marketing Business- und Dienstleistungs-

Rolf Weiber

Michael Kleinaltenkamp

Business- und

Dienstleistungs- marketing

Die Vermarktung integrativ

erstellter Leistungsbündel

10 Marketing im Commodity-Geschäft

11 Marketing im Projektgeschäft

12 Marketing im Verbund-Geschäft

13 BDM-Geschäftstypen- Dynamik

Erweiterungs- Geschäft

Zulieferer-Geschäfte System-Geschäfte Repetitiv-

Geschäft

Spezialisten- Geschäft

Verkettungs- Geschäft 8 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM

Aufbau des Buches

I Grundlagen des BDM

II Kundenaktivitäten und Prozesse

III Marketing in den Geschäftstypen des BDM

IV Qualitätsmanagement im BDM

9 Marketing im Spot-Geschäft

1 Strukturwandel und Marketing-Konsequenz

2 Besonderheiten des BDM

3 Gestaltung der integrativen Leistungserstellung

4 Handlungsebenen im BDM

5 Beschaffungsentscheidung und Nutzungsprozesse der Nachfrager

6 Kaufverhalten von Unternehmen

7 Kauftypen und

Marktsegmentierung im BDM

14 Besonderheiten des Qualitätsmanagements im BDM 15 Ansatz eines operativen Qualitätsmanagements bei integrativer Leistungserstellung

Abkürzungsverzeichnis

B2B = Business-to-Business B2C = Business-to-Consumer BC – Buying Center

BDM = Business- und Dienstleistungsmarketing BT = Bargaining Transaction(s)

CLV = Customer Lifetime Value DL = Dienstleistung(en)

GB = Geschäftsbeziehung LE = Leistungserstellung

LEP = Leistungserstellungsprozess LP = Leistungspotenzial

MT = Managerial Transaction(s) O = Organisation(en)

P = Produkt(e) U = Unternehmen u´= unternehmens-

Teil I – Grundlagen des BDM

Kapitel 1 – Volkswirtschaftlicher Strukturwandel und Konsequenzen für das Marketing

1.1 Bedeutung des Business-to-Business-Sektors

B2B-Märkte: Anbieter verkaufen Produkte (P) und/oder Dienstleistungen (DL) an andere

Unternehmen (U), die Leistungen zur Fremdbedarfsdeckung beziehen  im BDM sind Nachfrager gleichzeitig auch Anbieter

gesamte Wertschöpfung im B2B-Sektor auf Mehrzahl verschiedener Marktstufen Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen typisch für B2B-Sektor

Anbieter müssen oft Leistungen an Leistungserstellungsprozesse (LEP) ihrer Nachfrager anpassen  kundenspezifische Leistungen

Kunde: zentrale Rolle bei Leistungserstellung (LE) im B2B-Bereich, da sie oder die von ihnen zur Verfügung gestellten Ressourcen (=externer (Produktions-)Faktor) in LEP integriert werden (müssen) Produktions- und Vermarktungsprozesse im B2B-Sektor große Ähnlichkeiten zum DL-Sektor, da auch dort Ressourcen der Kunden in LEP eingehen

Kunden erhalten beim eigentlichen Kauf nur ein LE-Versprechen, dessen Nutzen sich erst nach Kauf in eigentlicher Verwendung zeigt

1.2 Bedeutung des DL-Sektors

= tertiärer Sektor

Bedeutung von DL-Sektor wächst kontinuierlich 68,9% des BIPs werden im DL-Sektor erwirtschaftet

1.3 Strukturverlagerung zugunsten unternehmensbezogener DL

früher: DL-Angebote richteten sich hauptsächlich an private Haushalte

heute: Fokus auf u´bezogenen bzw. u´nahen DL (meint alle DL, die nicht von Konsumenten, sondern von U und somit im B2B-Sektor nachgefragt werden)

u´nahe Bereiche z.B.: Finanzierung, Vermietung, Rechts-, Steuer- und U-Beratung, Wirtschaftsprüfung, Marktforschung

in entwickelten Volkswirtschaften: zunehmende Individualisierung der Nachfrage auf den Konsumgütermärkten  P immer weiter ausdifferenziert

steigende Segmentierung der Märkte in immer kleinere Nischen, zunehmende Heterogenität der P Konzept der „Mass Customization“: auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene P werden großer Zahl an Kunden angeboten, möglich durch Einsatz entsprechender Informations- und

Kommunikationstechnologien

Arten kundenindividueller LE:

Form der

Kundenintegration

Interaktionspunkt Grad der Kundenintegration Beispiel Match-to-order/locate-

to-order

Unterstützung bei Auswahl vorhandener Standardprodukte

Handel/Vertrieb soft customization Großhandel mit Beratung

Bundle-to-order Bündelung von

Standardprodukten und -leistungen zu einem individuellen Produkt

Handel/Vertrieb soft customization Handyvertrag, auf U bezogener Kredid

Assemble-to-order Individuelle Endmontage aus standardisierten Komponenten und Modulen

Endmontage hard customization Auto (z.B. opel adam, wo man sich

Farbkombination zusammenstellen kann)

Market-to-order Individuelle Fertigung inklusive

kundenspezifischer Komponenten

Fertigung hard customization Haus, Brücke

Anbieter hoffen auf höhere Preisbereitschaft der Kunden dadurch, dass diese individuell auf sich zugeschnittene P kaufen können

je individueller, desto höher Komplexitätskosten, Koordinationskosten für Anbieter-U

Produktionskosten fallen mit steigendem Grad der Arbeitsteilung (je mehr Spezialisierung, desto mehr Arbeitsteilung), gleichzeitig erhöhen sich Koordinationskosten mit zunehmender

Spezialisierung

Frage nach optimalem Grad der Arbeitsteilung

aktuell unterschiedliche Typen industrieller Service- bzw. DL-Anbieter:

 Supplier (Lieferant), z.B. Rohstofflieferant

 Packager (produziert etwas selbst, kauft etwas hinzu und verkauft P dann gebündelt), z.B.

Großhandel

 Integrator, z.B. Scheinwerferproduzent

 Outsourcer, z.B. Logistikunternehmen, Anbieter von Cloud-Plattformen

 Operator (kümmert sich um Produktion, Instandhaltung, Integration; nur Distribution wird nicht vom Operator übernommen) , z.B. Magna, Foxconn

Anzahl kundenspezifischer Aktivitäten

1.4 Konsequenzen für Marketingforschung und –lehre

Problematik: keine trennscharfe, eindeutige Abgrenzung von DL und Sachgütern vornehmbar Dichotomie von Sach- und DL grundsätzlich aufgeben und stattdessen „Leistungsbündel“

vermarkten? gemeinsame Betrachtung von Business- und DL-Märkten

BDM umfasst systematische Analyse sowie Ausgestaltung von Transaktionsprozessen zwischen Marktparteien auf industriellen B2B-Märkten mit Ziel, Transaktionsdesign zu finden, das Zielsysteme der Transaktionspartner bestmöglich erfüllt; Vermarktungsobjekte dabei überwiegend

Leistungsbündel, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL zusammensetzen und deren Erstellung durch Integration von internen und externen Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist

Kapitel 2 – Besonderheiten des BDM

 U bzw. Organisationen (O) als Nachfrager, die selbst Leistungen für Dritte erstellen

 abgeleitete (derivative) Nachfrage

 investive und/oder produktive Verwendung

 Mehrstufigkeit der Absatzmärkte

 Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen

 Absatzobjekte als Leistungsbündel

2.1 Abgeleitete Nachfrage als Ausgangspunkt des BDM

Nachfrager selbst als Anbieter auf ihren Absatzmärkten tätig  von ihnen nachgefragte Leistungen werden nur beschafft, weil sie für Erstellung oder Vertrieb anderer Sach-oder DL benötigt werden

=derivative Nachfrage

(originäre Nachfrage = das, was Konsument nachfragt)

B2B- Anbieter

Handels- unterneh

men B2B-

Anbieter

B2B- Anbieter

B2B-Märkte

(Business-to-Business- Märkte)

B2C-Märkte

(Konsumgütermärkte)

Konsumenten originärer Bedarf abgeleiteter

Bedarf

vermarktete P und DL werden von Nachfragern nicht konsumiert, sondern zur eigenen LE verwendet, also investiv und/oder produktiv eingesetzt

U sollte sich intensiv mit der Mehrstufigkeit seines Absatzmarktes auseinandersetzen, Wertschöpfungskette durchdringen und verstehen

 Verknüpfung von Wertschöpfungsprozessen in Business- und DL-Märkten

Porters Wertkette:

Verknüpfung von Anbieter- und Nachfragerkette

ständiger Wettbewerb; Wie kann mein U mit seinen Leistungen dem Nachfrager-U helfen, auf seinem Absatzmarkt Wettbewerbsvorteile zu erzielen?

