AUFSÄTZE
Qualitätszirkel im Krankenhaus:
Vorteile für Klinikärzte
In vielen Bereichen der Industrie gehören sie inzwischen zum Standard: „Qua- litätszirkel" genannte Gesprächsgruppen, in denen Angehörige verschiedener Hierarchieebenen über den betrieblichen Alltag diskutieren, Problemfelder auf- decken und gezielt Lösungen erarbeiten. Dabei werden die eigenen Probleme ar- tikuliert, und im Rahmen des Qualitätszirkels wird nach tiefergreifenden Zusam- menhängen gefragt. Keine Frage: Offenheit und gegenseitiges Vertrauen ist da- bei gefordert.
D
as Betriebsklima wird durch Qualitätszirkel verbessert;die unterschiedlichen Be- rufsgruppen lernen, sich ge- genseitig besser zu verstehen. Auf- grund der Themenvielfalt im Kran- kenhausbetrieb, die in den Qua- litätszirkeln besprochen werden kann, lassen sich die unterschied- lichsten Bereiche des Krankenhau- ses transparenter machen: Es kön- nen Kommunikationsprobleme an- gegangen werden, aber auch öko- nomische Gesichtspunkte, die bei- spielsweise Möglichkeiten der Ko- stensenkung aufzeigen, behandelt werden.
Skepsis nicht angebracht
Den Qualitätszirkeln (QZ) gehört daher in vielen Bereichen der Gesellschaft die Zukunft — wenngleich die Idee unter klinisch tätigen Ärzten noch überwiegend auf Skepsis trifft.
Zu Unrecht: Die in einigen Krankenhäusern gemachten Erfah- rungen zeigen, daß sich QZ gerade auch im klinischen Betrieb be- währen. Natürlich muß hier immer die Patientenbehandlung im Vor- dergrund stehen; ein Einwand, der von ärztlicher Seite immer wieder hervorgebracht wird.
Zu bedenken ist jedoch, daß an der Behandlung immer mehr Mitar- beiter aus den unterschiedlichsten Leistungsbereichen beteiligt sind.
Im Zusammenwirken dieser Kräfte
hat sich in den letzten Jahren eine Fülle von Problemen angestaut; die Qualitätszirkel gewährleisten durch eine offene Kommunikation am ehesten bessere Arbeitsbedingun- gen.
Die Mitglieder des QZ treffen sich in der Regel einmal wöchent- lich während der Arbeitszeit für ei- ne Stunde und erörtern konzen- triert Themen ihrer Wahl. Ein Mo- derator — er kann Mitarbeiter des Krankenhauses oder externer Bera- ter sein — vermittelt zwischen den Berufsgruppen. Um taktische oder
„karrierefördernde" Wortbeiträge zu verhindern, sollte der Moderator ein souveräner Mitarbeiter des Krankenhauses sein. Die Diskussi- on muß er objektiv und vorurteils- frei leiten können: Ziel ist die Ver- ständigung, kein Überzeugen kraft seines Amtes. Der Einsatz des Mo- derators verhindert zudem ein Übermaß an Selbstdarstellung oder Zerreden von Problemen.
Abbau von Vorurteilen
Für die Arbeit in einem QZ empfiehlt es sich, ausschließlich Sachthemen zu behandeln. Wie die Erfahrung lehrt, verhindert eine personenbezogene Diskussion die nüchterne Auseinandersetzung.
Außerdem wirkt die gefürchtete
„Suche nach dem Schuldigen" letzt- lich auf alle Beteiligten demotivie- rend. In QZ sollen daher keine Be- troffenen stigmatisiert werden oder
gar „Revolutionen" angezettelt werden. Statt dessen wird gefragt:
„Wie können wir das Problem in den Griff bekommen?"
Frontbildungen lassen sich verhindern
Bei Beachtung dieser Grundre- geln fühlen sich die Pflegekräfte in den klinischen Ablauf mit einbezo- gen und entwickeln sich zu Exper- ten in eigener Sache. Ihnen wird klar, daß Führungskräfte ihre Ent- scheidungen nicht selbstherrlich treffen, sondern oft selbst nur in den engen Grenzen von Bedarfs- und Finanzierungsplänen handeln können — also zu einem Gutteil auch „fremdbestimmt" sind. Auf diese Weise lassen sich Konflikte abbauen, bevor sich die Fronten verhärten. Die Organisation des Krankenhauses wird sensibler für interne Entwicklungen, verliert also eine mögliche „Betriebsblindheit".
Daß nicht wenige Ärzte den QZ ge- genüber vorsichtig bis ablehnend eingestellt sind, beruht demnach vor allem auf Vorurteilen.
Diese Haltung liegt zum einen in der Ausbildung begründet.
Während des Studiums bleibt nur wenig Zeit für nichtmedizinische Fragen; die Fächer „medizinische Psychologie" und „Soziologie" lei- sten hier keine Abhilfe. In der Kli- nik muß der junge Arzt dann seine gesamte Energie darauf verwenden, das Niveau eines Facharztes zu er- reichen. Daran ändert sich auch Deutsches Ärzteblatt 91, Heft 43, 28. Oktober 1994 (29) A-2925
THEMEN DER ZEIT
später wenig — die Dienstbelastung der Fach- und Oberärzte sowie die Anzahl der Überstunden sprechen eine deutliche Sprache. Aufgabe der qualifizierten Ärzte ist fast aus- schließlich, den reibungslosen Ab- lauf innerhalb der Abteilung zu ge- währleisten. Wobei oft kaum Luft zum Atemholen bleibt. Die optima- le Versorgung der Patienten, die or- ganisatorischen Probleme der kür- zeren Verweildauer, eine verstärkte Bürokratie, die tägliche Auseinan- dersetzung mit der sich rasant ent- wickelnden Technologie und das zunehmende ambulante Operieren fordern ihren Tribut.
