Archiv "Personalentwicklung für Ärzte: Alle profitieren" (06.04.2007)

Deutsches Ärzteblatt⏐⏐Jg. 104⏐⏐Heft 14⏐⏐6. April 2007 A975

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ie Facharzt-Weiterbildung ist traditionell geprägt und hängt in der Qualität wesentlich von der Rolle des Chefarztes ab. Dies eröff- net durch hohe Flexibilität in den Kliniken zwar Chancen, beklagt wird aber von vielen Assistenzärz- ten, dass der Verlauf unklar ist und Fortbildungen überwiegend selbst fi- nanziert werden müssen. Angesichts des Nachwuchsmangels kann eine sehr gute Weiterbildung einen Wett- bewerbsvorteil bei der Gewinnung neuer Mitarbeiter schaffen.

In der Urologischen Klinik des Krankenhauses Siloah (Klinikum Region Hannover) wurden bereits 1997 erste Projekte im Rahmen des Qualitätsmanagements initiiert, nach- dem sich die ärztliche Leitung in die- sem Gebiet fortgebildet hatte. Als ei- nes der ersten Projekte wurden Aus- bildungsleitlinien im Rahmen der Weiterbildung entwickelt. Ziele die- ser Leitlinien waren

die Sicherstellung des geforder- ten Weiterbildungskataloges und

ein höheres Maß an Verbindlich- keit sowohl für die weiterzubilden- den Ärzte als auch für die Anforde- rungen der Klinikleitung.

Die Leitlinien beschreiben unter anderem die Operationen unter- schiedlichen Schwierigkeitsgrades, die in den Ausbildungsabschnitten von den Ärzten durchgeführt werden sollten, und die Anzahl der Publika- tionen oder Vorträge, die einzureichen sind. Ziele und Verantwortlichkeiten wurden benannt, sodass schon sehr

weitgehend die Vorstellungen ei- ner systematischen Weiterbil- dung erfüllt waren. Dennoch gab es vor allem zwei Gründe, über Verbesserungen nachzudenken:

Trotz der Richtlinien wurden die Ziele teilweise nicht erfüllt, weil eine konsequente Verbind- lichkeit fehlte.

Die Weiterbildungsordnung der Ärztekammer Niedersachsen fordert seit Mai 2005 nach Ab- schluss eines „Weiterbildungsab- schnittes“ mindestens ein jährli- ches Weiterbildungsgespräch, in dem die Fortschritte der Weiter- bildungsassistenten besprochen und dokumentiert werden.

Aus dieser Situation heraus wurde ein Projekt initiiert, um für die Urologische Klinik Siloah ein transparentes und praktikables Personalentwicklungssystem zu erarbeiten. Wissenschaftlich be- gleitet wurde das Projekt durch die Fachhochschule Osnabrück.

Mit allen Ärztinnen und Ärz- ten der Klinik wurden persönli- che Interviews geführt, um den Bedarf festzustellen und auszulo- ten, wo gemeinsame Interessen und auch Konfliktpotenzial be- steht. Die Ergebnisse wurden für einen ersten Konzeptvorschlag verwendet, und beides wurde in einer Dienstbesprechung vorge- PERSONALENTWICKLUNG FÜR ÄRZTE

Alle profitieren

Jährliche Personalentwicklungsge- spräche verbessern die ärztliche Weiter- bildung an der Urologischen Klinik des Krankenhauses Siloah.

RECHTSREPORT

Einbeziehung benachbarter Planungsbereiche

Bei ärztlichen Tätigkeiten, die üblicherweise ortsnah erbracht werden, zum Beispiel Ma- gnetresonanztherapie-Leistungen (MRT), kann eine Ermächtigung nicht mit dem Hinweis ver- weigert werden, dass es in angrenzenden Pla- nungsbereichen – hier an mehr als 25 Kilome- ter entfernt gelegenen Orten – Versorgungsan- gebote gebe. Das hat das Bundessozialgericht (BSG) entschieden.

Im beurteilten Fall boten niedergelassene Vertragsärzte im Planungsbereich MRT-Unter- suchungen nach Feststellung des Sozialge- richts nicht an. Deshalb klagte ein Kranken- hausarzt auf Erteilung einer Ermächtigung. Der beklagte Berufungsausschuss befand jedoch, dass Versorgungsangebote in angrenzenden

Planungsbereichen zu berücksichtigen seien, und lehnte den Antrag des Chefarztes ab.

Nach Auffassung des BSG besteht ein quali- tativ spezieller Versorgungsbedarf für die Ertei- lung einer Ermächtigung nach § 116 Satz 2 SGB V, wenn bestimmte, für eine ausreichende Versorgung benötigte Leistungen von den Ver- tragsärzten im Planungsbereich nicht vorgehal- ten werden. Der räumliche Bereich, für den zu klären ist, ob ein ausreichendes Versorgungsan- gebot vorliegt, ist der Planungsbereich. Versor- gungsangebote oder Defizite einzubeziehen, die nur in anderen Planungsbereichen bestehen, komme nur ausnahmsweise in Betracht.

