Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg Inhaltsverzeichnis

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Organisation Strukturen und Prozesse WS 2008/09 Schreyögg David Rivoir

Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg

Inhaltsverzeichnis

1. Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett]...2

Der Organisationsbegriff: ...2

Instrumenteller Organisationsbegriff ...2

Institutionelle Organisationsbegriff ...3

Organisieren & org. Regeln:...3

Formale und informale Regeln: ...4

Fremd – Selbstorganisation ...4

Strukturen und Verhalten ...4

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48]...5

Bürokratie-Ansatz:...5

Administrativer Ansatz:...5

Human Relations ...5

Anreiz-Beitragstheorie...5

Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett] ...6

Organisatorische Differenzierung:...6

Aufgabenanalyse ...7

Aufgabensynthese ...8

Formen organisatorischer Arbeitsteilung ...9

Organisatorische Integration: ...13

Abstimmung durch Hierarchie...13

Abstimmung durch Programme und Pläne ...14

Selbstabstimmung ...15

Prozessorganisation: ...17

Kapitel 4 – Integration von Individuum und Organisation [Nicht Klausurrelevant]...17

Kapitel 5 – Organisation und Umwelt [S.276-303] ...17

Kontingenztheoretische Ansätze...17

Umwelt und Organisationsstruktur...18

Technologie und Organisationsstruktur ...20

Kritische Würdigung des kontingenztheoretischen Ansatzes ...22

Kapitel 6 – Emergente Prozesse in Organisationen [Komplett] ...23

Informale Ordnung: ...23

Politische Prozesse: ...24

Prinzipal-Agenten Theorie...27

Unternehmenskultur ...28

Kapitel 7 – Organisatorischer Wandel und Lernen [S. 432-435] ...32

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1. Kapitel 1 – Begriffliche Grundlagen [Komplett]

Der Organisationsbegriff:

Auf der einen Seite wird Organisation verstanden, als ein soziales Gebilde das..

• dauerhaftein Zielbzw. mehrere Ziele verfolgt.

• Eine formale Strukturaufweist, mittels derer das Handeln der Mitglieder auf das Ziel/die Ziele der Organisation ausgerichtet werden soll

• Beständige Grenzen, wodurch zwischen Innenwelt und Umwelt und damit zugleich zwischen Mitgliedern und Nichtmitgliedern unterschieden werden kann.

„Also eine Organisation SEIN!“

Auf der anderen Seite sprechen wir von Organisation wenn wir eine bestimmte Konfiguration eines Systems meinen. „Also eine Organisation HABEN!„

Instrumenteller Organisationsbegriff

Jahrelang war der Instrumentelle Organisationsbegriff in der BWL vorherrschend, mit dem Ziel Abläufe zu rationalisieren und organisatorische Regeln zu entwerfen die sich dann in zu einem Struktur geronnen Regelsystem verfestigen.

Der Instrumentelle Organisationsbegriff spaltet sich nochmal in 2 Unterbegriffe.

Funktionaler Organisationsbegriff:

Nach dem funktionalen Verständnis wird Organisation als eine Aufgabe/Funktion der Betriebsleitung verstanden, die neben weiteren anderen Aufgaben dazu dient die Ausrichtung auf die Zweckerfüllung der Unternehmung sicher zu stellen. Diese Position wurde insbesondere von Gutenberg(1983) vertreten, demnach tritt neben die 3

Elementarfaktoren ein „dispositiver Faktor“ (Management) der eine optimale Kombination der Elementarfaktoren vorantreibt und steuert.

Dieser dispositive Faktor setzt sich aus einer intuitiven und einer rationalen Schicht (PlanungàVollzug) zusammen.

Während Planung den Entwurf einer Ordnung meint, stellt der Vollzug die Realisierung dieser Ordnung dar. Innerhalb dieser Perspektive stellt Organisation also ein reines Umsetzungsinstrument dar, dahingehend, das Mittels Ihrer Sorge dafür getragen werden soll das Geplantes Wirklichkeit wird.

Gutenberg versteht unter Vollzug sämtliche Regelungen die zum Planrealisierung entwickelt/erlassen wurden. Darüber hinaus unterscheidet er zwischen generellen und fallweisen Regelungen. Eine derart generelle Regelung schreibt den Beteiligten ein bestimmtes Verhalten vor und nimmt ihnen damit zugleich die Möglichkeit vollkommen nach eigenem Ermessen zu handeln.Die generellen Regelungen ersetzen die fallweise Regelungen so dass die Tendenz zur generellen Regelungmit abnehmender

Variabilität zunimmt.

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Konfigurativer Organisationsbegriff

Die Gegenposition zum Funktionalen Organisationsverständnis markiert die kosiolische Organisationslehre, demnach wird Organisation als dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen, die als feste Konfiguration sämtlichen weiteren Maßnahmen vorgelagert ist, verstanden.

Organisation bildet in diesem Konstrukt ein gedankliches Skelet, das der Unternehmung aufgrund ihres speziellen Bauplans eine individuelle Gestalt verleiht.

Sie schafft den Rahmen innerhalb dessen dann laufend dispositive Entscheidungen getroffen werden, die als langsfristig gedachte Strukturierungen in Form von Regeln Geltung finden.

Im Gegensatz zu Gutenberg wird unter Organisation innerhalb dieses Verständnisses nur die generelle Regelung gefasst, die fallweise spielt organisatorisch keine Rolle.