je mehr es Anbieter gelingt, durch seine Problemlösungen seine Kunden bei Erreichung von Wettbewerbsvorteilen auf ihren eigenen Märkten zu unterstützen, desto

 größer sind Vorteile, die er seinen Kunden bietet

 höher ist damit seine Effektivität

 mehr steigt der gesamte Wert der Aktivitäten in seiner eigenen Wertkette

 stärker sind zu erwartende Vorteile, die seine direkten Kunden wiederum ihren Kunden bieten können

2.2 Absatzobjekte als Leistungsbündel

Leistungsbündel = Leistungsangebote eines Anbieters, die sich sowohl aus Sach- als auch aus DL eines Anbieters zusammensetzen und deren Erstellung durch Integration von internen und externen Produktionsfaktoren gekennzeichnet ist

Beurteilungsproblematik für Nachfrager

Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung

Beschaffung Eingangs-

logistik

Operations Ausgangs- logistik

Kunden- dienst primäre Aktivitäten

unterstützende Aktivitäten

erst einmal nur Leistungsversprechen

Leistungsversprechen = Leistungsangebote, die zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses nicht oder noch nicht vollständig existent sind und bei denen Anbieter nach Vertragsabschluss auf Gestaltung der Leistungseigenschaft noch erheblichen Einfluss besitzt

Notwendigkeit der Unsicherheitsreduktion beim Nachfrager  siehe 6.4

2.3 Integrative Leistungserstellung

Leistungserstellung des Anbieters im BDM als integrativer Prozess, P werden nach Kundenwunsch erstellt

integrativer Prozess unterteilt in:

 Leistungspotenzial (LP)

 LEP

 Leistungsergebnis

LP = Vorkombination von Produktionsfaktoren zur Erstellung der Leistungsbereitschaft; umfasst alle Produktionsfaktoren, über die Anbieterunternehmen autonom disponieren kann und die es benötigt, um überhaupt Angebote offerieren zu können

LP also Potenzial- und Verbrauchsfaktoren, die von jeweiligen Beschaffungsmärkten bezogen wurden oder bezogen werden können, z.B. Immobilien, Vormaterialien, Lizenzen, Software, Personal

LE erfolgt, wenn die im LP akkumulierten internen Faktoren mit externen – vom Kunden

bereitzustellenden – Faktoren kombiniert werden  Kunde kann deshalb auch als externer Faktor bezeichnet werden

Arten externer Faktoren:

 Personen (z.B. Nachfrager selbst oder Mitarbeiter bei Beratungsmaßnahme)

 sachliche Objekte (z.B. zu reparierende Maschine)

 Rechte (die z.B. von einem Rechtsanwalt im Rahmen eines Rechtsstreits in Anspruch genommen werden dürfen)

 Nominalgüter (die z.B. einer Bank mit dem Ziel der Erreichung von Zinseinkünften als Einlage zur Verfügung gestellt werden)

 Informationen (die z.B. von U´sberater verarbeitet werden)

 Tiere und Pflanzen (die z.B. von externem Dienstleister versorgt werden) wesentlichste Herausforderung: Notwendigkeit der Kundenintegration

Leistungsergebnis, welches Nachfrager erhält = Leistungsbündel, bestehend aus Elementen, die bereits in Vorkombination und solchen, die erst in LEP entstanden sind

LE = nach Aktivierung der Leistungsbereitschaft durchgeführte Kombination von externen und internen (Produktions-) Faktoren

Leistungsergebnis entsteht aus Zusammenführung (Integration) interner und externer Faktoren, wird auch als integrative Faktorkombination bezeichnet

Fall 1: dauerhafte Implementierung von Anbieter-Ressourcen beim Nachfrager, z.B. bei Outsourcing- Diensten

Fall 2: zeitweise Verlagerung von Anbieter-Ressourcen zum Nachfrager und Rückführung nach Abschluss der LE, z.B. bei Beratungsdiensten

Fall 3: räumliche Verlagerung von Nachfrager-Ressourcen in den LEP beim Anbieter, diese Bewegung wird in der Regel nur temporär erfolgen, z.B. bei Wartung und Instandhaltung von Flugzeugen Fall 4: virtuelle Zusammenführung von Anbieter- und Nachfragerressourcen (jede Ressource bleibt beim Eigentümer, wird aber durch IT so zusammengeführt, dass Erstellung der DL trotzdem möglich ist, nur durch Kommunikationstechnik möglich), z.B. Ferndiagnose- oder Fernwartungssysteme LEP dadurch gekennzeichnet, dass Mit- bzw. Einwirkung des externen Faktors sehr unterschiedlich ausfallen kann:

 Eingriffstiefe (Auf welcher Wertschöpfungsstufe des LEP erfolgt Eingriff des Nachfragers?)

 Eingriffsintensität (Wie hoch ist Anzahl integrativer Prozesse? Von welcher Art und welchem Umfang ist Mitwirkung des Nachfragers?)

 Eingriffsdauer (Wie lange befinden sich vom Nachfrager bereitgestellte externe Faktoren in den Wertschöpfungsprozessen des Anbieters?)

 Eingriffshäufigkeit (Wie häufig greift Nachfrager in LEP des Anbieters ein?)

 Eingriffszeitpunkte (Wann greifen Nachfrager in LEP des Anbieterunternehmens ein?)

Kapazität des LP = Fähigkeit des LP, in definiertem Zeitabschnitt Leistungen in bestimmten Mengen und Qualitäten zu erstellen

Flexibilisierung Voraussetzung für Leistungsindividualisierung

2.4 Positionierung des LP

strategische Alternativen für U

1. Nur auf einer oder mehreren Wertschöpfungsebenen aktiv?

2. Für erfolgreiches Leistungsangebot nur weniger oder Vielzahl von Kompetenzen erforderlich?

 Spezialist: Konzentration auf nur eine Wertschöpfungsstufe  Anbieter benötigt nur begrenzte Anzahl an Kompetenzen

 Integrator: Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander, realisiert selbst hohe Wertschöpfungstiefe  Vielzahl von Kompetenzen erforderlich

 Koordinator: ebenfalls Verknüpfung verschiedener Wertschöpfungsstufen miteinander durch Koordination verschiedener Leistungsprozesse von U, dadurch entsteht Gesamtangebot  weniger Kompetenzen erforderlich, vor allem: Projekt- und Schnittstellenmanagement Flexibilität des LP = Anpassungsfähigkeit des LP an divergierende („auseinanderstrebende“) Kundenansprüche

strategische Festlegung nicht als statisch anzusehen

Notwendigkeit, Kunden bei ihren Wertschöpfungsaktivitäten so zu unterstützen, dass diese in ihren eigenen Märkten erfolgreich agieren können

2.5 Wettbewerbsvorteile auf Business- und Dienstleistungsmärkten

ökonomische Sicht: Ziel des Tätigwerdens von U in Maximierung des Gewinns im Lebenszyklus der U Zielerreichung nur möglich, wenn es U gelingt, Wettbewerbsvorteile auf seinen Märkten zu erzielen Effektivität bedeutet die richtigen Dinge zu machen und Effizienz die Dinge richtig zu machen.

Nettonutzenvorteil (Effektivitätsvorteil) dann gegeben, wenn Anbieter ein aus Nachfragersicht im Vergleich zur Konkurrenz überlegenes Leistungsbündel (Kosten-Nutzen-Relation) anbieten kann und damit Ziele des Nachfragers besser erfüllt als relevante Konkurrenz

nur gegeben, wenn folgende Merkmale erfüllt sind:

 Wahrnehmbarkeit: Vorteilhaftigkeit des Leistungsangebots muss nicht objektiv gegeben sein, sondern in subjektiver Wahrnehmung des Kunden bestehen

 Bedeutsamkeit: Vorteilhaftigkeit muss in den vom Nachfrager als bedeutsam erachteten Leistungskriterien vorliegen

 Dauerhaftigkeit: Vorteilhaftigkeit dar durch Konkurrenz nicht leicht imitierbar sein und muss über gewisse Dauerhaftigkeit verfügen

Effizienzvorteil zielt auf solche Unterschiede gegenüber den Potenzialen und Prozessen der

Wettbewerbern, die eine wirtschaftlichere Leistungserstellung (Input-Output-Relation) ermöglichen

 Effizienzebene betrifft anbieterseitigen LEP, Effizienzvorteil ist Idealzustand

wir sprechen von Produktionsvorteilen, wenn Anbieter im Vergleich zur Konkurrenz in besserer Leistungserstellungsposition befindet

Produktionsvorteil kann durchaus mit Kostennachteil verbunden sein

sowohl Produktions- als auch Kostenvorteil gegenüber der Konkurrenz = Leistungserstellungsvorteil Vorteil im Vergleich zur Konkurrenz, wenn Nettonutzenvorteil oder Leistungserstellungsvorteil sind beide gegeben = absoluter Wettbewerbsvorteil

Nettonutzendifferenz = Anteil, um den Nutzen des eigenen Angebots den des/der relevanten Wettbewerber übersteigt

Fall 1: etwa gleiche Preise auf dem Markt, Anbieter kann Preis nicht mehr senken, da sonst wirtschaftliche Existenz bedroht wäre, also muss er zusätzlichen Nutzen stiften, um