So hatte es das BSG im Fall eines atypisch zugeschnittenen Planungsbereichs abgelehnt, nur aufgrund einer rechnerischen Unterversor- gung einen quantitativ allgemeinen Versor- gungsbedarf anzunehmen. Auch können an-

grenzende Planungsbereiche möglicherweise einbezogen werden, wenn der Bedarf in einem Bereich von nur geringer räumlicher Ausdeh- nung ersichtlich durch leicht und schnell erreichbare Versorgungsangebote angrenzen- der Bereiche abgedeckt wird. All dies traf im vorliegenden Fall nicht zu. Das Argument schließlich, wonach die Ehefrau des klagenden Chefarztes dessen Ermächtigung habe erzwin- gen wollen, weil sie zwar im Planungsbereich als Radiologin niedergelassen sei, aber keine MRT-Leistungen erbringe, ließ das Gericht nicht gelten. Dem Ehepaar sei kein Rechtsmiss- brauch vorzuwerfen. Niedergelassene Radiolo- gen seien nicht verpflichtet, MRT-Leistungen anzubieten. Diese setzten eine spezielle Quali- fikation voraus und erforderten beträchtliche Investitionen. (Urteil vom 19. Juli 2006, Az.:

B 6 KA 14/05 R) RA Barbara Berner

Foto:Vario Images

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stellt, gemeinsam diskutiert und mit kleinen Änderungen verabschiedet.

Im Ergebnis führt nun der Chef- arzt Prof. Dr. Walter F. Thon zusam- men mit dem leitenden Oberarzt jährliche Personalentwicklungsge- spräche mit den Mitarbeitern. Die

gemeinsame Durchführung ist ge- eignet, den Wunsch der Mitarbeiter nach Feedback ihrer Leistung zu er- füllen. In der Dreierrunde werden Ziele vereinbart, die Klinikinteressen und persönliche Entwicklungswün- sche des Arztes berücksichtigen.

Ein auf die Klinik zugeschnitte- ner Gesprächsleitfaden steht allen

Beteiligten zur Verfügung. Die Do- kumentation des Gesprächs erfolgt direkt im Leitfaden, sodass die An- forderungen der Weiterbildungsord- nung unbürokratisch erfüllt werden können. Die persönlichen Zielver- einbarungen bleiben auf Wunsch der Weiterbildungsassistenten vertrau- lich. An die Ärztekammer werden nur die Daten der letzten Seite wei- tergegeben, die für den Weiterbil- dungsverlauf relevant sind.

Die jährlichen Gespräche werden nunmehr – auch dies war ein Ergeb- nis der Bedarfsanalyse – mit allen Ärzten (auch den Fachärzten) ge- führt, um eine kontinuierliche Förde- rung und Standpunktbestimmung zu ermöglichen. Die ersten Ergebnisse zeigen, dass gerade aus Sicht der in- dividuellen Karriereplanung und der Leistungsrückmeldungen der Nut- zen von den Mitarbeitern sehr hoch eingeschätzt wird. Die Klinik kann aufgrund der transparenteren Karrie- replanung nun für die Zukunft eine bessere Personalplanung gestalten.

Für die Klinik bot das Projekt auch den Vorteil, Informationen über

das Arbeitsklima zu erhalten. Die Mitarbeiter schilderten in den Inter- views anhand von Beispielen, dass die Unterstützung der Leitung und das Klima positiv wahrgenommen werden. Die gemeinsame Diskussion zum Ergebnis des Projektes ermög- lichte darüber hinaus, auch unter- schiedliche Erwartungshaltungen zu klären und Regelungen für die Zu- kunft, zum Beispiel über die Freistel- lungen für Fortbildungen, zu treffen.

Das Modell lässt sich auf andere Kliniken übertragen. Voraussetzung ist jedoch das ernsthafte Bestreben der Klinikleitung, ein Klima des Ver- trauens zu entwickeln, das es den Mitarbeitern ermöglicht, die Ge- spräche als Instrument ihrer persönli- chen Entwicklung und Karrierepla- nung zu verstehen. Die Interessen der Klinik stehen dem nicht entge- gen, sondern können offengelegt und vielfach mit den Zielen der Mitarbei- ter verbunden werden.