Der instrumentelle Organisationsbegriff thematisiert das organisationale Gestaltungsproblem ausschließlich in Bezug auf den rationalen Entwurf organisatorischer Strukturen.

Unterstellt wird dabei das sämtliche Regeln in geplanter Form befolgt werden, so das Abweichungen von Regelsystem nicht erklärt werden könne; dazu fehlt die Perspektive des Gesamtsystems. Darüber hinaus wird der Strukturbildungsprozess zur isolierten

Expertenentscheidung degradiert und die Reaktion der Verorteten Organisationsmitglieder vollständig ausgeblendet.

Institutionelle Organisationsbegriff

Der instrumentelle Organisationsbegriff lenkt den Blick auf das gesamte System, auf die Institutionen. Eine Organisation kann mittels eines klar definierten Bezugsrahmens von einer

„Nicht-Organisation“ unterschieden werden.

Folgende 3 Elemente werden übergreifend in der Literatur als Kennzeichen des institutionellen Organisationsbegriffs verwendet.

1.) Spezifische Zweckorientierung:

Organisationen sind auf einen spezifischen Zweck hin ausgerichtet, dieser muss allerdings keineswegs global für alle Organisationsmitglieder gelten, so das es lokal zu einem oder mehreren Zielkonflikten zwischen den individuellen und globalen Zielen kommen kann.

2.) Geregelte Arbeitsteilung:

Organisationen bestehen aus mehreren Mitgliedern, deren Handeln absichtsvoll und rational verteilt und verknüpft ist. Diese Art der Aufgabenverteilung durchsetzt die

Organisation mit Erwartungen an das Verhalten der Organisationsmitglieder, mittels derer die Mitglieder an das kollektivziel gebunden werden.

3.) Beständige Grenzen:

Organisationen weisen Grenzen auf die eine Unterscheidung zwischen „Innen“ und

„Aussen“ möglich macht. Diese ist absichtsvoll hergestellt und weißt eine relative Stabilität so das identifizierbare Mitgliedschaften entstehen.

Der institutionelle Organisationsbegriff gibt den Blick frei, zusätzlich zu der „formalen Struktur“

auf das ganze soziale Gebilde, nebst ungeplanter Prozesse sowie Dysfunktionen organisierter Arbeitsabläufe.

Organisieren & org. Regeln:

Organisatorische Regeln begrenzen absichtsvoll den Handlungsspielraum indem bestimmtes Verhalten zur Erwartung gemacht wird, und anderes wiederum für unerwünscht erklärt wird.

Sie erhalten Ihre verbindliche Geltung aus dem Direktionsbefugnis des Arbeitgebers, welches bei Nicht-Befolgen mit Sanktionen belegt ist.

Neben dem Konflikt zwischen Formalerund InformalerOrganisation, ergibt sich auch ein Konflikt zwischen internen Regeln und Erwartungen aus anderen Systemen.

Organisationen und Ihre Mitglieder dürfen nicht als isolierte Gebilde verstanden werden, sie stehen in fortlaufender Interaktion mit der Umwelt, deren Veränderungen in dem Entwurf der Organisation berücksichtigt werden muss.

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Formale und informale Regeln:

Da nur ein Teil der gültigen Regeln in Unternehmen, aus der geplanten Organisationsgestaltung stammen, wird zwischen formalen und informalen Regelung unterschieden.

Im Rahmen der informellen Struktur entwickeln sich eigene Strukturen und Hierarchien und Sanktionssystem die das bisher angenommene Ordnungsmonopol der formalen Organisation unterlaufen.

Bis in die 90ger Jahre hinein wurde, ganz im Sinne Gutenbergs in der Literatur die Informale Regelung als „störendes Element in der formellen Informationsordnung“ verstanden.

Erst langsam entwickelte sich das Verständnis das im Sinne der funktionalen Perspektive informelle Regelungen in der Lage sind die Einseitigkeit der formalen Organisation zu

kompensieren und andere als die offizielle, gleichwohl aber für den Systemerfolg bedeutsame Zwecke erfüllt.(Unkomplizierte Verständigung, kollegiale Vertrautheit, Zugehörigkeitsbedürfnis etc.) So kann die informale Organisation die formale ein Stück weit stabilisieren, indem sie die Schwächen kompensiert und das Gesamtsystem flexibler macht, als es nach Ihren formalen Regeln eigentlich ist.

Unter Beachtung der Perspektive der Systemtheorie kann die informale Organisation als Erweiterung der formalen Organisation verstanden werden.

Formalisierte Erwartungen sind Erwartungen, deren Erfüllung mit der Mitgliedschaft und deren Nichterfüllung mit dem Ausschluss verbunden sind; sie stecken einen verbindlichen Rahmen ab innerhalb dessen noch genug Platz für andere (informale) Erwartungen ist.

Fremd – Selbstorganisation

Die klassische Organisationsidee, mit derer durch spezifische Regelungen das System

gesteuert werden soll, hat dahingehend ausgedient das an Stelle dieses Verständnis zumindest in Teilen das der Biologie entliehene Konzept der Selbstorganisation getreten ist.

Die Idee der Selbstorganisation bricht radikal mit der Vorstellung eines Organisators, der für ein System eine Struktur plant und diese gewissermaßen von außen vorgibt, mit dem Ziel,

vorhersagbare Ergebnisse zu erzielen.