Nettonutzenvorteil zu erzielen

Fall 2: etwa gleicher Nutzern aller Produkte, Nettonutzenvorteil kann nur über geringeren Preis im Vergleich zur relevanten Konkurrenz erzielt werden

Kapitel 3 – Gestaltung des integrativen Leistungsprozesses

Möglichkeit der Standardisierung oder Individualisierung einer Leistung Anbieter muss folgendes prüfen:

 Bereitschaft und Fähigkeit des Kunden, im LEP mitzuwirken

 Eingriffspunkte des Kunden in LEP

3.1 Leistungsindividualisierung versus Leistungsstandardisierung

3.1.1 Charakteristika von Leistungsstandardisierung und Leistungsindividualisierung

Leistungsindividualisierung: Anbieter schneidet Leistungsergebnis genau auf Nachfrager zu, betrifft vor allem die Bereiche Produktgestaltung (im engeren Sinne), produktbegleitende DL, „reine“ DL

3.1.2 Kombination von Individualisierung und Standardisierung

bei Leistungsindividualisierung liegt beim Kauf nur Leistungsversprechen vor  Unsicherheit beim Nachfrager, ob Anbieter dieses auch erfüllen kann

Potenzial Prozess Produkt

Potenzial

Kaufent- scheidung

Kaufent-

scheidung

Prozess Produkt

Leistungsstandardisierung

Leistungsindividualisierung

Auswirkungen der Individualisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil

Auswirkungen der Standardisierung auf Nutzen- und Leistungserstellungsvorteil

3.2 Analyse und Förderung der Kundenintegrativität

ohne Kundenmitwirkung (Integrativität) kann Anbieter Leistung nicht erbringen mangelndes Prozessbewusstsein: Kunde ist sich seiner Mitwirkung nicht bewusst Einzigartigkeit

der Leistung

Entstehung von Verhaltens- unsicherheit

Interaktions- aufwand

zunehmender Preisspielraum

abnehmende Erfahrungseffekte

Ausmaß des Wettbewerbsvorteils Nutzenvorteil für

die Kundenseite

Leistungserstellungsvorteil für die Anbieterseite

Überwindung von Qualitätsunsicher- heiten

Entstehung von Netzeffekten

Substituierbarkeit der Leistung

zunehmende Erfahrungskurven- effekte

abnehmender Preisspielraum

Ausmaß des Wettbewerbsvorteils Nutzenvorteil für

die Kundenseite

Leistungserstellungsvorteil für die Anbieterseite

VERSUS

mangelnde Prozessevidenz: Kunde weiß nicht, wann und wie er Leistung erbringen soll

Prozessevidenz:

 Problemevidenz: Was genau soll Kunde tun?

 Integrationsevidenz: Wann und wo soll Kunde mitwirken?

 Faktorevidenz: Womit soll Kunde mitwirken? (Welche Produktionsfaktoren (Personen, Rechte, Nominalgüter…) sollen von ihm in LEP eingebracht werden?)

Anbieter muss erkennen, ob bei Nachfragern eventuell Willens- oder Fähigkeitsbarrieren vorhanden sind

Kundenskripts = beim Kunden hinterlegte Wissensstrukturen (sogenannte Schemata), die routinierte Verhaltensweisen beschreiben, die dieser aufgrund von Erfahrungen und Vorwissen erlernt hat;

stellen typische Reaktionen des Kunden dar, die er in bestimmten Situationen mit großer Wahrscheinlichkeit zeigen wird

Kundenentwicklung: Maßnahmen, um Mitwirkung von Kunden effizienter und effektiver zu gestalten:

 Customer Environment: alles Aspekte, die Umfeld der Integration betreffen (z.B. Ambiente bei der Kundenmitwirkung, Zeichen, Symbole)

 Customer´s Job Structuring: umfasst Customer Depowering (Einschränkung) und Customer Empowering (Ausweitung von Kundenaktivitäten)

 Customer Enablement: alle Vorgehensweisen, mittels derer Qualifikationsniveau des Kunden verbessert wird

3.3 Analyse von Kundenintegrationsprozessen mittels Blueprinting

Blueprinting bezeichnet allgemein eine Methode zur Visualisierung des Aktivitäten und des Ablaufs von Prozessen. Mit Hilfe eines Blueprints können Prozessabläufe besser analysiert, geplant und gesteuert werden.

3.3.1 Konzept der ServiceBluePrint

 Line of interaction: zur Trennung von Kunden- und Anbieteraktivitäten

 Line of visibility: zur Abgrenzung von für den Kunden sichtbaren Aktivitäten („onstage activities“) gegenüber für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten („backstage activities“)

 Line of internal interaction: zur Unterscheidung von Aktivitäten des Kundenkontaktpersonals (primäre Kundenprozesse) von den Aktivitäten anderer Mitarbeiter (sekundäre Kundenprozesse,

„support activities“)

 Line of order penetration: zur Trennung der integrativen, d.h. mit einzelnen Kunden gemeinsam durchzuführenden und zu koordinierenden Aktivitäten von den autonom vom Anbieter

disponierbaren Potenzialaktivitäten (Preparation- und Facility-Aktivitäten)

 Line of implementation: zur Separierung von Durchführungsaktivitäten, Planungs- und Kontrollaktivitäten („facility activities“)

Struktur des ServiceBluePrints^TM:

Effizienzsteigerung von Prozessschritten

 Eliminierung: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

 Parallelisierung: Reduzierung der Durchlaufzeit

 Vermeiden von Rücksprüngen: Reduzierung des Aufwandes und/oder der Durchlaufzeit

 Vereinfachung: Reduzierung von Schnittstellen, des Aufwands und/oder der Durchlaufzeit

Kapitel 4 – Handlungsebenen im BDM

U im Wettbewerb können auf unterschiedlichen Ebenen agieren, die durch unterschiedlich enge Beziehungen zum Nachfrager gekennzeichnet sind

1. Märkte: Anbieter bietet Leistungen für alle auf einem für ihn relevanten Markt vorhandenen Nachfragern an; einzelner Nachfrager dabei nicht bekannt, „anonymer Markt“

2. Marktsegmente: sind durch homogenes Nachfragerverhalten gekennzeichnet, müssen vom Anbieter identifiziert werden

3. Einzeltransaktionen: individuelle Anpassung des Leistungsangebots an spezifische Kunden, direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager

Kundenaktivitäten

line of interaction Onstage-Aktivitäten

line of visibility

line of internal interaction Backstage-Aktivitäten

line of order penetration Support-Aktivitäten

line of implementation Facility- Aktivitäten

Preparation- Aktivitäten

Anb iet er -Akti vit ät en

4. Geschäftsbeziehung (GB): Folge von Einzeltransaktionen, Anbieter offeriert Kunden gleich- oder verschiedenartige Leistungen über längeren Zeitpunkt hinweg

Marktebene Kundenfokus

Ebene 1: Märkte Gesamtnachfrage E 2: Marktsegmente Kundengruppen

E 3: GB Einzelkunde

E 4: Einzeltransaktion einzelner Beschaffungsakt

Bargaining Transactions (BT) = Transaktionen, die der Übertragung von Verfügungsrechten an Austauschobjekt durch Übereinkuft rechtlich gleichgestellter Akteuere dienen.

Managerial Transactions (MT) = Transaktionen zwischen rechtlich nicht gleichgestellten Akteuren, die der Erfüllung der in der BT eingegangenen Pflichten dienen.

z.B. Mietverhältnis:

BT = Unterzeichnung Mietvertrag

MT = Mieter ist verpflichtet, Miete zu zahlen; hat Befugnis, Mietsache zu nutzen MT demnach Umsetzung der BT

Verfügungsrechte (Property Rights) bestimmen die aufgrund von Gesetzen, Verträgen oder sozialen Verpflichtungen zwischen Individuen vorgenommene Zuordnung von Ansprüchen an Ressourcen bzw. Gütern

Verfügungsrecht Beschreibung Beispiel

Gebrauchsrecht

„ius usus“

Recht, eine Sache zu benutzen Das Recht, eine Software zu nutzen

Veränderungsrecht

„ius abusus“

Recht, die Sache in Form und Aussehen zu verändern

Das Recht, eine Software zu verändern

Fruchtziehungsrecht

„ius usus fructus“

Recht, die Erträge, die mit der Benutzung einer Sache einhergehen, zu behalten

Das Recht, die Erträge aus der Vermietung einer Software zu erhalten

Weitergaberecht

„ius succesionis“

bzw. „ius abutendi“

Recht, die Sache gesamt oder teilweise zu veräußern und den Veräußerungsgewinn einzubehalten

Das Recht, eine Software zu verkaufen

Ausschlussrecht Recht, andere von der Nutzung einer Sache auszuschließen

Das Recht, andere von der Nutzung bestimmter Teile einer Software ausschließen zu dürfen

 Konzentration = Zuordnung aller Verfügungsrechte zu einem Akteur

 Verdünnung („Attentuation“) = Zuordnung von Verfügungsrechten auf mehrere Akteure

Make-or-Buy-Entscheidung:

