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EIN HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES BERICHT
DER NEUE
SPIELPLAN FÜR
DIE STRATEGISCHE
PLANUNG
PERSPEKTIVE DES SPONSORS
Hier bei Anaplan fanden wir die Ergebnisse dieser Umfrage faszinierend, aber nicht überraschend. Die 385 Befragten gaben wieder, was unsere Kunden uns die ganze Zeit sagen:
Die Unternehmen wollen heutzutage zukunftsweisende Entscheidungen treffen basierend auf Daten, anstatt Instinkt und Erfahrungen aus der Vergangenheit. Sie müssen Prozesse schneller ausführen und eine einfachere sowie nahtlose Zusammenarbeit in Teams und in allen Funktionen ermöglichen. Sie erkennen, dass Tabellen, Punktlösungen und Legacy-Planungssoftware sich diesen Zielen in die Quere stellen und an den Ergebnissen zweifeln lassen.
Es gibt andere Information in dieser Umfrage, die wir für wichtig halten: Um erfolgreich zu sein, muss das Planungs- und Performance-Management mehr Mitarbeitern innerhalb des Unternehmens zugänglich sein. Betrachten Sie diese zwei Punkte:
1. Einundachtzig Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Pläne in der Regel Änderungen während der Ausführung erfordern. Aber nur 31 Prozent denken, dass ihr
Unternehmen äußerst effektiv bei der Leistungsanalyse und der fortlaufenden Vornahme der erforderlichen Änderungen ist.
2. Einundvierzig Prozent des oberen Managements – Direktoren und VPs – denken, ihr Unternehmen analysiert die Leistung kontinuierlich gut, aber nur 28 Prozent der mittleren Manager und Analysten glauben, dass das der Fall ist.
Der erste Punkt zeigt uns, dass die Unternehmen wissen, dass sie den Kurs mehr und schneller korrigieren müssen, aber ihre bestehenden Tools und Prozesse können die notwendigen Informationen und Analysen nicht schnell genug an alle Bereiche des Unternehmens liefern. Der zweite Punkt zeigt uns, dass viele Führungskräfte einfach nicht dessen bewusst sind, dass die Planungstools und Prozesse, die ihre Mitarbeiter verwenden, nicht gut genug sind.
Diese Beobachtungen haben uns auch nicht überrascht.
Viele Unternehmen setzen heute immer noch auf Legacy- Software und Punktlösungen, die ausschließlich für einen einzigen Anwendungsfall innerhalb einer Abteilung oder einer Geschäftseinheit konzipiert sind. Kritische Daten sind
in vielen getrennten Silo-Systemen untergebracht, was bedeutet, dass eine einfache Integration ein umständliches, manuelles „Daten-Hin- und Her“ mit Tabellen erfordert – oftmals Hunderte davon in einem einzigen Unternehmen.
Unternehmen benutzen Tabellen und Punktlösungen weit über ihre Einsatzgrenzen hinaus, was zu menschlichen Fehlern führen kann.
Was ist der beste Weg, um diese Probleme zu lösen? Wir glauben, dass die Antwort in einem Plattform-Ansatz für die Planung liegt. Die Verwendung einer einzigen Plattform im gesamten Unternehmen für das Planungs- und Performance- Management ermöglicht es Managern, schnell einen Kurs zu planen und dann diesen Kurs nach Bedarf zu korrigieren.
Die Verwendung einer gemeinsamen Plattform stellt sicher, dass jeder, von der C-Suite bis zum einzelnen Mitarbeiter, mit synchronisierten Daten arbeitet, wenn geschäftliche Antriebsfaktoren identifiziert werden, gemeinsame Ziele geschaffen werden und der Erfolg gemessen wird.
Während ein Plattform-Ansatz die Planung auf globaler Ebene und in einem rasanten Tempo unterstützt, kann der Übergang zu einer solchen Plattform einschüchternd sein.
Aber das muss nicht so sein: Viele unserer Kunden beginnen innerhalb einer Abteilung und erweitern die Plattform dann auf andere Bereiche, wenn ihre Anaplan-Fähigkeiten sich schnell entwickeln.