Organisation erscheint allenfalls als eine vom System selbst generierte Ordnung, die durch das Zusammenwirken der einzelnen Subsysteme auf diese selbst zurückwirkt. àjeder trägt

unbewusst dazu bei, ohne das Ergebnis zu kennen.

Auch wenn das Konzept der Selbstorganisation einige Frage offen lässt, so zeigt sich dass auf Selbstorganisation bei genauer Betrachtung der Systementstehung nicht verzichtet werden kann. Denn formale Strukturen entwickeln sich oftmals erst zur autorisierten Ordnung, nachdem sie im Vorlauf in einem spontanen Prozess entstanden ist.

Strukturen und Verhalten

Die einmal entwickelten formalen Strukturen werden mit dem Autoritätssystem verbunden um Ihnen das entsprechende Gewicht zu verleihen.

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Grobe Abweichungen von diesen Vorgaben können mit dem Ausschluss aus der Mitgliedschaft verbunden sein, allerdings werden/müssen nicht alle Regeln befolgt werden denn sie sind zum Teil widersprüchlicher Natur oder sind unerfüllbar.

Die häufigste Regelübertretung findet allerdings im Sinne einer effizienten Aufgabenerfüllung statt, also in Situationen in denen die den Regeln zugrunde liegenden Annahmen nicht gelten für deren Bewältigung sie geschaffen wurden, und nicht mit der vorgefunden Lage

übereinstimmt.

Kapitel 2 – Entwicklungslinien der Organisationstheorie [S.29-33 & S.40-48]

Die Anfänger der Organisationsgestaltung gründen sich auf 3 Wurzeln die aus verschiedenen wissenschaftlichen Traditionen und unterschiedlichen Landeskulturen kommen.

Bürokratie-Ansatz:

Merkmale der Bürokratie! ßBürokratie als stahlhartes Gehäuse.

Max Weber beschreibt die Bürokratie als Form legaler Herrschaft. Diese ist charakterisiert durch o Arbeitsteilung bzw. Spezialisierung,

o Amtshierarchie, o Aktenmäßigkeit,

o Amtsführung nach Regeln durch Beamte, die ihr Amt ohne „Ansehen der Person“

sowie wie ohne „Hass und Leidenschaft, daher ohne ‚Liebe‘ und ‚Enthusiasmus.

Administrativer Ansatz:

VonHenry Fayol stammen u.a. eine Modellierung der Managementfunktionen (Vorschau und Planung, Organisation, Leitung, Koordination und Kontrolle) sowie der Grundsatz der „Einheit der Auftragserteilung“. Dieser Grundsatz steht im Gegensatz zu Taylors

Funktionsmeistersystem, bei dem man von mehreren Vorgesetzten Weisungen erhält.

Human Relations

Ausgangspunkt war das Hawthorne-Experimente:

Versuchsgruppe: Beleuchtung î Arbeitsproduktivität î; anschließend Beleuchtung î, Arbeitsproduktivität î; Kontrollgruppe: Arbeitsproduktivität î

Erkenntnis: Zufriedene Arbeiterinnen leisten mehr; Soziale Beziehungen wichtig!

Diese Erkenntnis bedeutete in der Theorie eine Wende, denn man verabschiedete sich von einem fundamentalen Prinzip der klassischen Organisationstheorie „Unpersönlichkeit der Amtsführung“ Was jahrzehntelang als unberechenbare Störgröße empfunden galt, wurde nun zum entscheidenden Produktivitätsfaktor.

Anreiz-Beitragstheorie

Chester I. Bernard konnte mit seinen Arbeiten zeigen das eine Unternehmung als System von Handlungen, dessen Bestand jederzeit gefährdet ist. Zur Sicherung des Bestands ist durch die Systemführung nicht nur der Zweck der Organisation zu erfüllen, sondern auch jederzeit ein

Klassischer Ansatz

•Bürokratie-Ansatz

•Administrativer- Ansatz

•Arbeitswissenschaftl.

Ansatz

Neoklassischer Ansatz

•Human Relations-Ansatz

•Anreiz-Betragstheorie

Moderne Ansätze

•Human-Ressourcen Ansatz

•Systemtheoretischer Ansatz

•Postmoderne Theorie

•Symbolischer Ansatz

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fragiler Gleichgewichtszustand im Bezug formale und informale Beziehungen, zwischen internen und externen Ansprüchen und zwischen den Beiträgen den Organisationsmitglieder und den Anreizen der Organisation. Erstmals taucht der Umweltbezug als Problem der Organisationsgestaltung auf, da Bernard Organisationen als ‚koorperative Systeme‘

interpretiert.

Anreize und Beiträge:

Sofern Organisationen Ihre Existenz der bewussten Kooperationsbereitschaft von

Individuen und Gruppen verdankt gerät die Frage welche Erwartungen eine Organisation erfüllen muss damit der Kooperationsverbund aufrechterhalten wird in den Vordergrund.

Die organisatorische Zielrichtung wird damit mit der Erreichung der Wünsche und Erwartungen der Organisationsmitglieder verknüpft.

Anreize sind in diesem Konzept Gegenleistungen der Organisation; sie sichern den Fortbestand als Ganzes und den adäquaten Beitrag des Individuums zum Systemerfolg.