Akteure sind Eigentümer und Nutzer von Ressourcen

Akteure sind keine

Eigentümer, aber Nutzer von Ressourcen

Akteure führen Aktivitäten selber durch

Fall 1: Buy and make Fall 3: Rent and make

Akteure lassen Aktivitäten durchführen

Fall 2: Buy and let make Fall 4: Rent and let make

Vertragsformen:

 Kaufvertrag (Buy an Ressourcen wird realisiert)

 Miet-, Leasing und Pachtvertrag (Rent)

 Arbeitsvertrag (Make)

 Dienst- und Werkvertrag (Let make)

4.2 Handlungsebenen der GB

4.2.1 Bedeutung und Charakteristika von GB

GB = Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Nachfrager, die nicht zufällig sind

 Abfolge von Markttransaktionen (Zeitraumbezug)

 Verknüpfung von Markttransaktionen

 Existenz einer „inneren Verbindung“ (gute Gründe), z.B. Zufriedenheit, spezifische Bindungen

 ein- oder zweiseitige Investitionen der Marktparteien zur Errichtung bzw. Erhaltung einer Kunden- oder Lieferantenbeziehung

jede Form von GB bedarf innerorganisatorische Umsetzung

4.2.2 Grundtypen und Wert von GB

ungeplante GB

geplante GB Ersttransaktion

 unbewusste Entscheidung

 fundamentale Transformation

 bewusste Entscheidung

Folgetransaktionen

 Commitment

 zwangsweise Bindung

 Lock-In-Effekte

Customer Lifetime Value = eine kundenbezogene Wirtschaftlichkeitsrechnung; Interpretation der Kundenbeziehung als Investition, die im Zeitablauf Kosten verursacht und Erlöse erwirtschaftet

4.2.3 Arten und Bestimmungsgrößen der Kundenbindung

Commitment = Erreichen von Kundenbindung bzw. einer vom Kunden subjektiv empfundenen Anbieterbindung

U will Kunden fest an sich binden, ohne selbst fest an Kunden gebunden zu sein Unterscheidung zwischen freiwilligen und unfreiwilligen Bindungen

Zentrale Einflussgrößen auf die Kundenbindung

zentrale Determinanten der freiwilligen Bindung:

 Qualitätsvorteil

 Kundenzufriedenheit („Nullabweichung vom Kundenwunsch“)

 CD-Paradigma: Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, Vergleich der vom Kunden wahrgenommen Leistung (Ist) mit Anspruchsniveau (Soll-Leistung) des Kunden

 Vertrauen (freiwillige Erbringen einer riskanten Vorleistung unter Verzicht auf expliziter vertragliche Sicherungs- und Kontrollmaßnahmen gegen opportunistisches Verhalten in der Erwartung, dass sich der andere trotz Fehlens solcher Schutzmaßnahmen nicht opportunistisch verhalten wird)

zentrale Determinanten der unfreiwilligen Bindung:

 Sunk Costs

 Opportunitätskosten

 direkte Wechselkosten

Freiwillige Bindungsdimension Unfreiwillige Bindungsdimension

Zufrieden- heit

Qualitäts- vorteil

Vertrauen Opportunitäts-

kosten

spezifische Investitionen

(sunk costs)

direkte Wechsel- kosten

Beziehungswert Unsicherheit Wechselkosten

Kundenbindung

+ + + +

+ +

+ +

Quasi-Rente = bezeichnet den (fiktiven) Wert, der sich aus Differenz zwischen Ertrag einer Investition in ihrer besten Verwendung (bzw. der aktuellen Transaktion) und dem Ertrag in ihrer nächstbesten Verwendung (bzw. Transaktion) ergibt

Lock-In-Situation, wenn ein Entscheidungsträger aufgrund spezifischer Investitionen und/oder positiver Erfahrungen in seinen zukünftigen Handlungsweisen mehr oder weniger stark festgelegt ist

Kategorien spezifischer Investitionen:

 Transaktionsbeziehungsspezifische ~

 Geschäftsbeziehungsspezifische ~

 Transaktionsobjektspezifische ~

Out-Supplier: will In-Supplier verdrängen, um seine Position einzunehmen In-Supplier: befindet sich in bereits bestehender GB

Kapitel 5 – Die grundsätzliche Beschaffungsentscheidung des Nachfragers und nachfragerseitige Nutzungsprozesse

5.1 Die „Make-or-Buy“-Entscheidung des Nachfragers 5.1.1 Begriff der „Make-or-Buy“-Entscheidung

„Make-or-Buy“-Entscheidung = Prozess der Entscheidungsfindung von Unternehmenseinheiten für die Eigenerstellung oder den Fremdbezug von Vorprodukten oder Vorleistungen und/oder

betriebliche Funktionen für die LE oder den Weiterverkauf

in folgenden Fällen besonders relevant:

 Übernachfrage und kurzfristig fehlende U´ressourcen

 Sortimentserweiterung und Erstellung von Innovationen

 strategische Neuausrichtung

 Kostensteigerungen

Outsourcing (Fremdbezug oder Buy-Entscheidung) = Verlagerung von bisher intern erbrachter Leistungen an andere U mit Folge, dass betreffende Vorprodukte und DL von diesen U eingekauft werden (müssen)

Objekte von „Make-or-Buy“-Entscheidungen können sein:

 (Vor-) Produkte

 DL bzw. Prozesse

 betriebliche Funktionen

5.1.2 Kriterien für die „Make-or-Buy“-Entscheidung

operative Kriterien: Erlöse, Zugänglichkeit, Kapazität

Entscheidungskriterien für operative „Make-or-Buy“-Entscheidungen:

standardisiert exklusiv

Markt bzw.

Marktsegment

generelle Eignung für Outsourcing

Eignung nur, wenn Wirtschaftlichkeit nicht leidet

Einzelkunde Eignung nur, wenn die Kundenorientierung nicht leidet

keine Eignung für Outsourcing

bei Entscheidung beachten: Kosten, Kompetenz/Know-how (Humankapitalspezifität), Qualität, Komplementarität, Kontrolle, Flexibilität, Organisation, Risiko, Zeit/Geschwindigkeit, Komplexität, Psychologisch-soziologische Motive, Verwendungszeck

5.2 Elementare Charakteristika nachfragerseitiger Nutzungsprozesse

Geschäftsprozess = zeitliche Abfolge von Aktivitäten, die inhaltlich abgeschlossen, sachlogisch begründet und zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes erforderlich sind

Integralqualität = Eignung einer Anbieterleistung zur Integration in die Nutzungsprozesse des Nachfragers

 Integralqualität muss von funktionaler Qualität einer Leistung unterschieden werden

Handlungsebene des Nachfragers

Standardisierungsgrad von Ressourcen

Bezug der Integralqualität auf:

 Produktqualität

 Lebensdauer von P

 Verfügbarkeit von P

5.2.2 Mehrstufige Integralqualität

Anbieter sollten nicht nur Nutzungsprozesse ihrer Nachfrager, sondern auch die deren Nachfrager (der Konsumenten) genauer untersuchen

so erhalten sie Verständnis für den „Kunden des Kunden“ und können prüfen, ob ihre Leistungen nicht nur Integralqualität für ihre direkten Kunden aufweisen, sondern auch bezüglich der Nutzungsprozesse der Konsumenten besitzen

„mehrstufige Integralqualität“

Kapitel 6 – Das Kaufverhalten von Unternehmen 6.1 Besonderheiten des Kaufverhaltens im BDM

Bestimmungsgrößen der Kaufentscheidung von maßgeblichem Einfluss auf Ausgestaltung der Marketingaktivitäten eines Anbieters Analyse des Kaufverhaltens gewissermaßen Herzstück des Marketings

Kaufentscheider im BDM in der Regel Mitglieder von O, Mehrpersonenentscheidungen

Modell des organisatorischen Kaufverhaltens (Webster/Wind 1972a, S.15):

III. Kollektivebene (Buying Center-Ebene) (Herausbildung Kollektivpräferenzen)

besondere Unsicherheitssituation der Nachfragerseite von besonderer Bedeutung bei Kaufentscheidungen im BDM

6.2 Buying Center-Kaufentscheidungen

Analyse des Buying Centers (BC) und der Bildung von Kollektivpräferenzen im Buying Center

Buying Center = formelle und/oder informelle Zusammenfassung derjenigen Person, die in O eine Kaufentscheidung gemeinsam treffen oder diese zumindest indirekt beeinflussen

I. Umweltebene

Physische Umwelt Ökonomische Umwelt Rechtliche Umwelt Technologische Umwelt Politische Umwelt Kulturelle Umwelt

II. Organisationsebene

Unternehmenstechnologien Organisationsstruktur, Mitglieder der Organisation -ziele und -aufgaben

Einkaufstechno-logien Organisation der Einkaufsfunktionund des Buying Centers Aufgaben undZiele eines konkreten Buying Centers Buying-Center- Mitglieder,Struktur, Ziele

Organisationale Kaufentscheidungen

IV. Individualebene

Prädisponierende, kognitive und aktivierende Variable der Buying Center-Mitglieder (Herausbildung von Individualpräferenzen)

