Michael Knaup
Klassifikation und Konzeption des Synergiecontrollings. Operative und strategische Planung, Kontrolle und
Steuerung von Kosten- und Erlössynergien
Diplomarbeit
Wirtschaft
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Michael Knaup
Klassifikation und Konzeption des Synergiecontrollings.
Operative und strategische Planung, Kontrolle und Steuerung von Kosten- und Erlössynergien
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Synergiecontrolling
Diplomarbeit
Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt Fachbereich Betriebswirtschaft
von
Michael Knaup
Sommersemester 2007
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ... 3
Abbildungsverzeichnis ... 3
1. Einleitung ... 4
1.1. Problemstellung und Zielsetzung ... 4
1.2. Aufbau der Arbeit ... 6
2. Synergie ... 7
2.1 Synergiebegriff ... 7
2.2 Synergien in der Betriebswirtschaft ... 8
2.2.1 Synergiepotenzial ... 9
2.2.2 Synergieeffekt ... 9
2.2.3 Negative Synergien ... 10
3. Synergieklassifikationen ... 10
3.1 Grundlegende Synergieeinteilungen ... 10
3.1.1 Materielle Synergien ... 10
3.1.2 Immaterielle Synergien ... 11
3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien ... 12
3.2 Kosten- und erlösbasierte Synergien ... 16
3.2.1 Kostensynergien ... 16
3.2.2 Erlössynergien ... 24
4. Konzeption eines Synergiecontrollings ... 27
5. Synergiecontrolling ... 30
5.1 Strategisches Synergiecontrolling ... 30
5.1.1 Strategische Planung ... 30
5.1.2 Strategische Kontrolle ... 42
5.2 Operatives Synergiecontrolling ... 45
5.2.1 Operative Planung ... 45
5.2.2 Operative Kontrolle ... 65
5.2.3 Operative Steuerung ... 69
6. Schlussbetrachtung ... 71
I. Literaturverzeichnis ... 74
Monografien und Aufsätze ... 74
Verzeichnis der sekundär zitierten Quellen ... 79
2
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich Diss. Dissertation
DV Datenverarbeitung
EDV elektronische Datenverarbeitung
evtl. eventuell
f. folgende
ff. fortfolgende
FuE Forschung und Entwicklung
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber i. d. R. in der Regel i. S. d. im Sinne des/der
o. ä. oder ähnliches
Rdn. Randnummer
S. Seite(n)
u. a. unter anderem
u. E. unseres Erachtens
USA United States of America u. U. unter Umständen
Vol. Volume
vgl. vergleiche
z. B. zum Beispiel
zit. zitiert
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Ziel- und Controllingsystem eines synergieorientierten
Unternehmens…..………..……….... 25
3
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
Unternehmen werden in der heutigen Zeit der zunehmenden internationalen Verflechtungen und der Globalisierung an den Kapitalmärkten verstärkt daran gemessen, ob es ihnen gelingt, ihren Unternehmenswert zu steigern und damit Wert für die Anteilseigner zu erzeugen.1 Ein wichtiger Ansatzpunkt, um eine Wertsteigerung zu erreichen, ist zweifellos die Schaffung und Nutzung von Synergiepotenzialen, welche bspw. aus dem Erwerb oder Zusammenschluss von Unternehmen erwachsen.2
Diverse empirische Untersuchungen belegen, dass in der Realisierung von Synergieeffekten ein Hauptmotiv für die Durchführung von Unternehmenstransaktionen liegt, was bis zu 76 Prozent der in den USA und der Bundesrepublik Deutschland jeweils befragten Unternehmen angaben.3 Die aus den Unternehmensakquisitionen oder Zusammenschlüssen erwachsenen Synergien wirken sich im Idealfall erhöhend auf den Unternehmenswert eines, mehrerer oder aller beteiligten Unternehmen aus. Im Falle einer geglückten Transaktion liegt die Gesamtwertentwicklung des Verbund- unternehmens über der hypothetisch summierten Wertentwicklung, die die einzelnen Unternehmen ohne den Zusammenschluss genommen hätten.4 Zur Realisierung von Wertsteigerungen auf Basis von Synergien bedarf es jedoch einer aktiven Einflussnahme und der Herbeiführung von Veränderungen in der Transaktions- folgezeit.5 Gelingt es nicht, die angestrebten Synergien bzw. Kosteneinsparungen in anvisierter Höhe zu erreichen, kann ein Scheitern der Fusion bzw. Akquisition die Folge sein. Empirische Studien kommen zum Ergebnis, dass die erwartete Wertsteigerung in rund 70 Prozent aller Fälle nicht realisiert werden kann.6
1 Vgl. Eckhoff, J.: Synergiecontrolling, 2006, S. 70.
2 Vgl. Beck, R.: Controlling, 2003, S. 161.
3 Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse, 1996, S. 39; Rockholtz, C.:
Akquisitionsmanagement, 1999, S. 129 – 130.
4 Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 1. Die Wertdifferenz kann neben den angesprochenen Synergiepotenzialen auch auf Potenzialen aufgrund von operativen und strategischen
Handlungsspielräumen sowie auf Restrukturierungspotenzialen beruhen. Vgl. hierzu: Rockholtz, C.:
Akquisitionsmanagement, 1999, S. 127 f.
5 Vgl. Sommer, S.: Integration, 1996, S. 66.
6 Vgl. Weber, J./Roventa, P.: Synergiemanagement, 2006, S. 280.
4