Ausgehend von diesen Überlegungen unterscheidet Bernard zwischen Effizienz und Effektivität, dahingehend das Effizienz dadurch gekennzeichnet ist das es der

Organisation die richtigen Anreize bereit zu stellen um die erforderlichen Beiträge zu erhalten. Effektivität hingegen sofern die richtigen Mittel zur Erreichung des

Organisationszwecks gewählt werden.

Koalitionstheorie:

In dem Konstrukt von Bernard ist eine einfache Grenzziehung zwischen Innen und Aussen kaum mehr möglich da sämtlich Beteiligte Kooperationsbeteiligte sind; wie Kapitalgeber, Arbeitnehmer und Lieferanten etc.

Daher darf sich das organisatorische Denken nicht auf die Binnenarchitektur

beschränken sondern muss wie später in dem Stakeholder Ansatz formuliert sämtliche Anspruchsgruppen zum Gegenstand betrieblichen Überlegungen machen.

Autorität und Einfluss:

Bernard erweiterte sein Konzept um die sogn. Indifferenzzonenin denen die Organisationmitglieder der Autorität einen Vertrauensvorschluss ohne konkreten Rechtfertigungsbedarf einräumen um so die Systemstabilität zu gewährleisten.

Abseits dieser tolerierten Indifferenzzonenist die Kooperationsbereitschaft nur bei explizit und punktuell gerechtfertigter Autorität gegeben; nur innerhalb dieser Indifferenzzonen wird das Verhalten der Organisationsmitglieder erwartbar.

Kapitel 3 – Strukturierung von Aufgaben [komplett]

Das Interesse der Organisationsgestaltung galt jahrzehntelang Fragen der effektiven Teilung und Spezialisierung der Aufgaben (Differenzierung). Heute hat sich der Blickwinkel

dahingehend verschoben das mehr die geordnete Zusammenführung von weit verstreuten spezialisierten Aktivitäten und komplexen Teilleistungsprozessen im Vordergrund steht (Integration). Diese beiden Fragen werden zusammen als erstes generisches Problem (Dualproblem) der Organisationsgestaltung verstanden.

Organisatorische Differenzierung:

Ausgangspunkt jeder systematischen organisatorischen Differenzierung ist Frage nach der günstigsten Teilung und Zuweisung von Aufgabenvollzügen.

Die Gesamtaufgabe des Aufgabenspektrums ist in der Regel zu umfangreich als das Sie von einer einzelnen Person alleine bewältigt werden können. Dies führt im Ergebnis zu einem Differenzierten System das auf unterschiedliche Art und Weise den Organisationsmitgliedern sichtbar gemacht wird (Stellenbeschreibungen, Betriebsordnung etc.)

Das bekannteste Mittel einer Organisationsstruktur Gestalt zu verleihen ist das Organigramm, das im Sinne einer schaubildartigen Übersicht über die generalisierten Erwartungen informiert.

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Aufgabenanalyse

Methodisch gesehen setzt die organisatorische Verteilung der Aktivitäten die systematische Durchdringung der Aufgaben voraus. In der deutschen Organisationslehre hat Erich Kosiol hierfür wohl die bekannteste Systematik entwickelt, er nennt Aufgabenanalyse

Nach dieser Konzeption soll die Gesamtaufgabe stufenweise anhand vonfünfDimensionen gedanklich in Elementarteile zerlegt werden. Kosiol nennt das Verfahren ‚Induktion‘ und geht dabei implizit davon aus das die Gesamtaufgabe ein zusammengesetztes Gefüge aus

unterschiedlichen Teilaufgaben ist.

• Verrichtung: Gliederung nach Tätigkeiten oder Arbeitsarten z. B. Einkauf, Produktion, Verkauf oder – differenzierter – nach Prozessen wie Anfragen, Bestellen, Überwachen etc.Die Gesamtaufgabe wird als Komplex von Teilverrichtungen gedacht , die es im Zuge der Verrichtungsanalyse herauszufiltern gilt.

• Objekt: Gliederung nach einem Gegenstand oder einer Person(engruppe), an dem/r sich die geforderte Tätigkeit vollziehen soll. Objekte können sein: Rohstoffe, Erzeugnisse, Personen, Märkte etc.Verrichtungen sind immer auf ein Objekt bezogen, so das

ausgehend von dem ‚Oberobjekt‘ durch die Aufgabenanalyse bin zum Elementarobjekt vorgedrungen werden kann.

• Phase: Gliederung in die drei Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle.Auch wenn sich hier eine gewisse Nähe zur Verrichtungsanalyse besteht, wird zusätzlich die zeitliche Komponente explizit mitberücksichtigt und darüberhinaus dem Taylorismus Rechnung getragen und alles planerische- kontrollierende auf Spezialstellen

ausgelagert.

• Rang: Gliederung in Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben. Entscheidungsaufgabe ist beispielsweise die Auftragserteilung, Ausführung die Auftragsabwicklung.

• Zweckbeziehung: Gliederung nach Kern- und Supportprozessen (Zweckaufgaben, z.B.

Fertigung, Vertrieb oder Verwaltungsaufgaben wie Buchhaltung).Im Kern geht es darum, die bisher noch nicht erfassten mittelbaren Teilaufgaben wie Controlling, Kantine etc. als Anhänge der Primäraufgaben zu identifizieren und zuzuordnen.