Durch die Beseitigung der Notwendigkeit von manuellen Prozessen, die Tabellen und Punktlösungen mit sich bringen, ermöglicht es Anaplan Planungsfachkräften, Zeit mit wichtigen Arbeiten wie Finanzanalyse, Prognose und strategische Analyse zu verbringen. Es gibt ihnen Arbeit, die angenehm und anregend ist und hilft ihnen, dem Unternehmen einen echten Mehrwert zu bieten.
Kurz gesagt, eine Planungs- und Performance-Management- Plattform, die in und über alle Funktionen hinweg verwendet werden kann, ermöglicht eine Transformation in das, was wir als „Smart Business“ bezeichnen, also ein Unternehmen, das, wie dieser Bericht sagt, in der Lage ist: „schnell zu reagieren, die Produktivität zu steigern und effektiv zu konkurrieren.“ Als die Welt der Wirtschaft sich weiterhin so schnell verändert, sind diese Fähigkeiten heutzutage äußerst wichtig.
ÜBER ANAPLAN
Anaplan ist die führende Planungs- und Performance-Management-Plattform für intelligente Unternehmen (smart businesses).
DER NEUE SPIELPLAN FÜR DIE STRATEGISCHE PLANUNG
Revolutionäre Innovation, neue Geschäftsmodelle und die Globalisierung haben die Veränderungsgeschwindigkeit für jedes Unternehmen
beschleunigt. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, ändern Organisationen viel häufiger und kontinuierlicher ihre Geschäftsmodelle, Produkt-Sets und andere wichtige Aspekte ihrer Betriebsabläufe.
Diese Organisationen erkennen, dass Echtzeit-Strategieplanungs- und Performance-Management nicht nur „nette Extras“, sondern „Must-have“-Fähigkeiten sind. Doch vielen Unternehmen fällt es immer noch schwer, diese Fähigkeiten zu implementieren. Als Ergebnis sind sie nicht in der Lage, schnell ihre Strategien zu überarbeiten, Pläne umzusetzen und Ergebnisse zu überwachen.
Eine wichtige Ursache dafür ist der Zustand der heutigen strategischen Planungstools, die oft Tabellen und andere umständliche Legacy-Technologien umfassen. Diese können Führungskräfte daran hindern, leicht zusammenzuarbeiten und schnell auf Marktveränderungen zu reagieren.
Wirtschaftsführer finden diese Werkzeuge nicht nur schlecht, sie misstrauen auch den Daten, die solche Werkzeuge zur Verfügung stellen.
Diese zählen u. a. zu den wichtigsten Ergebnissen einer aktuellen Umfrage von Harvard Business Review Analytic Services. Die Umfrage umfasste Antworten von 385 Unternehmens- und IT-Führungskräften weltweit in mittleren und großen Organisationen in einem breiten Spektrum von Branchen.
Glücklicherweise haben führende Organisationen einen besseren Weg in die Zukunft gefunden. Sie bewegen sich in Richtung eines dynamischeren Planungsansatzes, der Technologien und Planungsphilosophien verwendet, damit Geschäftspläne mit relativer Leichtigkeit und Geschwindigkeit verändert werden können. Dieser Ansatz beinhaltet neue Tools, die einfacheres Daten-Sharing, eine verbesserte Genauigkeit und eine bessere Zusammenarbeit in der gesamten Organisation unterstützen. Diese Verbesserungen können wiederum die Geschwindigkeit und Produktivität in einer Weise steigern, der dramatisch den Nettoprofit verbessert.
„Zukunftsweisende Pläne, Prognosen und Budgets ermöglichen es Organisationen, finanzielle Ressourcen zu verwalten, Strategien zu verfolgen und Änderungen dem Unternehmen vorzunehmen“, sagt Paul Hamerman, Analyst bei Forrester Research.
„Diese Planungs- und Modellierungsfunktionen werden zunehmend relevant für das gesamte Unternehmen.“
LINEAR NICHT MEHR
Hier ist eine Herausforderung, der Manager gegenüberstehen: Obwohl ein großer Teil ihrer Unternehmensplanung noch als linearer Prozess durchgeführt wird, ist das ein Ansatz, der schnell altmodisch wird. In einem langsameren Geschäftsumfeld war der lineare Prozess in Ordnung. Zuerst wurden Pläne zusammengestellt, typischerweise auf einer jährlichen Basis.
