege- lungen gefunden werden. Eine einseitige Richtungsvorgabe durch den Kranken- hausträger könnte dazu führen, dass die Besten der Besten nicht mehr in die Grund- oder Regelversorgung wollen.

Damit ist auch ein Leistungsabfall zu be- fürchten. Schon die Tatsache, dass die Ärztekammern nicht beteiligt waren bei dem Meinungsbildungsprozess „Muster- verträge“, zeigt die fal-

sche Kenntnislage der Verhältnisse vor Ort.

DÄ: Welche Erfah- rungen haben Sie im Umgang und in der Ko-

operation mit den einweisenden nieder- gelassenen Ärzten? Was wäre hier noch dringend zu verbessern?

Wildmeister: Die Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Ärzten und Krankenhausärzten ist durch die medizinischen Herausforderungen bestimmt.

Erst wenn Organisationsfragen und ökonomische Probleme dominieren, wird die Einheit der Ärzteschaft belastet.

Auch eine vernünftige Einschätzung des Kennens und Könnens des Arztes spielt eine wichtige Rolle.

Die Möglichkeiten der Datenver- arbeitung sollten im Sinne einer Ver- besserung und Beschleunigung des gegenseitigen Austauschs der Patien- tenbefunde genutzt werden. Ein wichtiger Träger dieses Austauschs ist die elektronische Patientenkarte. Damit könnten auch KTQ^®, DRG, EBM, Leitlinien, Standards implementiert werden.

DÄ: Mit der Umstellung der tages- gleichen Pflegesätze als Grundlage der Krankenhausfinanzierung auf diagnose- bezogene Fallpauschalen (Diagnosis Related Groups) ist ein Paradigmen- wandel bei der Krankenhausfinanzie- rung und der Umstellung auf mehr Wett- bewerb eingeleitet worden. Ist der Schritt

in diese Richtung richtig, und welche Chancen und Gefahren sehen Sie in dieser Entwicklung?

Wildmeister: Der Paradigmenwandel in der Krankenhausfinanzierung war notwendig, weil die Geldgeber (Kassen, Landesregierungen) zu geringen Ein- fluss auf die entstehenden Kosten hatten. Diese Geldgeber haben aber an anderer Stelle auch als Kostentreiber gewirkt. Auflagen, Richtlinien, Daten- friedhöfe sind nicht sachgerecht. Es stellt sich die Frage, ob das sehr kompli- zierte und aufwendige DRG-System, das in seinem Ursprungsland schon wieder verlassen wird, richtig ist. Es för- dert sicher nicht die Harmonisierung unter den Krankenhäusern, nicht nur in Deutschland. Auch hier kann der Ein- satz der marktwirtschaft- lichen Instrumente gün- stiger sein.

DÄ:Wie beurteilen Sie die Entwicklungen in Ihrem eigenen Fach Innere Medizin auch im Hinblick auf die Aus- differenzierung in Subdisziplinen und deren Konsequenzen auf die Weiterbil- dungsgänge, Curricula und die Abgren- zung und Kooperation auch im Hinblick auf die Allgemeinmedizin?

Wildmeister: Die Innere Medizin hat viele positive Entwicklungen ermög- licht, wie Radiologie, Nuklearmedizin, Anästhesiologie, interdisziplinäre Inten- sivmedizin, Neurologie und andere. So kann die Innere Medizin mit ihren qualitativ hochstehenden Weiterbil- dungsstätten in den Krankenhäusern auch die Voraussetzung zu einem leistungsstarken Hausarztsystem schaf- fen. Schädlich ist eine vom Prestige bestimmte Auseinandersetzung, die die Interessen der Patienten nicht optimiert. Hoffentlich wird der Hausarztbe- griff kein Synonym für die Rationie- rung medizinischer Leistungen.