 Rollen der BC-Mitglieder

 Machtpositionen der BC-Mitglieder

 Informationsverhalten der BC-Mitglieder

 Kommunikationsverhalten der BC-Mitglieder

Rollen von O-Mitgliedern im BC, Ansatz von Webster/Wind

 User (Nutzer): sind nach Kauf mit Nutzung der Leistung betraut; Schlüsselstellung im Beschaffungsprozess, verfügen meist über entsprechende Erfahrung im Umgang der zu beschaffenden Leistung

 Influencer (Beeinflusser): beeinflusst direkt oder indirekt Kaufentscheidung aufgrund ihrer Erfahrungen und durch Bereitstellung von Informationen; Influencer oft Experten, die durch Fachwissen oder Informationsverhalten Entscheidung beeinflussen

 Buyer (Einkäufer): haben formale Berechtigung, Kauf abzuschließen, in der Regel in Einkaufsabteilung eines U/einer O angesiedelt

 Decider (Entscheider): haben hierarchiebedingt Entscheidungsmacht, tragen Verantwortung für Kaufentscheidung, müssen nicht zwangsweise über alle Aspekte der Kaufentscheidung informiert sein; häufig Mitglieder des oberen Managements oder der U´leitung

 Gatekeeper (Informationsselektierer): selektieren Informationen und steuern Informationsfluss im BC, womit sie direkt wichtige Grundlagen der Kaufentscheidung beeinflussen, häufig

Mitarbeiter der Sekretariats oder Assistenten

Einfluss der BC-Rollen im Kaufentscheidungsprozess (nach Webster/wind 1972b, S.80):

User Influencer Buyer Decider Gatekeeper

Problemerkennung

X X

Problemspezifikation

X X X X

Suche von

Kaufalternativen

X X X X

Bewertung von

Kaufalternativen

X X X

Anbieterauswahl

X X X X

Träger der Rollen nichts zwangsweise verschiedene Personen, im Extremfall sogar nur eine Macht = Fähigkeit, Verhalten anderer Personen oder einer Gruppe von Personen entsprechend eigener Vorstellungen zu beeinflussen oder erzwingen zu können

fünf Machtbasen:

 Legitimate Power (Legitimationsmacht) ergibt sich aus Zugeständnis anderer Personen, welches auf Basis von Wertvorstellungen erteilt wird; damit basiert Legitimate Power vor allem auf hierarchischer Position einer Person im U

 Expert Power (Expertenmacht) basiert auf Fach- oder Expertenwissen von Personen, das sie gegenüber anderen abhebt

 Referent Power (identifikationsmacht oder Vorbildmacht): wenn andere sich mit Person identifizieren und Gefühl der Zugehörigkeit zu ihrem Vorbild entwickeln

 Reward Power (Belohnungsmacht) resultiert aus Möglichkeit einer Person, andere für ihre Tätigkeiten zu belohnen

 Coercive Power (Bestrafungsmacht) resultiert aus Möglichkeit, andere für ihre Tätigkeiten zu bestrafen

Promotoren und Opponenten der Kaufentscheidung nach Witte:

hierarchische Position fachliche Kompetenz

Förderung Machtpromotor Fachpromotor

Verhin- derung

Machtopponent Fachopponent

Promotoren fördern Beschaffungsprozess aktiv

Opponenten versuchen, Beschaffung zu verzögern oder zu verhindern

Bildung von Kollektivpräferenzen im BC

Kommunikationsflüsse: Informationsverhalten der BC-Mitglieder, Konfliktlösungsverhalten der Bc- Mitglieder

Informationsverhalten

 literarisch-wissenschaftlich orientierter

 objektiv wertender

 spontan passiver

Wirkrichtung bzgl.

der

Kaufentscheidung

Machtquelle (Machtbasen)

Informationssucher

Informationsverarbeitungsverhalten

 Fakten-Reagierer

 Image-Reagierer

 Reaktionsneutrale Kommunikationsverhalten

 Vertical involvement: Anzahl beteiligter Hierarchieebenen

 Lateral involvement: Anzahl beteiligter Abteilungen

 Extensivity: Anzahl der Personen im BC

 Connectedness: kommunikative Verknüpfung zwischen den BC-Mitgliedern

 Centrality: direkte Kommunikationsverbindungen des formalen Einkaufsleiters zu den übrigen BC-Mitgliedern

Konfliktlösungsstrategin im BC nach Day/Michaels/Purdue 1988, S.155:

6.3 Unsicherheiten bei der Beschaffung von Leistungsbündeln

Beurteilungsproblematik

originäre Ursache der Unsicherheit in bounded rationality begründet

bounded rationality (beschränkte Rationalität) = Akteur kann Informationen nur unvollständig beschaffen und ist in seinen Informationsverarbeitungskapazitäten beschränkt

konkurrierend

(competing) kooperierend

(collaborating)

Kompromiss

(compromissing)

entgegenkommend

(accommodating)

vermeidend

(avoiding)

unbestimmt bestimmt Versuch, die eigenen Bedürfnisse zu erfüllen

Versuch, die Bedürfnisse der anderen Partei zu erfüllen

unkooperativ kooperativ

Grundformen der Unsicherheit:

(1) Umweltunsicherheit („event uncertainty“), exogene Unsicherheit, Ereignisunsicherheit, technologische Unsicherheit: liegt vor, wenn sich Informationsdefizite eines Akteurs auf Variablen beziehen, die sich außerhalb des betrachteten ökonomischen Systems, d.h. in exogener Umwelt befinden

Marktteilnehmer kann sich Umweltunsicherheiten nur passiv anpassen, sie aber nicht aktiv beeinflussen

(2) Marktunsicherheit („market uncertainty“), endogene Unsicherheit: liegt vor, wenn Marktakteur innerhalb einer Austauschbeziehung über relevante Marktbedingungen (z.B. Preise oder Qualitäten von Gütern) unvollkommen informiert ist, was zu nur begrenzt rationalen Entscheidungen führt

Erscheinungsformen der Marktunsicherheit:

Verhaltensunsicherheit

Opportunismus = „Ein Wirtschaftsobjekt nutzt eine zu seinem Gunsten bestehende asymmetrische Informationsverteilung unter Zunahme von List und Tücke einseitig zu seinem Gunsten aus.“

Beurteilung eines Leistungsbündels hängt von der Frage ab, Ob und Wann Unsicherheit abgebaut werden kann

Abgrenzung der informationsökonomischen Eigenschafskategorien, Ralf, 2000, S.53

Informationsasymmetrie liegt vor, wenn zwei Akteure über unterschiedliche Informationsstände verfügen und einer der beiden Akteure über einen Informationsvorsprung verfügt, d.h. besser informiert ist

 in der Regel Anbieter besser über Leistungsqualität informiert

6.4 Nachfragerseitige Strategien zur Unsicherheitsreduktion

durch Screening:

Screening = zielgerichtete Informationsbeschaffung durch schlechter informierte Marktseite zur Reduktion der Unsicherheit

Unsicherheitsreduktion durch anbieterseitiges Signaling:

Signaling = zielgerichtetes Aussenden von Signalen durch besser informierte Marktseite, um Informationsstand der schlechter informierten Marktseite zu erhöhen

spezifische Leistungssignale:

• direkter Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften eines Angebotes (Such- und Erfahrungseigenschaften)

universelle Leistungssignale:

• Kein Bezug auf konkrete Leistungseigenschaften

• Fokussierung auf komplettes Leistungsangebot oder Anbieterunternehmen in seiner Gesamtheit

Selbstbindung eines Anbieters ist vorhanden, wenn er gegenüber Nachfrager bestimmte Verhaltensweisen verspricht und sich selbst an diese Versprechung glaubhaft bindet.