Grenzen der herkömmlichen Aufgabenanalyse:

Die Aufgabenanalyse wird durchgeführt um für die später folgende Aufgabensynthese/

Organisationskonstruktion Bauelemente zu haben. Diese Systematik impliziert einige problematische Grundannahmen.

• Schwierigkeit, aus einer Gesamtaufgabe Teilaufgaben herauszulösen und diese untereinander abzugrenzen. Ein solcher Dekonstruktionsprozess kann immer nur auf Basis einer bereits vorhandenen Prozessvorstellung stattfinden und ist daher immer latent reproduktiv.

• Die Vorstellung, von der Organisation als widerspruchsfreies und konsistentes Gebilde von Zielen und Aufgaben; stellt sich als Ignoranz gegenüber den widersprüchlichen und miteinander konfligierenden Zielen und seit Bernard bekannten Gegebenheiten sozialer System dar.

• Eine unrealistische Vorstellung über eine stabile und dauerhafte Aufgabenverteilung und eine genaue Kenntnis der Situation.

Arbeits-Prozessananlyse

Lange Zeit wurde die organisatorische Strukturierung in Form 2 getrennter Bereiche bearbeitet. Der Aufbau –und –der Ablauforganisation, also getrennt nach Struktur und Prozess.

Die Aufbauorganisation soll die Abteilungs–und- Stellengliederung sowie das

Instanzengefüge regeln, während die Ablauforganisation die zeitliche und räumliche Rhythmisierung der Arbeitsgänge zum Gegenstand hat. Leitend war die Idee dass diese separate Optimierung je einer anderen Methodik und Logik notwendig ist.

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Da aber die beiden Gestaltungsaufgaben aber so tief miteinander verbunden sind ist eine getrennte Optimierung kaum vorstellbar, und darüber auch konzeptionell problematisch, da die zu analysierenden Prozesse, Strukturen nicht analytisch sauber zu trennen sind.

Darüber hinaus ist ein Prozess ohne Struktur nicht denkbar, umgekehrt gilt ebenso dass ein Strukturaufbau ohne Kenntnis der zu Grunde liegenden Prozesse nicht sinnvoll gestaltet werden kann.

Von Hammer und Champy wird vorgeschlagen eine Zerlegung der Gesamtaufgabe nach Prozessen vorzunehmen, im Sinne dass ein Makroprozess gefunden und definiert werde sollte um so eine unnötige Zerlegung von Arbeitsabläufen zu vermeiden

Diese ist zwar eine plausible aber zirkuläre Empfehlung, denn die Bedeutung der Prozesse kann nur richtig eingeordnet werden, sofern diese Prozesse nicht bereits bekannt und analysiert sind.

Thompson (1967) hat in Anlehnung an Hammer und Champy eine Gliederung der verschiedenen Arten von Aufgaben-Interdependenzen entwickelt.

Bei dieser Gliederung wird zwar viel mehr die Integration als bei Kosiol betont, allerdings sind die entdecken Interdependenzen nicht naturgegeben sondern ein Teil der früher getroffenen Organisatorischen Entscheidungen und unterliegen somit zumindest latent dem Verdacht der Reproduktion.

o Gepoolte Interdependenzen: mehrere Organisationseinheiten benutzen die gleiche begrenzte Ressourcenmenge.

o Sequentielle Interdependenzen: Organisationseinheiten benutzen den vorhergehenden Output als ihren Input.

o Reziproke Interdependenzen: jeweiliger Output ist Input der jeweils anderen Organisationseinheit

Aufgabensynthese

In der klassischen Organisationslehre schließt an die Aufgabenanalyse die

Organisationsgestaltung an. Der Organisator soll dabei wie ein Architekt ein optimale Gefüge aus den vorher analysierten Aufgaben von ‚unten nach oben‘ formen.

Ziel der Aufgabensynthese ist eine sachlogischeZusammenfassung einzelner Teilaufgaben zur Bildung von Stellen, Gruppen und Abteilungen.

Mehrere sachlogisch zusammenhängende Teilaufgaben werden entweder nach Art, oder Menge einer Stellezugeordnet.

Die Stelle ist die kleinste Organisationseinheit eines Unternehmens. Sie umfasst die Teilaufgaben, die zum Arbeitsbereich einer Person gehören, wird aber der Sache (ad rem) nach und nicht auf bestimmte Personen (ad personam) hin gebildet. Zahl, Art und Umfang der Teilaufgaben einer Stelle sollte an das durchschnittliche Leistungsvermögen der Mitarbeiter angepasst werden, so dass daraus ein dauerhaftes Bündel von formal definierten Verhalts- und –Leistungserwartungen entsteht. Je nach Aufgabenstellung und Leitungsbefugnis unterscheidet man drei Arten von Stellen:

• Ausführungsstellen

Ausführende Stellen haben keine Leitungsfunktionen. Dazu gehören z. B. der überwiegende Teil der Arbeiter an den Produktionsmaschinen, Sachbearbeiter oder Sekretärinnen.

• Leitungsstellen (Instanz)

Stellen mit Anweisungs-, Entscheidungs- und Kontrollbefugnissen

(Leitungsbefugnissen) gegenüber ausführenden oder rangniedrigere Stellen bezeichnet man als Leitungsstellen oder Instanzen. Beispiele hierfür sind Meisterstellen, Gruppenleiter, Abteilungsleiter usw.

