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it der Vorlage des neuen Ent- geltkatalogs ist der Kalkula- tions- und Anpassungsprozess des DRG(Diagnosis Related Group)- Systems für 2005 abgeschlossen. In fast allen Hauptdiagnosekategorien erfolg- ten teilweise umfangreiche Verände- rungen. Insbesondere aufwendige Lei- stungen, zum Beispiel von Universitäts- kliniken, werden wesentlich differen- zierter abgebildet. Der neue Katalog enthält 878 Fallgruppen, das heißt 54 Gruppen mehr als bisher, und 71 Zu- satzentgelte.Zurzeit rechnen bereits 1 421 Kran- kenhäuser DRG-Fallpauschalen ab.
Nach zwei Jahren, in denen die diagno- sebasierten Fallpauschalen budgetneu- tral von den Krankenhäusern angewen- det werden konnten, entfalten sie ab dem Jahr 2005 mit Beginn der so ge- nannten Konvergenzphase ökonomi- sche Wirkung. Die Krankenhausbud- gets werden in einem über fünf Jahre andauernden Prozess schrittweise an die landesweiten angenähert. Damit wird der ökonomische Anpassungs- druck zwar zeitlich gestreckt, bleibt aber für viele Krankenhäuser voll budgetrelevant. Umso wichtiger wird eine zuverlässige Datenbasis. Voraus- setzung hierfür ist die korrekte Kodie- rung. Denn nur eine vollständige und korrekte Erfassung aller Leistungen führt zur automatischen Eingruppierung eines Falles in die richtige DRG-Fall- pauschale.
Eine fehlerhafte Kodierung kann hingegen einerseits zu Mindererlösen, andererseits zu falschen Mehrerlösen („Upcoding“) führen. Probleme bei der Kodierqualität ziehen erhebliche Nach- bereitungen in der Patientenverwal- tung oder im Medizincontrolling nach sich. Oft bleiben Anfragen von Kosten- trägern bis hin zum Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) nicht aus.
Unter Berücksichtigung der Kosten- einflussgrößen der DRG-Abrechnung – wie Personalkosten für kodierende Ärzte, das Medizincontrolling und die Patientenverwaltung, sowie Schulungs- kosten und Sach- und Finanzierungs- kosten für die Infrastruktur der In- formationstechnologie (IT) – bleiben drei Szenarien für das Abrechnungs- management:
>konventionell: Nutzung der beste- henden Infrastruktur und Beschrän- kung auf notwendige Änderungen;
>optimiert: durch frühzeitigen Auf- bau einer DRG-gerechten Abrech- nungsinfrastruktur, was Investitionen in Medizincontrolling und IT bedeutet;
>extern: Übergabe des Abrech- nungsprozesses an einen externen Dienstleister. Die Möglichkeiten einer konventionellen oder auch optimierten Abrechnung sind bekannt und werden weitestgehend praktiziert.
Externe Kodierung
Bei der externen Kodierung sind meh- rere Varianten denkbar: Die Kodierung kann anhand von vorstrukturierten, fachabteilungsbezogenen Erfassungs- medien oder anhand der Patientenakte erfolgen. Um Fehler zu vermeiden, er- hält der Arzt spezifische Erfassungs- bögen, die dem DRG-Schlüssel ent- sprechen und Schritt für Schritt durch das System leiten. Die Kodierung ist aber auch mithilfe einer Anbindung an das Krankenhausinformationssystem beziehungsweise an die elektronische Patientenakte möglich. Die so erhobe- nen Daten werden durch den Dienstlei- ster einer medizinischen Fallprüfung unterzogen und bei fehlerhafter Erfas- sung zur Nachkorrektur an den Arzt zurückgeleitet.
Einiges spricht für eine externe Ko- dierungsprüfung. So verfügt der Dienst-
leister über spezielle Fachkräfte, die ausschließlich auf die Kodierung fokus- siert sind. Darüber hinaus setzt er eine professionelle Prüfungssoftware ein.
Korrekturen erfolgen nur in Abstim- mung mit dem Krankenhaus-Arzt.
Nach Endkodierung erfolgt das Ab- rechnungsmanagement bis hin zur Inkassostellung für das Krankenhaus.
Die automatisierte Rechnungserstel- lung schließt sich direkt an die Kodie- rungsprüfung an. Die Rechnungslegung erfolgt nach § 301 SGB V. Das Kranken- haus erhält einen täglichen Abrech- nungsstatus und eine taggleiche Gut- schrift der eingehenden Zahlungen.
Weiterer Service
Zum Abrechnungsmanagement gehört aber nicht nur die Rechnungsstellung und Zahlungsüberwachung, sondern auch die Korrespondenz mit den Ko- stenträgern und im Bedarfsfall das ge- samte außergerichtliche Mahnwesen.
Hierfür stehen Fachkräfte und Juristen zur Verfügung. Für die Korrespondenz mit den Kostenträgern ist es vorteil- haft, dass ein externer Dienstleister über eine Sammlung von Korrespon- denzfällen vieler Krankenhäuser ver- fügt und daher eine einheitliche und sachgerechte Kommunikation mit den Kostenträgern beziehungsweise dem MDK erfolgt. Er hat den Überblick über Urteile und Schiedssprüche, so- dass eine Abstimmung mit dem Kran- kenhaus nur in schwierigen Fällen not- wendig ist. Mit dem angeschlossenen Berichtswesen unterstützt der Dienst- leister das medizinische Controlling durch monatliche Analyseberichte, Management Reports und individuelle Qualitätsberichte. Hierfür stehen Me- dizincontroller und Betriebswirte zur Verfügung. Diese Aufbereitung der Daten für die Geschäftsleitung und die Ärzte ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Budgetverhandlungen und versetzt das Krankenhaus in die Lage, den Krankenhausprozess zu opti- mieren und das medizinische Lei- stungsspektrum gezielt zu steuern. Ex- terne gewährleisten mithin die Verrin- gerung der Erlös- beziehungsweise Liquiditätsrisiken und Personalkosten- einsparungen. Dr. phil. Christine Winkler P O L I T I K
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A256 Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 102⏐⏐Heft 5⏐⏐4. Februar 2005