Neues
Rollenverständnis
All dies spricht aber nicht ge- gen die Einführung von QZ — im Gegenteil. Es muß verwundern, daß bisher so wenig die Frage gestellt wurde, wie der einzelne Arzt den Umgang mit diesem Spannungsfeld am ehesten bewältigen und erler- nen kann. Die Entwicklung scheint sogar gegenläufig: Das Rollenver- ständnis des Arztes wird immer mehr allein aufgrund seiner überlie- ferten Tätigkeit definiert. Wenn dann auf der Station „alles prima funktioniert", deutet dies nicht sel- ten auf eine oberflächliche Sicht der Dinge — mit der Mißstände ka- schiert werden. Indiz hierfür ist auch die Berufszufriedenheit: Fragt man einzelne Ärzte gezielt hier- nach, lassen die Antworten oft an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig.
Krankenhausarbeit ist Gruppenleistung
So erscheint es nötiger denn je, in einem sozial hochkomplexen Be- reich wie dem Krankenhaus pro- blembewußt miteinander umzuge- hen und die Kommunikation zwi- schen den Berufsgruppen zu för- dern. Jeder ist aufgerufen, seinen Arbeitsplatz in diesem Sinne aktiv mitzugestalten, um auf dem Weg über einen erhöhten Wissensstand zu besseren Arbeitsbedingungen
AUFSATZE/BERICHTE
beizutragen. Die Weichen sind oh- nehin schon gestellt: Das Kranken- haus der Zukunft wird offen und flexibel sein sowie alle Mitarbeiter anhand eines gemeinsamen Zieles motivieren.
Wir müssen uns bewußt ma- chen, daß die Arbeit eines Kran- kenhauses eine Gruppenleistung ist, an der Patienten, Ärzte, Pflege- kräfte, Techniker und viele andere Kräfte mitwirken. Diese nach außen hin einheitlich wirkende Lei- stung hängt direkt von der Motiva- tion aller Beteiligten ab. Sie müssen
Qualitätssicherung
Der Vorstand der Bundesärzte- kammer hat die bilateral zwischen den Spitzenverbänden der Kran- kenkassen (GKV) und der Deut- schen Krankenhausgesellschaft e.V.
(DKG) vereinbarte „Rahmenemp- fehlung zur Sicherung der Qualität der Krankenhausleistungen bei Fallpauschalen und Sonderentgel- ten" (vgl. Deutsches Ärzteblatt, Heft 41/1994) als einen „Allein- gang" von Krankenkassen und Krankenhausträgern gerügt.
Der Präsident der Bundesärz- tekammer, Dr. med. Karsten Vilm- ar, hatte unverzüglich nach Veröf- fentlichung der „Rahmenempfeh- lungen" sowohl die GKV-Spitzen- verbände als auch die Kranken- hausgesellschaft darauf hingewie- sen, daß die Ende 1993 gegründete
„Arbeitsgemeinschaft zur Förde- rung der Qualitätssicherung" (der die GKV-Spitzenverbände, die DKG und die KBV angehören) zu grundsätzlichen und aktuellen Fra- gen der Qualitätssicherung (QS) Stellung zu nehmen und Vorschläge für die Umsetzung zu unterbreiten zu haben. Vilmar kritisierte, daß weder die Arbeitsgemeinschaft noch die Ärztekammern an der Pla- nung und Ausarbeitung der jetzt in Umlauf gesetzten Rahmenempfeh-
gleichzeitig individuelle und grup- pen- sowie organisationsspezifische Ziele verfolgen. Niemand kann sich der Einsicht verschließen, daß die- ser Weg nur über eine in jeder Rich- tung offene Kommunikation be- schritten werden kann — wozu gera- de die Qualitätszirkel beitragen.
Anschrift des Verfassers:
Dr. med. Klaus Jürgen Pfannkuche Anästhesieabteilung
St. Johannes-Hospital Johannesstraße 9-13 44137 Dortmund
lungen beteiligt worden waren. Im Errichtungsstatus der QS-Arbeits- gemeinschaften (die Geschäfts- führung liegt bei der Bundesärzte- kammer) ist ausdrücklich festgehal- ten, daß die Mitglieder „einander Gelegenheit geben, zur Entwick- lung von Qualitätssicherungspro- jekten in ihrem jeweiligen Zustän- digkeitsbereich Stellung zu neh- men". Zu den originären Aufgaben der Ärzteschaft und der Ärztekam- mern gehöre es (und das werde seit vielen Jahren so praktiziert), bei der Festlegung von Qualitätssiche- rungsmaßnahmen auch im Kran- kenhausbereich originär mitzuwir- ken.
Als einen Affront wertet es die Bundesärztekammer, daß sie in dem Rahmen-Reglement nur eine „bera- tende Funktion im Bundeskuratori- um" erhalten solle. Der Alleingang der Krankenkassen und der DKG trage weder zur notwendigen Ak- zeptanz der beabsichtigten Maß- nahmen bei, noch deute er auf eine sparsame Verwendung der finanzi- ellen und personellen Mittel hin — schließlich beteilige sich auch das Bundesgesundheitsministerium mit einer beträchtlichen Starthilfe, um die Aktivitäten der AG Qualitätssi- cherung zu unterstützen. EB
Bundesärztekammer rügt Alleingang
A-2928 (32) Deutsches Ärzteblatt 91, Heft 43, 28. Oktober 1994