• Stabsstellen

Stabsstellen unterstützen die oberen Leitungsstellen. Sie bereiten die

Entscheidungen der leitenden Stelle vor, sammeln Informationen, erarbeiten Berichte usw. Manchmal führen Sie auch Kontrollaufgaben im Namen der Leitungsstelle aus. Die Entscheidungen trifft jedoch die leitende Stelle selbst.

Typisches Beispiel einer Stabsstelle ist der Assistent der Geschäftsleitung.

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Die Zusammenfassung mehrerer Stellen unter der Leitung einer Instanz wird als Abteilung bezeichnet. Im weiteren Schritt werden dann die Abteilungen zu Haupt- Abteilungen zusammengefasst und wieder einer Instanz zugeordnet, so das der Organisationstypische pyramidenförmige Aufbau des Stellengefüges entsteht.

Das Ergebnis der Aufgabensynthese ist der Stellenplan der Unternehmung, der als Organisationsschaubild (oder Organigramm) graphisch dargestellt wird.

Formen organisatorischer Arbeitsteilung Organisation nach Verrichtungen:

Die bekannteste und verbreitetste Form der Arbeitsteilung ist die Spezialisierung nach Verrichtungen oder Funktionen. Gleichartige Verrichtungen werden zusammengefasst sowohl auf der Stellen als auch der Abteilungsebene.

Von einer funktionalen Organisationsgliederungspricht man dann, wenn die zweitoberste Hierarchieebeneeines Stellengefüges eine Spezialisierung nach Sachfunktionenvorsieht und somit das ganze System funktional prägt.

Die funktionale Organisation findet sich am häufigsten bei Unternehmungen die nur 1 Produkt herstellen, bzw. eine relativ homogene Produktpalette haben.

So lassen sich am besten die Vorteile der Verrichtungsorientierung ausschöpfen.

• Nutzung der Spezialisierungsvorteile durch Lern-Übungseffekte

• Ausnutzung von Synergien zwischen ähnlichen Verrichtungen und Größenvorteile

• Eindämmung der Zentrifugalkräfte, wie sie eine divisionale Organisationsgliederung freisetzen kann.

Als typische Probleme der funktionalen Organisation gelten..

• Selektive Wahrnehmungen, die mit keinem der Organisationsziele in Verbindung stehen.

• Hohe Zahl an Schnittstellen zwischen den Funktionsabteilungen.

• Zeitraubende Kommunikation, geringes Maß an Flexibilität.

• Geringes Maß an Zurechenbarkeit durch hohe Arbeitsteilung. Lokaloptimierung anstatt Gesamtoptimierung

• Überlastung der Hierarchie mit steigender Heterogenität der Produkte da auf der obersten Ebene sämtliche Koordinationsaufgaben zusammenfließen.

• Zuordnungsproblematik bei neuen Aufgaben.

Organisation nach Objekten

Die zweite grundsätzliche Alternative der Stellen und Organisationsgestaltung ist die Orientierung am Objekt. (Produkte, Märkte, Güter, Region etc.).

In den betreffenden Stellen- und Abteilungen werden also Verrichtungen

zusammengefasst, die für die Bearbeitung des betreffenden Objekts erforderlich sind.

Maßgeblich ist auch hier die Ausrichtung der zweiten Hierarchieebene, welche die

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Weichen (Supra-Struktur) für die Grundausrichtung des gesamten Organisationssystems stellt.

Die Objektorientierung auf der zweitobersten Hierarchieebene wird divisionale

Organisation, Spartenorganisation, oder auch Geschäftsbereichsorganisation genannt.

In der Regel werden die Divisionen nach Produkten bzw. Produktgruppen gegliedert und unter weitgehender Autonomieals Profit-Centerbzw. Unternehmen im Unternehmen geführt. Daher sind grundlegende, sowie weitere erfolgsrelevante Sachfunktionen in die Divisionen ausgelagert, und eine tatsächliche Gewinn/Verlustverantwortung zu

gewährleisten. Innerhalb dieses Konstrukts agiert die Gesamt-Geschäftsleitung nur noch als Kontrollorgan mit Finanzierungsfunktion. Abweichungen von diesem

Dezentralisierungsgebot der divisionalen Organisationstruktur finden meist aus

Wirtschaftlichkeitsüberlegungen statt; diese Funktionen werden den Sparten dann über so genannte Zentralbereiche zur Verfügung gestellt (Rechtsabteilung, Personal,

Einkauf..) da man auf der einen Seite die Spezialisierungs- und –Größenvorteile nicht verlieren möchte und diese Funktionen andererseits für den Spartenerfolg von nur untergeordneter Bedeutung sind.

Der Umfang in dem die Zentralbereich Kompetenz zugeordnet bekommen hängt weitgehend von der zu erfüllenden Aufgabe ab.

Führungsunterstützende Aufgabenbereiche werden als Stäbe ohne direkte

Entscheidungskompetenz eingerichtet, während die Service-Zentralbereiche meist mit einer speziellen Richtlinien- Anweisungskompetenz ausgestattet sind.

Die Zentralbereiche erfüllen so eine Kompensationsfunktion, die dass Interdependenz- Probleme einer streng- divisionalen Organisationsstruktur abfedern bzw. z.T. rückgängig machen.