Unterscheidung:

Selbstbindungen ohne Geiselstellung und Selbstbindungen mit Geiselstellung

spezifische Leistungssignale

universelle Leistungssignale

ohne Geiselstellung

 Produkt-/Teilpreise

 produktspezifische Werbung

 Berichte zu Funktions- tests

 …

 Unternehmens- kommunikation

 Serviceorganisation

 Vertriebssystem

 Bekanntheit

 Preisimage

 …

mit Geiselstellung

 Garantien

 Versicherungen

 Produktimages

 …

 Reputation

 Dachmarken

 Unternehmensimage

 …

Reputation = Ansehen oder guter Ruf einer Marktpartei, basiert auf der von Akteur in Vergangenheit am Markt gezeigter Sorgfalt und Berechenbarkeit seiner Aktivitäten

Reputationsprämie = Steigerung des Gewinns durch erhöhte Preisbereitschaft des Nachfragers, besonders geeignet bei bestehenden Unsicherheiten vor dem Kauf

Kapitel 7 – Kauftypen und Marktsegmentierung im BDM 7.1 Typisierung von Kaufverhaltensweisen

Typologie: zwei oder mehr Kriterien werden simultan zur Charakterisierung des

Untersuchungsobjektes herangezogen, sodass sich durch Kombination dieser Kriterien dessen Gesamteindruck abbilden lässt

Consumer Marketing: Unterscheidung zwischen extensivem, limitiertem, habitualisiertem und impulsivem Kaufverhalten

DL-Marketing: wenig Versuche, Kaufverhalten zu typisieren, da sich Kaufprozess bei DL nicht von dem bei Sachleistungen unterscheidet, wenn Kaufentscheidung einer DL primär auf Beurteilung des LP eines Anbieters beruht

7.1.1 Güterbezogene Typisierungsansätze

B2B: „Commodity-Approach“, Abgrenzung nach Produktcharakteristika, oft Differenzierung nach Industrie- und Konsumgütern

Ansätze versuchen alle, Besonderheiten der Erscheinungsform von Absatzobjekten herauszuarbeiten, um dann Schlussfolgerungen über Kaufverhalten zu ziehen  Ansätze für Marketing herausarbeiten Kritik: Kaufobjekt grundsätzlich nicht anzusehen, wie es gekauft wird; in Büchern für verschiedene Branchen letztendlich doch ähnliche Ansätze für operative und strategische Marketing-

Überlegungen; im Hinblick auf Kaufverhalten auch in homogenen Gütergruppen oft große Diskrepanzen; auch zwischen Gütergruppen können auch große Gemeinsamkeiten in Kaufverhaltensweisen vorliegen

 güterbezogene Betrachtung wird als nicht zweckmäßig erachtet, nicht weiter verfolgt

7.1.2 Nachfragerbezogene Typisierungsansätze

Ziel: charakteristische Merkmale unterschiedlicher Kaufverhaltensweisen herausarbeiten Kauftypen in Abhängigkeit der Kaufunsicherheit (siehe informationsökonomisches Dreieck) Komplementarität der drei Eigenschaftskategorien  eindeutige Positionierung der Kaufentscheidung

Such-, Vertrauens- und Erfahrungskäufe (informationsökonomisches Dreieck) (Weiber 1993):

Informationsökonomisches Dreieck wird als allgemeingültig für alle Arten von Kaufprozessen angesehen, empirisch bestätigt

Zuordnung Leistungseigenschaften unterliegt subjektiver Einschätzung der Nachfrager, Kaufsituation spielt Rolle

Entscheidertypen im Buying Center

Verschiedene Rollen als Ansatzpunkt, eine Person kann auch mehrere Rollen haben

Entscheidungsorientierte (selektive Informationssuche, immun gegen Imagefaktoren, schnelle Entscheidung erwünscht)

Faktenorientierte (breitgefächerte Informationssuche, an Details interessiert, verzögern Entscheidungen häufig)

Sicherheitsorientierte (selektiv Suche, besonders an Imagefaktoren interessiert, Risikoaspekt im Vordergrund, eher zögerliche Entscheidung)

Inspekteure (hohe Informationssuche bezüglich produktbezogener Leistungsmerkmale, nachrangige Orientierung an Reputation und Kompetenz des Anbieters)

Vertrauenskäufe

Erfahrungskäufe

Suchkäufe

100%

reine Vertrauenskäufe

100%

100%

reine

Erfahrungskäufe

reine Suchkäufe Anteil an

Sucheigenschaften

Anteil an

Erfahrungseigenschaften Anteil an

Vertrauenseigenschaften

Droege/Backhaus/Weiber

Fachkundiger Sucher (bringen vor allem Sucheigenschaften in Informationspool des BC) Koordinatoren (bringen vor allem Erfahrungseigenschaften in Informationspool des BC) Machtinhaber (bringen vor allem Vertrauenseigenschaften in Informationspool des BC)

Kollektive Kaufentscheidung im BC führt zu deutlicher Reduktion von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften und damit auch der kollektiven Kaufentscheidung

7.2 Marktsegmentierung im BDM

Kauftypen unabhängig von konkreten Märkten als allgemeine Abbildung

Marktsegmentierung: Aufteilung Gesamtmarkt in Nachfragergruppen (Segmente), die dadurch gekennzeichnet sind, dass innerhalb eines Segments möglichst große Homogenität und zwischen Segmenten möglichst große Heterogenität besteht

Käuferverhalten Ausgangspunkt der Marktsegmentierung

Reale Märkte: aktuelle/potentielle Kunden unterscheiden sich hinsichtlich Bedürfnissen und Verhaltensweisen

Drei zentrale Problembereiche der Marktsegmentierung: Informationsaspekt, Entscheidungsaspekt, Aktionsaspekt

Bilden von Marktsegmenten (Informationsaspekt)

Geeignete Kriterien identifizieren, dann mittels derer Vorgehensweise, die Zusammenfassung von Nachfragern erlaubt, finden

Methodischer Fokus, multivariate Analysemethoden

Identifikation von Segmentierungskriterien, um sicherzustellen, dass die zu Marktsegment zusammengefassten Kunden in Bezug auf Kaufverhaltensweisen ähnlich sind und möglichst unterschiedlich zu anderen Segmenten (Inter-Segment-Heterogenität)

Anforderungen an Segmentierungskriterien:

Messbarkeit

Kaufverhaltensrelevanz Wirtschaftlichkeit

…

Kerndilemma: möglichst enger Bezug zur Realität versus möglichst einfache Erfassung

Aus Vielzahl an Merkmalen jene herausfiltern, die Gemeinsamkeiten im interorganisationalen Beschaffungsverhalten herausstellen können

Direkt beobachtbare Einzelmerkmale oder ableitbare komplexe Merkmale In Praxis häufig einfach erfassbare Kriterien

Einstufige Segmentierungsansätze greifen jeweils nur einfache Aspekte des organisationalen Beschaffungsverhalten auf

kann zu Fehlsteuerungen führen

Lampach

z.B. Ländersegmentierung (steigende Bedeutung)

können Komplexität von Kaufentscheidungen nicht ausreichend erfassen

Mehrstufige Segmentierungsansätze zwei-, drei- und fünfstufige Segmentierungsansätze Zweistufig: Makro/Mikro-Segmentierung (erst Makro-, dann wenn nötig Mikro-)

Makro: Merkmale beschaffender Organisation

Mikro: verschiedene Charakteristika des BC und der BC-Mitglieder Dreistufig: differenzierte Betrachtung der Mikro-Ebene

Kriterien auf Einzelne bezogen immer schwer zu erfassen Aufwendige Informationsgewinnung

Strukturen und Zusammensetzung in BC können sich verändern

„Kunst“, Segmente von Umfang und Zahl so bestimmen, dass wichtige kaufverhaltensrelevante Unterschiede auf relevantem Markt erfasst bzw. nicht übersehen werden und gleichzeitig Zahl der Segmente überschaubar halten

Vier Arbeitsschritte:

1. Gliederung Nachfrager nach einfach erfassbaren Kriterien 2. Suche nach weiteren sinnvollen Segmentierungskriterien 3. Suche nach BC-bezogenen Merkmalen

4. Erhebung und Nutzung abgeleiteter, komplexer Merkmale in Erwägung ziehen

Auswahl und Bearbeitung von Marktsegmenten (Entscheidungsaspekt und Aktionsaspekt) Entscheidung über Auswahl zu bearbeitender Marktsegmente, auch „Zielgruppenbestimmung“,

„Zielgruppendefinition“

Segmentvolumina und –potentiale hinsichtlich Menge und Wert erreichbare segmentbezogene Marktanteile

erzielbare Preisniveaus

Anfragehäufigkeit und Anfrageumfang segmentspezifische Kosten

Gewinn- oder Deckungsbeitragsgröße

Segmentdeckungsbeitrag = Erlösbetrag, den ein Marktsegment nach Abzug der segmentspezifischen Kosten zur Deckung aller Kosten, die nicht segmentspezifisch zugerechnet werden können oder sollen

Für Beurteilung von Marktsegmenten heranziehen:

segmentspezifische Entwicklungstendenzen (Nachfrage, Wettbewerb, Umfeld) Grad der gegebenen und/oder erreichbaren Kundenbindung

segmentspezifische Wettbewerbsvorteile

Entscheidung über Bearbeitung von Marktsegmenten:

Marktabdeckung total oder nur partial Art der Marktbearbeitung

Marktabdeckung

Teilweise Vollständig

Differenziert

selektiv-differenziertes differenziertes

Marketing Marketing

Art der

Marktbearbeitung

Undifferenziert konzentriertes undifferenziertes

(Formen der Marktbearbeitung)

7.3 Dynamisierung der Marktsegmentierung im BDM

Marktsegmentierung: Problematik, dass Zeitstabilität Marktsegmenten unterstellt wird und damit Marktsegmentierung von Strukturen im Markt ausgeht  nur Annahme, in Realität:

Marktveränderungen

Erforderlich: dynamische Marktsegmente, stetige Veränderung der gebildeten Marktsegmente Regelfall

Zwei Arten dynamischer Veränderungen:

Content Change: Veränderung der Teilnehmerstruktur innerhalb bestehender Segmente Structural Change: Veränderungen der Segment selbst (Größen-, Homogenitäts- und Grenzveränderungen)

zu Grenzveränderungen: Major und Minor Dispersion

Major: Homogenitätsveränderung überschreitet Grenzen des Marktsegments Minor: ‘‘ innerhalb Grenzen des Marktsegments