Als nächstes wurden die Pläne für die unterschiedlichen Geschäftseinheiten in periodische Ziele eingeteilt. Schließlich wurden die Pläne einfach so liegen gelassen – oder, was wahrscheinlicher ist, vergessen – zumindest bis zum nächsten Jahresplanungszyklus.
Aber heutzutage ist das übermäßig steif und langsam. „Zu viele Unternehmen verwenden immer noch das Jahresbudget als ihr primäres Performance-Management-Tool“, sagt Mary Driscoll, ein leitender wissenschaftlicher Mitarbeiter der Geschäfts-Benchmarking- und Best Practices-Firma APQC. „Die Pläne werden im August entwickelt und am 1. Januar umgesetzt – und sind bis Ende Januar schon wieder veraltet.“
„Die Planung muss sich ändern“, stimmt Steve Player zu, der Gründer der Player Group, einem Management-Beratungsunternehmen. „Top-Unternehmen tun schon viel mehr, als nur das Problem zu erkennen und sie reagieren sehr aggressiv, um ihren Ansatz zu überarbeiten.“
Die Befragten dieser Umfrage stimmen seiner Behauptung zu. Eine große Mehrheit der Befragten sagte, dass sie häufiger planen müssen als in der Vergangenheit. Sie sagte auch, dass ihre Pläne laufenden und häufigen Änderungen bedürfen, auch während der Ausführungsphase. Mit Blick auf die Zukunft sagte eine ähnlich große Mehrheit der Befragten, dass sie davon ausgehen, dass sich dieses Tempo in den nächsten 12 bis 18 Monaten weiter beschleunigen wird. Abbildung 1 Aber während Geschäftsplanungsgeschwindigkeit und -flexibilität immer wichtiger werden, finden viele Unternehmer diese Ziele immer noch schwer erreichbar. Weniger als die Hälfte der Befragten glaubt, dass ihre Organisationen Änderungen an den Geschäftsplänen rechtzeitig vornehmen können. Und mehr als die Hälfte glaubt, dass ihre Organisation nicht die erforderlichen Werkzeuge und Fähigkeiten hat. Abbildung 2
Die Herausforderung ist nicht, die Aufgaben zu ermitteln, die am wichtigsten für die Ausführung und Überprüfung der Pläne sind, sondern diese Aufgaben fertigzustellen. Eine große Mehrheit (79 Prozent) der Befragten behauptete, die Fähigkeit zu haben, um diese Aufgaben zu identifizieren.
Aber nur etwa halb so viele (41 Prozent) gaben an, dass ihre Organisation diese Aufgaben in der Regel gut fertigstellt. Abbildung 3
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In den nächsten 12 bis 18 Monaten wird die Fähigkeit, Änderungen rechtzeitig vorzunehmen,
85
unserer Organisation immer wichtiger werden
Unsere Pläne erfordern in der Regel Änderungen während der Ausführungsphase Unsere Organisation muss Pläne jetzt häufiger als vor drei Jahren erstellen Die meisten unserer Pläne erfordern fortlaufend häufige Änderungen
61
75
ABBILDUNG 1
SCHNELLE, FLEXIBLE PLANUNG IST DER NEUE STANDARD Anteil der Befragten, die diesen Aussagen zustimmen.
QUELLE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, SEPTEMBER 2016
Unsere Organisation hat die Tools und Fähigkeiten, die sie braucht, um Leistung zu analysieren und Pläne entsprechend zu revidieren
Unsere Organisation kann Änderungen an Geschäftsplänen rechtzeitig vornehmen
Unsere Organisation ist äußerst wirksam bei der Leistungsanalyse und der fortlaufenden Vornahme der erforderlichen Änderungen / Kurskorrekturen an Plänen
48
42 33
ABBILDUNG 2
KURSKORREKTUR, VOM KURS ABGEKOMMEN Anteil der Befragten, die diesen Aussagen zustimmen.
QUELLE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, SEPTEMBER 2016
38 82
QUELLE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, SEPTEMBER 2016
● ALS WICHTIG EINGEORDNET ● GUTE LEISTUNG ABBILDUNG 3
WISSEN, WAS ZU TUN IST: LEICHTER ALS ES ZU TUN
Prozentsatz der Befragten, die diese Aufgaben als extrem wichtig für ihre Organisation einordnen, im Vergleich zu dem Prozentsatz, der sagt, dass ihre Organisation bei diesen Aufgaben eine gute Leistung erbringt, wenn Pläne ausgeführt werden.