Dr. Joachim Stein, Krankenhaus Siloah E-Mail: Dr.med.J.Stein@t-online.de Prof. Dr. Heike Schinnenburg, FH Osnabrück E-Mail: Schinnenburg@wi.fh-osnabrueck.de

DER GESPRÄCHSLEITFADEN

Der Leitfaden für Personalentwicklungsgespräche an der Urologischen Klinik des Krankenhauses Siloah enthält fol- gende Elemente:

Feedback zu erreichten Zielen und Kompetenzen Vorschläge und Wünsche zur Zusammenarbeit

Förderung und persönliche Karriereziele (Personalent- wicklungsmaßnahmen)

Ziele für das kommende Jahr

Verbesserungsvorschläge für das Team und die Klinik

GOÄ-RATGEBER

Beratungen korrekt abrechnen

Beratungsleistungen für den „Normalfall“ sind in der Amtlichen Gebührenordnung für Ärzte (GOÄ) mit den Nrn. 1 GOÄ „Beratung, auch mit- tels Fernsprecher“ und 3 GOÄ „Eingehende, das gewöhnliche Maß übersteigende Beratung – auch mittels Fernsprecher“ erfasst. Zu diesen Beratungsleistungen gibt es zahlreiche Aus- schlüsse, die bei der Novellierung 1996 teilwei- se drastisch verschärft wurden. So ist beispiels- weise die Nr. 1 GOÄ neben Leistungen nach den Abschnitten C bis O der GOÄ (beispielswei- se EKG) nur einmal pro Behandlungsfall berech- nungsfähig (vgl. „Nrn. 1 und /oder 5: Typischer Behandlungsfall", DÄ, Heft 38/2004). Massiv eingeschränkt wurde die Nr. 3 GOÄ, die derzeit nur als einzige Leistung neben Untersuchungen nach den Nummern 5, 6, 7, 8, 800 und 801 berechnungsfähig ist (vgl. auch „Der Behand- lungsfall [1]: Beratung/Untersuchung“, DÄ, Heft 13/2006). Diese Ausschlüsse führen derzeit da- zu, dass manches zeitaufwendige Gespräch un- terbewertet ist.

Der Zugriff auf die besser bewertete Nr. 34 GOÄ „Erörterung (Dauer mindestens 20 Minuten)

der Auswirkungen einer Krankheit … in unmit- telbarem Zusammenhang mit der Feststellung oder erheblichen Verschlimmerung einer nach- haltig lebensverändernden oder lebensbedrohli- chen Erkrankung – gegebenenfalls einschließ- lich Planung eines operativen Eingriffs und Ab- wägung seiner Konsequenzen und Risiken …“

ist allein durch die Formulierung der Leistungs- legende stark eingeschränkt, da diese Beratungs- leistung weder zur Vorbeugung einer Krankheit (Stichwort Prävention) noch im Verlauf einer chronischen Erkrankung (ohne aktuelle Ver- schlimmerung) genutzt werden kann. Gerade die oben genannten Gespräche nehmen aber häufig sehr viel Zeit in Anspruch und stehen selten alleine neben einer Untersuchungsleis- tung. Gestritten wird auch häufig darüber, was eine nachhaltig lebensverändernde oder le- bensbedrohende Erkrankung ist. Die Anwen- dung der Nr. 34 GOÄ für ein Gespräch bei ei- nem Notfall in der Praxis des niedergelassenen Arztes ist sicher selten möglich, denn beispiels- weise bei dem Verdacht auf einen akuten Myo- kardinfarkt wird die umgehende Weiterleitung des Patienten in die stationäre Behandlung im Vordergrund stehen und keine Zeit für ein

zwanzigminütiges Gespräch bleiben. Häufig werden für zeitaufwendige Gespräche die Nrn.

30 „Erhebung der homöopathischen Erstanam- nese …(Mindestdauer von einer Stunde)“ und 31 „Erhebung der homöopathischen Folge- anamnese…(Mindestdauer von einer halben Stunde)“ oder Gebührenpositionen aus dem Ab- schnitt G „Neurologie, Psychiatrie und Psycho- therapie“ herangezogen. Eine Analoge Bewer- tung kann nach § 6 Absatz 2 GOÄ nur für selbstständige ärztliche Leistungen gebildet werden, die nicht in die GOÄ aufgenommen sind. Sowohl kurze (Nr. 1 GOÄ) als auch zeitauf- wendige (Nr. 3 GOÄ) und besondere (Nr. 34 GOÄ, Nr. 20 GOÄ „Beratungsgespräch in Grup- pen…“) Gesprächs- und Komplexleistungen (Nrn. 30 und 31 GOÄ) sowie strukturierte Schu- lungen (Nr. 33 GOÄ) sind in die GOÄ aufgenom- men, sodass eine Analoge Bewertung für Ge- sprächsleistungen ausscheidet.

Selbstredend ist, dass die zahlreichen Aus- schlüsse zu den Gesprächsleistungen in einer novellierten GOÄ fallen müssen, wenn das Bundesgesundheitsministerium die Förderung zuwendungsintensiver Leistungen auch in der Privatmedizin ernst nimmt. Dr. med. Anja Pieritz