DÄ: Sie sind Mitglied des Aufsichts- rates der Eifelhöhen-Klinik AG, Bonn, die sich auf die medizinische Rehabilita- tion und die Anschlussrehabilitation konzentriert. Vor welchen Herausforde- rungen stehen speziell die Rehabilitati- onskliniken auch auf dem Hintergrund der diagnosebezogenen Fallpauschalen, der Integrationsversorgungsverträge und P O L I T I K

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„Ein wichtiger Träger des Datenaustauschs ist die elektronische

Patientenkarte.“

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der durch die Gesundheitsreform initiier- ten Medizinischen Versorgungszentren?

Wildmeister: Freie Marktwirtschaft ist beginnend in medizinischen Einrich- tungen realisiert, die nicht dem direkten Einfluss von Staat und Kassen unterlie- gen. Die privat strukturierten medizinischen Einrichtungen, so auch die Eifel- höhen-Klinik AG, können durch medizinische Leistungssteigerung und Ver- schlankung der Bürokratie zum Wohle der Patienten effektiver arbeiten. Nicht nur die Rehabilitation, sondern auch die Fortführung der Akutmedizin vor dem Hintergrund der immer kürzeren Ver- weildauer ist die große Herausforderung.

Integration verschiedener Einrichtungs- formen haben Synergieeffekte. Neue Fi- nanzierungsmaßstäbe sollten eine Ver- einfachung und eine Sicherung der Re- habilitationseinrichtungen zum Wohle der Patienten bringen.Wir wollen besonders bei Ärzten und Patienten werben, damit die weitere Entwicklung solcher Einrichtungen wie die Eifelhöhen-Klinik AG weiter gesichert bleibt.

DÄ: In Fachkreisen, aber auch von verschiedenen Gesundheitspolitikern wird gefordert oder prognostiziert, auch die Rehabilitationskliniken müssten sich künftig verstärkt zu speziellen Fach- rehabilitationskliniken mit einer und höchstens zwei Indikationen weiterent- wickeln. Bahnt sich ein solcher Trend an?

Wildmeister: Rehabilitationseinrich- tungen spezialisieren sich. Ihre Lei- stung besteht darin, einen chronischen Verlauf einer zunächst akut entstande- nen Krankheit oder eines Unfalls zu verhindern. Damit sind Grenzen der Rehabilitationsmedizin vorgegeben.

Insbesondere aus dem Gebiet Innere Medizin mit seinen Schwerpunkten, aber auch zum Beispiel in der Orthopä- die und der Neurologie, werden auf einige Gebiete beschränkte Rehabilita- tionseinrichtungen die Belange und Anforderungen der Patienten erfüllen.

Eine gesetzlich geregelte Beschrän- kung dieser Kreativität sollte es nicht geben. Es liegt im Interesse der finan- zierenden Kassen, dass Rehabilitations- einrichtungen leistungsstark und zeitlich begrenzt die Chronizität der Krankhei- ten der Patienten verringern.

DÄ-Fragen: Dr. rer. pol. Harald Clade

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ie umsatzstärksten privaten (er- werbswirtschaftlichen) Kranken- hauskonzerne in Deutschland ex- pandieren weiter – trotz oder gerade wegen der zu Beginn des Jahres 2005 gestarteten Konvergenzphase mit der stufenweisen Kostenwirksamkeit des diagnosebezogenen Fallpauschalensy- stems. Gegenüber den öffentlich-recht- lichen und freigemeinnützigen Kran- kenhäusern machen sie Boden gut, weil sie ihre Kostenstrukturen bereinigt und neue Geschäftsfelder entdeckt haben.Auch kommen ihnen das Gesetz der Kostendegression bei wachsenden Betriebsgrößen und Synergieeffekte entgegen.