[Als 8 oder höher auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet]
Management-Anpassung
Klar die Strategie in der gesamten Organisation kommunizieren
Ein klares Verständnis der Vision und Strategie der Organisation
Die Akzeptanz und Buy-in der Mitarbeiter
Die Fähigkeit, die Leistung kontinuierlich zu analysieren
Sichtbarkeit der Ergebnisse während der Planausführung
41 84
41 79
32 74
35 72
36 71
Einige Branchenbeobachter sagen, dass sie sich solcher Unstimmigkeiten sehr wohl bewusst sind. „Einige unserer Kunden planen gut, aber nicht viele von ihnen“, sagt Nat Brooks, Managing Partner beim Finanz-Management-Unternehmen SynFiny Advisors. „Kunden mit einer Rechenschaftspflicht-Kultur identifizieren und führen Veränderungen schneller aus, weil sie dazu ermächtigt sind. Sie warten nicht darauf, dass die Richtung des Verfahrens festgelegt oder geändert wird.“
Ein Teil des Problems ist, dass leitende Führungskräfte die Agilität ihrer Unternehmen oftmals viel besser bewerten als niedrigere Manager. In der Umfrage gaben 41 Prozent der Direktoren und Vizepräsidenten ihren Organisationen gute Noten dahingehend, wie sie kontinuierlich die Leistung analysieren. Aber nur 28 Prozent der mittleren Manager und Analysten sagten das gleiche.
In ähnlicher Weise gaben mehr als ein Drittel (35 Prozent) der Führungskräfte in der Umfrage ihren Organisationen gute Noten für die Fähigkeit, den Kurs „unterwegs“ anzupassen. Aber nur etwa ein Viertel (28 Prozent) der Führungskräfte und Analysten haben die gleiche Meinung.
Diese Führungskräfte schienen auch nicht zu begreifen, wie Agilität und die Fähigkeit, Kurskorrekturen vorzunehmen, sich auf die Planung auswirkt. Zum Beispiel waren sich etwa zwei Drittel (64 Prozent) der mittleren Manager und Analysten einig, dass ihre Pläne fortlaufend häufige Änderungen erfordern. Aber in den höheren Führungsebenen stimmte nur etwa die Hälfte (52 Prozent) zu.
ÄRGER MIT TABELLEN
Was verursacht der Abstand zwischen dem Wunsch von Wirtschaftsführern nach mehr Agilität und ihrer Unfähigkeit, schnell Pläne zu überarbeiten?
Die Ursachen sind sowohl der aktuelle Zustand der verwendeten Planungstools als auch die Unzufriedenheit dessen Nutzer. Fast 90 Prozent der Befragten gaben an, dass ihre Organisation noch Tabellen als primäres Planungstool verwendet. In ähnlicher Weise sagten fast 60 Prozent, dass sie firmeneigene Systeme verwenden. Doch weniger als ein Viertel der Befragten gab an, dass sie mit Tabellen oder firmeneigenen Systemen tatsächlich zufrieden sind. Abbildung 4
Eine wesentliche Herausforderung besteht darin, dass Tabellen als private Produktivitätswerkzeuge entworfen wurden. Tabellen sind in Ordnung, um einmalige Analysen durchzuführen, die einfache Modelle und kleine Datenmengen umfassen. Aber wenn Organisationen Tabellen für die Zusammenarbeit, komplexe Modellierung und unternehmensweite Aufgaben verwenden, verlangen sie von diesen Werkzeugen viel zu viel.
„Während die meisten Unternehmen nichts gegen Tabellen haben und wissen, wie sie man ihnen die notwendigen Daten entlockt, haben Tabellen irrsinnig hohe Fehlerraten, die oft unbemerkt bleiben“, sagt Cindy Jutras, Leiterin von Mint Jutras, ein Forschungs- und Beratungsunternehmen.
„Manchmal ist die Nutzung von alten oder veralteten Daten schlimmer als gar keine Daten zu haben. Wenn Sie keine Daten haben, achten Sie zumindest auf Ihre Umgebung. Wenn Sie danken, dass Daten unveränderlich sind, können schlechte Daten eine Situation noch schlimmer machen.“
„Kunden mit einer Rechenschaftspflicht-Kultur
identifizieren und führen Veränderungen schneller aus, weil sie dazu ermächtigt sind. Sie warten nicht darauf, dass die Richtung des Verfahrens festgelegt oder geändert wird.“
Nat Brooks, Managing Partner, SynFiny Advisors
Tabellen haben auch andere Probleme. Zum einen können sie langsam sein – sehr langsam.