Aufweichung der Segmentzugehörigkeit, wenn Nachfrager in ihren Bedürfnissen mehreren oder keinem Marktsegment zugeordnet werden können

Aus Veränderung der Marktsegmente ergeben sich spezielle Herausforderungen und Chancen für differenziertes Marketing

Zentrale Herausforderung: Wandlungen im Nachfragerverhalten rechtzeitig zu erfassen und nachzuhalten, erfordert: entsprechende Sensibilität und Aktivitäten der Informationsgewinnung

Marketing Marketing

Teil III – Marketing in den Geschäftstypen des BDM

Kapitel 8 – Geschäftstypen im BDM

Geschäftstyp = Transaktionsprozesse, die relativ homogene Nachfragerverhaltensweisen beschreiben und in Beziehung zu entsprechenden Anbieterverhaltensweisen gesetzt werden;

möglichst hohe Heterogenität zwischen Geschäftsbereichen; Ziel: Ableitung spezifischer, auf bestimmte Kaufverhaltensweisen der Nachfrager angepasster Marketingprogramme

Geschäftstypen damit ausschließlich marktseiten-integrierende Ansätze Vereinen zentrale Verhaltensdimensionen beider Marktparteien

8.1 Angebotsbezogene und marktseitenintegrierende Typisierungsansätze

Angebotsbezogene Typisierungsansätze: hohe Überschneidung zu güterbezogenen Ansätzen (7.1) Nehmen Perspektive des Anbieters ein, versuchen, Verkaufstypen zu differenzieren, die durch deutliche Unterschiede im Marketingansatz gekennzeichnet sind

Erstellung aller Leistungen erfordert mehr oder weniger Kundenintegration und damit integrative LE mit Kunden als externem Produktionsfaktor

Marktseitenintegrierende Typisierungsansätze: nehmen Integration von nachfragerbezogenen und anbieterbezogenen Verhaltensweisen vor

Vier verschiedene Geschäftstypen: Zulieferer-, Produkt-, Anlagen-, Systemgeschäft

Anbieter QR

Keine Anbieter QR

Fokus Einzeltransaktion Fokus Kaufverbund Keine Nachfrager QR Nachfrager QR

Fokus Einzelkunde

Fokus anonymer Markt, Marktsegment

Zulieferer- Geschäft

System- Geschäft

Anlagen- Geschäft

Produkt- Geschäft

QR = Quasi-Rente; Vorteil einer Transaktion im Vergleich zu Alternativ-Transaktion Entscheidungsfreiheit einer Partei, die bei Transaktion QR erzielt, ist insbesondere bei Folgetransaktionen eingeschränkt, woraus stärkere Bildung an Marktpartner erwächst Allgemein bestehende Problematik: Zweidimensionalität der Ansätze, Vielzahl

verhaltenswissenschaftlicher Faktoren treten in den Hintergrund

8.2 Geschäftstypen-Ansatz für das BDM

Entwicklung von Marketingansätzen an Geschäftstypen ausrichten, Verfolgung einer marktseiten- integrierenden Perspektive verfolgen

BDM-Geschäftstypen sind Zusammenfassungen von Transkationen auf Business- und Dienstleistungsmärkten, die sich aus Kombination unterschiedlicher Verhaltensweisen auf Nachfragerseite und Zielsetzungen sowie Verhaltensweisen auf Anbieterseite ergeben; in Konsequenz ist Differenzierung des Marketingprogramms der Anbieter erforderlich; in einem Geschäftstyp zusammengefasste Transaktionsprozesse möglichst homogen und zwischen Geschäftstypen möglichst heterogen

8.2.1 Ableitung der BDM-Geschäftstypen

Anforderungen an Entwicklung von Geschäftstypen:

Fundierung in ökonomischer Theorie

Identifikation von charakteristischen Dimensionen für BDM-Theorie marktseiten-integrierender Ansatz

Zweidimensionalität der Typologie Interaktionsperspektive im Vordergrund

Große Bedeutung der Kundenintegration bei Erstellung  erhöhte Kaufunsicherheit Mit zunehmendem Spezifitätsgrad steigende Abhängigkeit des Anbieters vom Kunden

Transaktionsobjektspezifische Investitionen = Investitionen, die spezifischer Anpassung eines Transaktionsobjekts an individuelle Anforderungen eines konkreten Kunden dienen

Transaktionskostentheorie: hohe Transaktionsobjektspezifität führt zu QR auf Nachfragerseite Hohe Spezifität der zu erstellenden Leistung  auch QR auf Anbieterseite  größere Abhängigkeit des Anbieters von einem Kunden

Zentrale Frage: welche Konsequenzen hat Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung von Leistungen für das Marketingprogramm des Anbieters?

Zwei Schlussfolgerungen: Entscheidung für Standardisierung oder Individualisierung bestimmt durch Anforderungen der Kundenseite; aus Anbietersicht wichtig, ob Einmalkaufentscheidung vorliegt oder GB ( Customer Lifetime Value, CLV, analysieren und herausfinden, ob es lohnend ist, eine GB zu Nachfrager aufzubauen)

Geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen = Investitionen, die ausschließlich zur Stützung einer GB vorgenommen werden und auf Erlangen von Vorteilspositionen bei Folgetransaktionen abzielen

Ableitung von vier Geschäftstypen für das BDM:

Commodity-Geschäft Verbund-Geschäft

Spot-Geschäft Projekt-Geschäft

8.2.2 Zentrale Charakteristika und Marketingfokusse der BDM-Geschäftstypen

Spot-Geschäft

Transaktionen, bei denen Nachfrager aus großer Angebotspalette wählen können keine besonderen, auf Nachfrager zugeschnittene Lösungen

homogene Güter

Anbieterwechsel für Nachfrager bei jeder neuen Transaktion im Hinblick auf Transaktionsobjekt problemlos möglich

Leistung für Nachfrager keine Objektspezifität einfache Transaktionen

bei Vermarktung Preis hohe Dominanz Fokus auf Kostenmanagement

Geschäftsbeziehungen nur bedingt durch besonders attraktive Logistikleistungen und Zufriedenheit mit Transaktionsabwicklung aufbaubar

effizienzorientierter Marketingansatz

Fokus: Preispolitik, Mengen- und Konditionenpolitik, Beschaffungseffizienz Beispiele: homogene Roh- und Einsatzstoffe

Commodity-Geschäft

weitgehend standardisierte Leistungen (im Hinblick auf Kernprodukt) keine großen Unterschiede zwischen Anbietern

Transaktionsspezifität für Nachfrager relativ gering

höhere Komplexität der Leistungen trifft häufig auf Know-How-Defizite auf Nachfragerseite  höhere Unsicherheiten

einfache Transaktionen

nachgefragte Leistungen gehen als eigenständige Objekte in Prozesse des Nachfragers ein, stehen aber in keinem objektiv-technischen Bedarfsverbund zu anderen Produkten, die in den Prozessen des

„einfache“ Transaktionen „komplexe“ Transaktionen

Handlungsebene EinzeltransaktionenHandlungsebene Geschäftsbeziehung en Ausmaß geschäftsbeziehungs- spezifischer Investitionen Hoch

Niedrig

Ausmaß transaktionsobjekt- spezifischer Investitionen

Niedrig Hoch

Repetitiv- Spezialitäten- Geschäft Geschäft Erweiterungs- Verkettungs- Geschäft Geschäft

Zulieferer-Geschäfte

System-Geschäfte

Hohe Objektspezifität für Nachfragerseite

Transaktionsobjektspezifität für Anbieterseite Absatzobjekt-

bezogen

Prozess- bezogen

Niedrig Hoch

Nachfragerunternehmens eingesetzt werden

trotz Standardisierung des Kernobjekts kann sich Anbieter durch entsprechende Ausgestaltung der Marketing-Instrumente im Wettbewerb differenzieren und dadurch eine „De-Commoditisierung“

herbeiführen

aufgrund Nutzungsdauer und der damit erforderlichen Begleitung des Nachfragers im

Nutzungsprozess für Anbieter gute Ansatzpunkte zum Aufbau psychologischer Bindungen durch geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen

beziehungsorientierter Marketingansatz

Beispiele: Einzelaggregate (Baufahrzeuge, Elektrobauteile) bis hin zu standardisierten DL Projekt-Geschäft

keine ‚vorgefertigte‘ Lösung, sondern Auftragsfertigung Leistungsversprechen, hohe Spezifität für Nachfrager

Anbieter können Projektergebnis an keinen anderen Kunden verkaufen Nachfrager sind mit Lösungsfindung an einen Anbieter gebunden komplexe Transaktionen (betrifft insbesondere MT)

nach Fertigstellung wird untersucht, ob Projektergebnis ohne größere Zusatzleistungen vom Nachfrager verwendet werden kann, sodass für Anbieter keine Folgetransaktionen ergeben phasenbezogener Marketingansatz (Vermarktungsphase untergliedert in Akquisitionsphase und Angebotserstellungsphase)