Die Großkonzerne haben sich inzwi- schen auch im Bereich der Hochschul-

medizin und der Maximalversorgung engagiert. So hat beispielsweise Helios- Kliniken GmbH vor einigen Jahren das Herzzentrum Wuppertal (Universitäts- klinikum) übernommen. Auch die Konkurrenten renommieren mit dem Betrieb von akademischen Lehrkran- kenhäusern und Häusern der Maximal- und Spezialversorgung. Zudem über- antworten früher selbstständige Klinik- verbundbetriebe von Großstädten das Betriebs- und unternehmerische Risiko Privatklinikkonzernen oder schalten diese in das Management ein.

Offenbar nach dem Motto „Immer größer, immer mächtiger“ haben jüngst zwei Konzerne von sich reden gemacht: die Asklepios Kliniken GmbH, Königstein/Taunus, und der ebenfalls mit Standorten in allen Bundesländern vertretene Klinikkonzern Rhön Klini- kum AG, Bad Neustadt an der Saale.

Umsatzkrösus der Branche wird in die- sem Jahr sehr wahrscheinlich Asklepi- os mit einem bisherigen Jahresbrut- toumsatz von mehr als 1,1 Milliarden Euro. Zum 1. Januar 2005 übernahm die Firma 49,9 Prozent der Anteile am Landesbetrieb Krankenhaus Hamburg (LBK Hamburg); zum 1. Januar 2007 kommen weitere 25 Prozent hinzu.

Bereits zu Jahresbeginn ging die wirt- schaftliche Führung von LBK Ham- burg auf das Asklepios-Klinikmanage- ment über. Mit den dann mehr als

33 000 Beschäftigten soll Prognosen zufolge der Gesamtjahresumsatz die Rekordhöhe von 1,8 Milliarden Euro erreichen. Asklepios hätte damit Rhön (knapp eine Milliarde Euro Jahresbrutto- umsatz) überflügelt. Erst im Herbst 2004 erwarb Rhön vier weitere Kran- kenhäuser. Asklepios betreibt mit seinen 85 Einrichtungen – davon 65 Kran- kenhäuser – zurzeit rund 14 000 Betten bei 12 000 Mitarbeitern, Rhön 8 609 Planbetten bei 16 000 Mitarbeitern.

Die fortschreitende Privatisierung und Konzentration auf marktführende Konzerne wird begünstigt in dem Maße, wie kommunale Träger nicht im- stande sind, den Investitionsstau ab- zubauen, dringende Sanierungs- und Rationalisierungsmaßnahmen vorwärts

zu bringen und marktgerechte Ange- bote flexibel zu platzieren. Die andere Seite der Medaille ist allerdings, dass solche Konzerne dann regional markt- beherrschend werden. Immerhin hat der LBK Hamburg bisher einen Marktanteil von rund 40 Prozent in der Stationärversorgung.

Rhön-Klinikum AG, der größte der sieben börsennotierten Klinikkonzerne in Deutschland, hat jetzt auch mit einem Personal-Coup Furore gemacht:

Wolfgang Pföhler (51), Geschäftsführer der Universitätsklinikum Mannheim gGmbH, (Doppel-)Präsident der Deut- schen und der Baden-Württember- gischen Krankenhausgesellschaft, wird zum 1. Mai 2005 Mitglied des Vorstan- des und ab 1. Juli Vorstandsvorsitzender von Rhön-Klinikum AG. Pföhler, CDU-Mitglied, ist ein bekannter Kli- nikmanager mit guten Verbindungen zur Politik und zur Selbstverwaltung, der seit Jahren die Krankenhauspolitik auf Bundes- und Landesebene geprägt hat. Zusammen mit dem Mehrheits- aktionär von Rhön, Eugen Münch (59), der Mitte des Jahres neuer (hauptberuf- licher) Aufsichtsratsvorsitzender wird, und mit Prof. Dr. med. Karl W. Lauter- bach, Universität zu Köln, viel gefragter Regierungsberater, der für die Anteils- eigner im Aufsichtsrat sitzt, soll Pföhler den Expansionswettbewerb weiter forcieren. Dr. rer. pol. Harald Clade