Jutras zitiert einen Kunden, der eine so große Tabelle hatte, dass es ganze 10 Minuten in Anspruch nahm, sie zu öffnen. Wenn der Zugriff auf und der Austausch von Daten so umständlich wird, ist es praktisch unmöglich, bei der Ausführung und Überarbeitung der Pläne flink zu sein.
DIE VERBESSERUNG DER ENTSCHEIDUNGEN
Die richtigen Werkzeuge zu haben ist ein großer Schritt in Richtung einfacher Datenaustausch und bessere Zusammenarbeit, zwei Aspekte, die für eine genaue, flexible Planung und verbesserte Mitarbeiter-Produktivität von grundlegender Bedeutung sind. Und einige Unternehmen verfolgen einen solchen Ansatz.
Betrachten wir zum Beispiel eine große Fluggesellschaft, die für diesen Bericht befragt wurde und durchschnittlich 5.000 Flüge an mehr als 370 Ziele jeden Tag abfertigt. Das Unternehmen musste seine Strecken und Zeitpläne ständig hin- und her-jonglieren, da schwankende Wechselkurse die Reisepläne der Verbraucher beeinflussten. Aber mithilfe von Tabellen konnte die Fluggesellschaft nicht schnell genug handeln, wenn sie Mitarbeiter an Hunderten von Flughäfen ändern musste. Also wechselte die Fluggesellschaft zu einer cloudbasierten Planungs- und Performance-Management- Plattform, die eine tiefere Ebene von Informationen, die schnell in der gesamten Organisation geteilt werden können, ermöglicht. Die Ergebnisse sind sowohl beeindruckend als auch schnell.
Aufgaben, die zuvor mit einer Tabellenkalkulation fast zwei Tage dauerten, werden nun in nur einer Stunde abgeschlossen.
Und weil das Werkzeug Führungskräften der Fluggesellschaft viel mehr Zeit gibt, Entscheidungen zu treffen, machen sie diese Entscheidungen ironischerweise tatsächlich schneller als je zuvor.
In der Vergangenheit wurde viel Zeit mit dem Sammeln, der Vorbereitung und der Korrektur von Daten verschwendet. „Jetzt haben wir mehr Zeit für die Analyse“, erklärt ein Business-Analyst der Fluggesellschaft. „Mit besseren Informationen können wir jetzt bessere Kurskorrekturen vornehmen.“
Darüber hinaus ermöglicht die neue cloudbasierte Planungsplattform Managern bei der Fluggesellschaft, „Was wäre wenn“-Szenarien in Echtzeit durchzuführen. Sie können Daten schnell
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QUELLE HARVARD BUSINESS REVIEW ANALYTIC SERVICES SURVEY, SEPTEMBER 2016
● DERZEITIGE VERWENDUNG ● ZUFRIEDEN ABBILDUNG 4
ISOLIERTE PLANUNGSTOOLS SIND NICHT ZUFRIEDENSTELLEND Anteil der Befragten, die diese Werkzeuge derzeit für die Planung verwenden, und Prozentsatz dieser Gruppe, die sagen, dass sie mit den Tools zufrieden sind.
[Als 8 oder höher auf einer Skala von 1 bis 10 eingeordnet.]
Tabellen
Eigene Tools
Vor-Ort-Tools von Drittanbietern
auf unterschiedlichen Dimensionen einsehen und zwischen den Währungen umschalten, um zu sehen, wie Wechselkursschwankungen den Nettoprofit beeinflussen könnten. Finanzprognosen sind auch genauer geworden, so dass die Fluggesellschaft ihren Investoren eine bessere Ergebnisprognose zur Verfügung stellen kann.