Vorteile:

• Spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte

• Höhere Flexibilität durch weitgehend eigenverantwortliches Handeln und kleinere Einheiten

• Zukäufe und Desinvestitionen sind leichter zu bewerkstelligen

• Höhere Motivation durch Autonomie, Identifikation, Eigenverantwortung

• Entlastung der Gesamtführung, da die Unternehmensleitung von operativen Aufgaben entlastet wird und bessere Steuerbarkeit.

• Exaktere Leistungsbeurteilung des Managements.

Nachteile:

• Hoher Koordinations- Administrationsaufwand zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen zur Ermittlung der Transferpreis/Spartenerfolges

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• Effizienzverluste durch mangelnde Ressourcenteilbarkeit und suboptimale Betriebsgröße

• Vervielfachung hoher Führungspositionen

• Potenzielle Konkurrenz, zwischen Sparten-Gesamtziel, Marktauftritt- Kannibalismus

• Beschränkte Möglichkeit zur Bildung von Kernkompetenzen.

Fazit:

Die divisionale Organisationsstruktur ist sinnvoll bei:

• zunehmender Heterogenität von Produkten

• zunehmender Heterogenität und Unsicherheit der Märkte

• zunehmender Unternehmensgröße

• Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit

• Überall, wo schnelles und flexibles Handeln notwendig ist Erfolgsvoraussetzungen für eine Divisionale Struktur:

1. Teilbarkeit der geschäftlichen Aktivitäten in homogene von einander weitgehend unabhängige Subsysteme, sowohl in Bezug auf die interne Struktur als auch die externe Ressourcenbeschaffung und den Markt.

2. Der Trade-off zwischen sauberer Spartentrennung und Kosteneffizienz muss gelöst werden, dahingehend das die Teilung von Prozessen, Ressourcen und Märkten Teilungsverluste verursacht und ggf. die erforderliche

Mindestbetriebsgröße nicht werden kann und einer hinreichenden vollzogenen Trennung.

3. Da eine physische Teilung oftmals nicht kosteneffizient ist, müssen sinnvolle interne Verrechnungspreis gefunden werden die eine Trennung zumindest rechnerisch ermöglicht.

Formen der Divisionalen Organisation

Im Hinblick auf die formale Ausgestaltung der Divisionsstruktur kann zwischen einer Abteilungsstruktur und einer rechtlichen Selbstständigkeit unterschieden werden.

Im Fall einer rechtlichen Verselbständigung der Sparte entsteht ein

Stammhauskonzern mit diversifizierten Sparten die sich meist wiederum selbst in rechtlich selbständige Tochtergesellschaften untergliedert, so dass die Sparten selbst als Teilkonzern anzusehen sind.

Ein Konzern liegt vor, wenn zu einem Abhängigkeitsverhältnis eine einheitliche Leitung des herrschenden Unternehmens hinzutritt.

Stammhauskonzern:

• Konzernobergesellschaft tritt eigenständig am Markt auf und nimmt dominante Stellung ein

• Homogenes aufeinander abgestimmtes Portfolio von Leistungen und Produkten

• Hohe Zentralisation von Unternehmensentscheidungen (Siemens, Ravensburger Spiele)

o Verstärkte Bemühungen in Richtung Stammhauskonzern, da die

Komplexität und Dynamik von unterschiedlichen Unternehmen unter einem Dach (bei Holdings) nur sehr schwer beherrschbar ist!

Holdingkonzern:

• Konzernobergesellschaft tritt nicht selbständig bzw. eigenständig am Markt auf

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• Konzernobergesellschaft meist reine Führungs- und Verwaltungsgesellschaft

• Konsequente Weiterführung des Dezentrales Führungs- und Organisationskonzept

• Diversifiziertes Produkt- und Dienstleistungsprogramm o Unter dem Dach eines Holdingkonzerns werden die

Teilkonzerne/Tochtergesellschaften in Kernkompetenzen/Sparten aufgeteilt. Bsp.: MG Technologies, E.ON AG

Der Begriff Holding ist eine Kurzform für Holdinggesellschaft/Dachgesellschaft oder Holding-Organisation und umschreibt keine eigenständige Rechtsform,

sondern eine in der Praxis etablierte Organisationsform der Muttergesellschaft von verbundenen Unternehmen.

Managementholding

Die Managementholding hat kein eigenes operatives Geschäft. Im Gegensatz zur Finanzholding hält sie jedoch nicht nur die Beteiligungen an den

Tochtergesellschaften, sondern führtdiese auch. Zu diesen Führungsaufgaben gehören typischerweise die Festlegung der strategischen Geschäftsfelder, die strategische Steuerung, die Besetzung von Führungspositionen und die Steuerung des Kapitalflusses innerhalb der Gruppe. Größter Vorteil dieser Holding ist ihre Flexibilität, da jedes Tochterunternehmen Strategien für sein Geschäftsfeld entwickelt. Diese Holdingform kombiniert die Marktnähe und Flexibilität von kleinen und mittleren Unternehmen mit der Kapitalkraft und Marktpräsenz großer Unternehmen. Der artikulierte Wille, einer aktiven Führungsgesellschaft steht im steten Widerspruch zu der grundlegenden Motivation zur Bildung einer Holding, bzw. Divisionalen Organisation, nämlich konsequent Dezentralisierungsvorteile zu realisieren.

