ben, dass es ihm eigentlich um das Folgende geht . . .“
Hinweis 3
Feedback muss immer spezifisch bleiben Natürlich ist die motivierendste Art des Feedback-Gebens die der posi- tiven spezifischen Rückmeldung.
Aber jede Führungskraft weiß, dass es unrealistisch ist, Mitarbeiter im- mer nur bei gelungenen Arbeitspro- zessen zu „erwischen“. Vielmehr scheint das negative spezifische Feedback den leitenden Arzt vor die größte Herausforderung zu stellen.
Hier sollte der Chef das Feedback ehrlich und konkret, beschreibend und ohne Schuldzuweisungen vor- tragen. Dr. Maani Hakimi schlägt vor, dass sich der Arzt konkrete Feedback-Regeln setzt, etwa: „Ich gehe mit dem Gesprächspartner fair um, bleibe sachlich, wähle wert- freie Formulierungen und vermeide Verallgemeinerungen und Vorwür- fe. Ich äußere meine Wahrnehmung stets anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen.“
Hinweis 4
Auch das Annehmen von Feedback will gelernt sein
Ein Oberarzt ist nicht nur Füh- rungskraft, sondern hat auch selbst wiederum einen Vorgesetz- ten, der ihm Feedback gibt. Dieser Arzt sollte sich damit beschäfti- gen, wie er als Feedback-Nehmer reagieren will.
Vorausgesetzt, der Vorgesetzte ist ein „guter“ Feedback-Geber, der die genannten Regeln beherrscht:
Dann sollte der Arzt aufmerksam zuhören und nicht gleich in den Rechtfertigungsmodus schalten.
Besser ist eine neugierige Haltung wie: „Ich bin gespannt, was ich aus dem Feedback meines Vorgesetzten lernen kann.“
Zielführender ist es, so zu reagie- ren, wie der Arzt es von seinen Mit- arbeitern erwartet – nämlich die Rückmeldung als wohlwollende und konstruktive Unterstützung zu interpretieren. Und falls das Feed- back nicht spezifisch genug formu- liert ist, fragt der Arzt am besten so-
fort nach: „Auf welche Situation und welches Verhalten beziehen Sie sich?“
Hinweis 5
Feedback von „unten nach oben“
Feedback darf keine Einbahnstraße sein. Auch die Mitarbeiter dürfen, können, ja müssen kritisieren, loben und rückmelden. Voraussetzung da- für ist, dass für den Feedback-Pro- zess verbindliche Spielregeln for- muliert werden, an die sich alle hal- ten – natürlich auch die Ärzte in ih- rer Funktion als Vorgesetzte.
Dr. Maani Hakimi resümiert:
„Eine offene Feedback-Kultur in beide Richtungen innerhalb der Hierarchie entsteht vor allem durch Beispielkultur: Wer sich als Füh- rungskraft an die Spielregeln hält, gibt ein nachahmenswertes Beispiel ab. Die direkte Einflussnahme auf Verhaltensänderungen aufseiten der Mitarbeiter ist vordringlich über das eigene Verhalten möglich.“
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Warum haben die Waldburg-Zeil-Kliniken ein professionsübergrei- fendes Coaching für den OP-Bereich durchgeführt?
Götte: Die Personalentwicklung der Waldburg-Zeil-Kliniken unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter der Kliniken bei alltagsrelevanten Frage- stellungen rund um die Themen Führung, Kommunikation, Konfliktbear- beitung und Zusammenarbeit individuell vor Ort. Die Klinikleitung eines unserer Akutkrankenhäuser kam daher mit der Anfrage auf die Perso- nalentwicklung zu, die Zusammenarbeit im OP zu verbessern. Obwohl dort schon ein recht kollegiales Miteinander herrschte, gab es dennoch Handlungsbedarf, den wertschätzenden Umgang miteinander zu verstär- ken, das Verständnis für die Perspektive der anderen Berufsgruppen be- ziehungsweise Funktionen zu erweitern und die Zusammenarbeit im Ge- samtteam OP zu verbessern.
Nach intensiver Vorbereitung in einem Arbeitskreis mit allen Berufs- gruppenvertretern, Abstimmung mit der Klinikleitung und dem Betriebsrat startete das Projekt nach einer Auftakt-Kommunikation mit einem eigens entwickelten „Team-Tüv-Fragebogen“ an alle 90 beteiligten Ärzte, Anäs- thesisten, Assistenzärzte, Anästhesie- und OP-Pflegekräfte. Dieser um- fasste Aspekte zur erlebten Kommunikation, der Atmosphäre, der Zusam- menarbeit und der fachlichen Qualifikation. Im Anschluss tauschten die Berufsgruppen in moderierten dreistündigen Coachingsitzungen unterein- ander ihr Feedback und ihre Erwartungen an die Kollegen in einem offe- nen Dialog aus. Wichtig war der Klinikleitung die aktive Beteiligung aller
OP-Mitarbeiter. Denn nur durch die persönli- chen Erfahrungen und Erkenntnisse aus den Diskussionen sind eine nachhaltige Verände- rung und Umsetzung der getroffenen Verein- barungen sichergestellt. Es ging uns dabei
nie darum, Menschen von Grund auf zu verändern und auch nicht darum, allen die gleiche Sichtweise zu verordnen. Unsere Ziele waren es vielmehr, dass Berufsgruppen mehr Verständnis füreinander entwickeln und die Perspektive der anderen besser nachvollziehen. Durch den sehr offenen Austausch, wie beispielsweise dem Feedback einer OP-Pflegerin an einen Chefarzt, wurden viele Missverständnisse in der alltäglichen Kommunikation erstmals offen angesprochen und dadurch auch geklärt. So verbesserten sich zum einen der wertschätzende und respektvolle Umgang miteinander und zum anderen einige Abläufe und Prozesse. Jedem Beteiligten sind die Auswirkungen seines Handelns oder Nichthandelns, zum Beispiel dem Ausfüllen beziehungsweise Nichtausfüllen von OP-Plänen, klarer geworden.
Dadurch werden die in der Theorie beschriebenen Prozessschritte nun in der Praxis konsequenter umgesetzt. Diese Verbesserungen haben wir wie- derum mit einem Fragebogen sechs Monate nach Abschluss der Coaching - sitzungen erfasst. Wir bekamen auf diese Weise einen messbaren Erfolg bei allen Berufsgruppen bestätigt. Nun geht es uns darum, das neu gewonnene Verständnis füreinander als Unternehmenskultur, zum Beispiel bei den Assistenzärzten, auch an künftige Mitarbeiter weiterzugeben. JF
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Alexa Götte, Leitung Personalentwicklung der Waldburg-Zeil-Kliniken
Patric P. Kutscher MasterClass Education, Zellertal