PLANUNG FÜR HÖHERE PRODUKTIVITÄT
Ein anderer Faktor kann wichtig sein, wenn ein Ansatz für die Planung geändert wird, und das ist die Kultur der Organisation. „Wenn sich die Finanzabteilung nicht mehr so stark auf transaktionale Arbeiten konzentrierten muss, können CFOs wirklich intelligente Mitarbeiter dazu befugen, erkenntnisreiche Business-Analysen durchzuführen“, sagt Driscoll von APQC. „Aber das erfordert eine große kulturelle Veränderung. Es ist schwierig, wenn Sie nicht die richtigen Leute haben und mit den richtigen Systemen ausgestattet sind, die die richtigen Aufgaben erledigen.“
Diese Art kultureller Wandel war genau das, was ein großes Unternehmen im Gesundheitsbereich, das für diesen Bericht befragt wurde, in seinem Planungsansatz suchte. Das Unternehmen war mit einem enormen Druck von Investoren und Medicare-Beamten konfrontiert, um effizienter zu arbeiten. Aber seine umständlichen Planungsprozesse hinderten Beamte daran, die notwendigen Kurskorrekturen vorzunehmen.
Zum Beispiel umfasste das Budgetverfahren des Gesundheitsunternehmens ganze 2.500 Excel- Tabellen, wobei die langfristige Planung zusätzliche 250 Vorlagen erforderte. „Es war unglaublich ineffizient, weil die Mitarbeiter eine enorme Menge an nicht-wertschöpfender Arbeit leisteten, um zu versuchen, die Informationen zu konsolidieren“, sagt ein Finanzplanungsleiter des Unternehmens.
„Wenn ein Fehler auf einer Tabellenvorlage vorlag, mussten wir sie alle sammeln und korrigieren.“
Jetzt hat das Gesundheitsunternehmen zu einer cloudbasierten Plattform für die Planung gewechselt. Einer der Vorteile ist, dass das Unternehmen jetzt mehr Manager in seine Planung einbeziehen kann. Zuvor waren bei den Tabellen nur 50 Direktoren beteiligt. Nun hat sich der Planungsprozess auf rund 250 niedrigere Manager erweitert. Das Gesundheitsunternehmen hat auch Buy-in, Zusammenarbeit und Engagement erhöht. „In der Vergangenheit konnten niedrigere Manager sagen: „Ich habe nicht diesen Plan gemacht, also bin ich dafür nicht verantwortlich“, sagt der Analyst. „Aber jetzt sind sie daran beteiligt und engagiert.“
KONTINUIERLICHE KURSKORREKTUR
Da die kontinuierliche Planung jetzt ein Teil der neuen Normalität ist, suchen viele Manager intuitive, cloudbasierte Lösungen, die die Planung das ganze Jahr lang einfacher und effektiver gestalten.
Es ist „eine Erweiterung der kontinuierlichen Planung und Verbesserung“, sagt Forscherin Jutras.
Zum Beispiel verließ sich Capco, eine große Finanzdienstleistungs-Beratungsfirma, so stark auf Tabellen, die ihre Mitarbeiter nicht die aktuellen und detaillierten Informationen zur Verfügung stellen konnten, die Führungskräfte für eine exakte Planung brauchten. Als Ergebnis brauchten Capco-Analysten eine ganze Woche, um Informationen für das wöchentliche Management-Review zusammenzustellen. So mussten Führungskräfte mit Informationen arbeiten, die mindestens eine Woche alt waren. Oft umgingen frustrierte Führungskräfte die Finanzabteilung und erstellten ihre eigenen Zahlen, was zu Auseinandersetzungen darüber führte, welche Daten korrekt waren. „Als
Da die kontinuierliche Planung jetzt ein Teil der
neuen Normalität ist, suchen viele Manager intuitive,
cloudbasierte Lösungen, die die Planung das ganze Jahr
lang einfacher und effektiver gestalten.
unser Unternehmen wuchs, musste unser Management Pläne in einer komplexeren Art und Weise erstellen“, sagt Chanjala Sudhakaran, globale Leiterin für Finanzplanung und Analyse bei Capco.
Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, nahm die Beratungsfirma eine flexible, cloudbasierte Plattform an, die einfachen Datenaustausch und Zusammenarbeit ermöglicht. Capco hat jetzt Zugang zu Informationen in Echtzeit und zwar über alle Abteilungen hinweg, so dass jeder die gleichen Daten anzeigen kann. „Jetzt müssen wir nicht mehr vier Tage damit verbringen, die Informationen zusammenzustellen, sondern können wir an einem Tag sammeln, dann drei Tage lang überprüfen und dann eine Story ersinnen“, sagt Sudhakaran. „Wir können dem Management [unsere Ergebnisse] jetzt mit aussagekräftigen Einblicken vorlegen, anstatt nur eine Tabelle zu präsentieren.“
Diese Arten von geschäftlichen Vorteilen können Unternehmen in einem breiten Spektrum von Branchen zugute kommen. Und Abteilungs-Silos können auch beseitigt werden. Dies könnte zum Beispiel ermöglichen, dass eine Umsatzprognose sofort nicht nur auf die Vertriebsabteilung, sondern auf alle Abteilungen angewendet wird. Auf diese Weise arbeitet die gesamte Organisation mit etwas, was Praktiker als „eine einzige Version der Wahrheit“ bezeichnen. Sie nutzen und teilen Daten, die aktuell, präzise und vertrauenswürdig sind.
Eine isolierte, tabellenbasierte Planung, komplett mit Systemabstürzen und Versionskontrolle- Problemen, kann nicht mehr den heutigen Maßstab oder das heutige Tempo der Unternehmen unterstützen. Stattdessen kann eine flexible und agile Planung nur geschehen, wenn die Unternehmen eine bessere, vernetzte Sicht auf Daten haben, die von einer gemeinsamen Quelle stammen und dann in der gesamten Organisation zirkulieren. Dies kann tiefgreifende und unmittelbare Einblicke bieten, die eine völlig neue Zusammenarbeit und eine „Was wäre wenn“- Szenarioplanung fördern. Unternehmen, die eine flexible und agile Planung annehmen, können schnell reagieren, die Produktivität erhöhen und effektiv konkurrieren.
Und diejenigen, die das nicht tun? Sie könnten schnell zurückgelassen werden. Das rasante Tempo der Veränderungen beschleunigt auch die Notwendigkeit für eine verbesserte strategische Planung.
Manager müssen diese Notwendigkeit noch heute anerkennen – oder es riskieren, morgen von der agileren Konkurrenz verdrängt zu werden.
METHODIK UND TEILNEHMERPROFIL
Insgesamt 385 Teilnehmer wurden von der Harvard Business Review-Leserschaft (Magazin und E-Newsletter, Kunden und Nutzer von HBR.org) von Organisationen mit 500 oder mehr Beschäftigten herangezogen. Einige demografische Segmente können aufgrund von Rundungen nicht 100 Prozent betragen.
ORGANISATIONSGRÖSSE
Etwas mehr als die Hälfte (51 Prozent) der Befragten stammten aus Organisationen mit 5.000 oder mehr Beschäftigten. Etwas mehr als ein Fünftel (22 Prozent) waren in Organisationen mit 1.500 bis 4.999 Mitarbeitern beschäftigt und etwa ein Viertel (27 Prozent) waren in Organisationen mit 500 bis 1.499 Mitarbeitern tätig.
BERUFSERFAHRUNG
Fast ein Drittel (32 Prozent) der Befragten waren Manager von Nicht-IT-Abteilungen oder -Funktionen. Etwa ein Fünftel (22 Prozent) waren Vizepräsidenten oder Direktoren. Zehn Prozent waren Führungskräfte, mit Stellenbezeichnungen wie Executive VP, Senior VP und General Manager. Andere Stellenbezeichnungen waren mit 9 Prozent oder weniger der Befragten vertreten.
PRIMÄRER INDUSTRIESEKTOR
Dreizehn Prozent der Befragten waren im Bereich
Technologie, 11 Prozent in der Produktion, weitere 11 Prozent waren im Gesundheitswesen und 10 Prozent waren in der Regierung oder bei gemeinnützigen Organisationen tätig.
Andere Bereiche wurden jeweils durch 9 Prozent oder weniger der Befragten vertreten.
TÄTIGKEITSBEREICH
Etwa ein Fünftel (22 Prozent) der Befragten waren im Vertrieb oder Marketing und fast ebenso viele (21 Prozent) waren im Betrieb tätig. Neun Prozent waren in der Verwaltung, jeweils 8 Prozent waren in den Bereichen Finanzen, Personal und F&E tätig. Sieben Prozent waren im Bereich IT beschäftigt. Die restlichen 18 Prozent waren in anderen Funktionen verteilt.
REGION