Beispiele: Unternehmensberatung, Software-Entwicklungsprojekte, industrieller Großanlagenbau Verbund-Geschäft

Transaktionsobjekte stehen in objektiv-technischem Bedarfsverbund zu anderen

Vermarkungsobjekten, die zeitraumbezogene Nachfrageverbundenheit zwingend begründen Problemlösung umfassend entweder nur in mehreren, zeitlich aufeinander folgenden

Kaufentscheidungen erstellbar oder Nachfrager trifft mit (Erst-)Kaufentscheidung Festlegungen auch für folgende Transaktionen

Nachfrager durch Erstkaufentscheidung in Lock-In-Situation

dadurch Abhängigkeit von einem Anbieter oder gewählter technischer Lösung

‚erzwungene‘ oder geplante GB hochkomplexe Transaktionen

aus Anbieterseite können sowohl standardisierte als auch individuelle Lösungen vermarktet werden auch Anbieter verpflichtet sich zu GB

beziehungsorientierter Marketingansatz

auch Anbieter leistet i.d.R. hohe transaktionsbeziehungs- und geschäftsbeziehungsspezifische Investitionen

absatzobjektbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die Absatzobjekte des Nachfragers; = Zulieferer-Geschäfte (Repetitiv- und Spezialitätengeschäfte) prozessbezogene Bedarfsverbunde: Bedarfsverbund der Anbieterleistung bezieht sich auf die Prozesse des Nachfragers; = System-Geschäfte (Erweiterungs- und Verkettungsgeschäfte) Zusammenfassend:

Marketing

- bei Spot- und Projekt-Geschäften primär auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen - bei Marketing bei Commodity- und Verbundgeschäften auf Handlungsebene der GB Unterscheidung nach Komplexität der Transaktionen

- Spot- und Commodity-Geschäft einfach - Projekt- und Verbund-Geschäft komplex

Kapitel 9 – Marketing im Spot-Geschäft 9.1 Charakteristika des Spot-Geschäfts

Relativ homogene Leistungen auf kompetitiven Märkten

Typische Beispiele: Märkte für Rohstoffe wie Kupfer, Blei, Zinn, Silber, Gold, …; Märkte für Nahrungs- und Genussmittel und landwirtschaftliche Produkte (Rohkaffee, Rohkakao, Tee, Zucker, …), auch Standard-Computerchips, Vertrieb standardisierter DL (Handwerkerleistungen)

Geschäft oft stark international

Differenzierung der Kernleistung unmöglich

Homogenität naturgegeben oder bewusst herbeigeführt, um Vermarkungsfähigkeit zu verbessern oder Vermarktung überhaupt erst zu ermöglichen

Standardisierte Verträge, oft Mindestabschlussmengen, Standards für Verträge (Incoterms), damit diese nicht jedes Mal neu geklärt werden müssen, sondern im Vertrag auf sie Bezug genommen werden kann

Angleichung bzw. Vereinheitlichung der Vertragskonditionen typisch Leistungen für Nachfrager leicht zu vergleichen

Kaufentscheidung fällt durch Höhe des zu zahlenden Preises Allgemeine Charakteristika:

Leistungen gegen als Verbrauchsgüter in Prozesse der Nachfrager ein keine eigenständige Nutzenfunktion

Homogenität der Leistungen erlaubt Nachfragern Leistungsbeurteilung vor Kauf (Dominanz von Sucheigenschaften)

Suchprozesse meist über Auktionen oder Warenbörsen

Substituierbarkeit der Angebote erlaubt Nachfragern Fokussierung auf Preis Leistungsbeschaffung: hoher Routinegrad

Nachfragerverhalten kaum oder nicht durch existierende GB beeinflusst

9.2 Vermarktungsformen im Spot-Geschäft

direktes Spot-Geschäft Auktionen

Warenbörsen (Preisbildung, Preisausgleich, Preissicherung)

9.3 Effizienzorientierter Marketing-Ansatz im Spot-Geschäft 9.3.1 Anpassung an Marktstandards und Kostenmanagement

Möglichkeiten des Einsatzes leistungsbezogener Instrumente des Marketings nur eingeschränkt nutzbar, wenn Nutzung nicht sogar ausgeschlossen

Produktpolitik: die Spezifikationen einhalten, die am Markt Standard sind

Markttransparenz und preisliche Wettbewerbsintensität zwingen zu Fokus auf internes Kostenmanagement

Relativ einfache BT, bei deren Abwicklung MT nur im Rahmen des Erfüllungsgeschäfts erforderlich Anbieter auf Handlungsebene der Einzeltransaktionen

9.3.2 Mengen- und Konditionenpolitik

Märkte unterliegen häufig spekulativen Tendenzen und entsprechenden Preisschwankungen Diese Volatilität der Preise für Anbieter und Nachfrager mit Risiken verbunden

 Internationale Marktvereinbarungen (Warenabkommen) Ziele:

Vermeidung/Abbau von Produktionsüberschüssen Verhinderung (zu) großer Preisschwankungen

Erhaltung bzw. sinnvolle Verwendung gegebener Ressourcen gerechter Verteilung der Waren im Verknappungsfall

Zur Erreichung dieser Ziele folgende Maßnahmen:

Festsetzung von Höchst- und Mindestpreisen mengenpolitische Aktionen

Aufbau gemeinsam finanzierter Stabilisierungsreserven („buffer stocks“)

Kapitel 10 – Marketing im Commodity-Geschäft 10.1 Charakteristika des Commodity-Geschäfts

Weitgehend standardisierte Vermarktungsobjekte Differenzierung über Kernprodukt selbst oft unmöglich Anbieterleistungen komplex

Werden in Prozessen des Nachfragerunternehmens bei identifizierbarer Nutzenfunktionen eingesetzt, z.B. Lkws und Traktoren

Commodity-Geschäfte = Vermarktungsprozesse von weitgehend standardisierten Leistungen, die vom Nachfrager zum Zweck des Ge- und Verbrauchs gekauft und in einem weitgehend isolierten Nutzungsprozess verwendet werden

Je länger Produkt am Markt, desto eher bilden sich am Markt Leistungsmerkmale heraus, die allgemein akzeptiert sind und neue Marktstandards bilden

Standardisierungsprozesse von Unternehmen oft forciert (Chance für Kostenersparnisse)

Von Wettbewerbern vorgenommene Imitationen können Differenzierungsmöglichkeiten von Marktführer einschränken

Aufgrund Standardisierung der Kernleistungen laufen Anbieter Gefahr, dass siech Vermarktungskonstellation in die eines Spot-Geschäfts wandelt und zu entsprechender Einschränkung ihrer Handlungsspielräume führt  sogenannte „Commodity-Falle“

Marketing im Commoditiy-Geschäft zielt darauf ab, „De-Commoditisierung“ der Leistungen herbeizuführen

Allgemeine Charakteristika:

komplexe Leistungen mit weitgehend standardisierten technischen Leistungskomponenten Leistungen werden in Prozessabläufen des Nachfrage-Unternehmens eingesetzt

 Nachfrager messen Integralqualität hohe Bedeutung bei

Leistungsobjekte erfüllen eigene, für Nachfrager bedeutsame Nutzenfunktion

zum Zeitpunkt des Kaufabschlusses Beurteilung der Anbieterleistung relativ gut möglich (Sucheigenschaften)

Leistungsobjekte beim Nachfrager weitgehend isoliert eingesetzt, keine Vernetzung zu anderen Produktivgütern

10.2 Beziehungsorientierter Marketing-Ansatz im Commodity-Geschäft

Ziel: Aufbau GB

Inhaltliche Ansatzpunkte fürs Marketing:

Möglichkeit einer Leistungsdifferenzierung

Komplexität der Leistung  Erklärungsbedürftigkeit

Einsatz der Leistungsangebote im Nachfragerunternehmen langfristig, kann i.d.R. durch technische DL unterstützt werden

Bindung des Nachfragers dadurch, dass er GB besonders hohen Beziehungswert beimisst oder dass Beendigung der GB für ihn mit hohen Wechselkosten verbunden ist

In-Supplier sollte versuchen, Steigerung des Beziehungswertes zu steigern

Out-Supplier sollte versuchen, Einstieg in eine GB durch Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen

10.2.1 Differenzierung im Rahmen der Produktpolitik

(1) Servicepolitik

„Produktbegleitende DL/Services“

Integralqualität der angebotenen Leistungen verbessern

zeitbezogene Unterscheidung der Services: vor, während oder nach Kauf des Sachgutes vor (pre-sales): Vertrauen zum Anbieter aufbauen

während (at-sales): Vertrauensaufbau, richtige Erfassung der Kundenwünsche nach (after-sales): Kundenvertrauen sichern

unterschiedlich enger Bezug des Services zum Kernprodukt

„Muss-Leistung“ (obligatorisch): durch Gesetze oder aus Erwartungshaltung der Kunden

„fakultative Serviceleistung“ (nicht-obligatorisch): steigert Attraktivität des Gesamtangebots