Finanzholding (Vermögensholding)

Die Finanzholding verwaltet vorrangig das Vermögen der Gesamtgruppe und übt weder die operative noch die strategische Leitung in ihren Tochtergesellschaften aus. Durch die Besetzung der obersten Führungspositionen, die Vorgabe von finanziellen Zielgrößen und die Zuteilung finanzieller Ressourcen besteht nur mittelbar Einfluss. Im Vordergrund steht die Ertrags- und Wertoptimierung des Konzerns als Gesamtheit, oder auch lediglich einzelner (Minderheits-)

Beteiligungen.

Der Zusammenhang zwischen Diversifikationsstrategie und divisionaler Organisation wird in der Literatur unter der These ‚structure follows strategy‘ zusammengefasst.

Chandler (1962) konnte zeigen das die 4 generischen Wachstumsstrategien je

besondere Koordinationsprobleme mit bringen und diesen mit der Schaffung einer neuen Organisationstruktur begegnet werden kann.

Wachstumspfad Ausdehnung

des Produktvolume

ns

Multilokale Produktion

Vertikale Integration

Produkt- diversifikation

Steigender Koordinationsbedarf àNotwendigkeit der Divisionalen Struktur

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Allerdings galt dieser von Chandler festgestellte Zusammenhang nicht uneingeschränkt denn insbesondere Unternehmen in Märkten mit schwachem Wettbewerb hielten

weiterhin an der Funktionalen Organisationsstruktur fest. Empirisch konnte

darüberhinaus Rumelt(1974) zeigen das aktuelle Manangementtrends eine wichtige Determinante der Organisationstruktur sind. à‚structure follows fashion‘ ?

Aktuell wird die von Chandler proklamierte Ursache-Wirkungsbeziehung zwischen Struktur und Strategie in Frage gestellt da zumindest die organisatorische Bedingtheit der Stratgieformulierung nicht geleugnet werden kann.

Organisatorische Integration:

Arbeitsteilung erzeugt Komplexität und die Bildung von spezialisierten Stellen und Abteilungen jeweils Unterbrechungen des gesamten Leistungsflusses.

Die Aufgabenteile werden von unterschiedlichen Personen, an unterschiedlichen Orten zu unterschiedlichen Zeiten erledigt, und bedürfen der Koordination, bzw. der Integration um daraus einen geschlossenen Leistungsprozess zu formen.

Von der Logik her handelt es sich bei der Integration um eine widersprüchliche Zielsetzung für die nur eine Kompromisslösung nicht aber eine Optimallösung gefunden werden kann.

So das die Organisationsgestaltung zu einer Doppelaufgabe wird, deren Bearbeitung die Lösung eines nicht aufzulösendes Widerspruchs verlangt.

Lange Zeit wurde übersehen das Arbeitsteilung und Spezialisierung unbeabsichtigte Folgen für das Verhalten von Organisationsmitgliedern hat. Es entwickeln sich ein Zerrbildeiner

funktionierenden Organisation; geprägt von Ihrer jeweils eigenen Sprache, unterschiedlichen Denk- und Verhaltensmustern und Segmentzielen, steuern die Subsystem schlimmsten Falls in gegenläufige Richtungen und stellen die Gesamtorganisation vor eine Zerreißprobe.

Um dieser Herausforderungen der Kommunikationsverdünnung zu begegnen stehen verschiedene Integrationsansatzpunkte zur Verfügung.

Abstimmung durch Hierarchie

Das klassische Integration- und Koordinationsinstrument ist die Hierarchie, die über ein vertikales System abgestufter Zuständigkeiten institutionell Vorsorge für die

Sicherstellung der Integration betreibt.

Mit diesem System der aufsteigenden Regelungskompetenz verbindet sich auch die Vorstellung dass mit steigender Höhe auch die fachliche Breite zunimmt so das die vorgetragenen Abstimmungsschwierigkeiten sachgerecht gelöst werden.

Die Integration durch Hierarchie hat in dieser Hinsicht ein Doppelgesicht, denn es trifft Vorkehrungen in Form von generellen Regeln und vertraut bei

Abstimmungsschwierigkeiten auf individuelle Anweisung als Abstimmungsmodus.

Die Hierarchie regelt also die Zuständigkeit, nicht aber Inhalt und sachlichen Bezug.

Einliniensystem:

Um ein lückenloses Zuständigkeitssystem für Abstimmungsprobleme zu gewährleisten muss die Hierarchie transitiv geordnet sein. Garant dafür ist das Einliniensystem, das jede Stelle im Unternehmen eine übergeordnete Instanz hat und nur von dieser Weisungsgebunden abhängt. Dies führt zum so genannten Prinzip der Einheit der Auftragserteilung. Vorteilhaft an diesem System ist, dass es sehr einfach und übersichtlich ist.

Desweiteren zeichnet es sich durch einfache Dienstwege aus, da bei Problemen oder Anfragen nur der jeweils Vorgesetzte befragt werden kann.

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Nachteilig jedoch ist, dass es unter Umständen zu langen Informationswegen kommt, wenn das Unternehmen eine bestimmte Größe erreicht hat. Daneben kommt es zu einer starken Belastung der Führungsebene, da alle Anfragen und Probleme sich am Ende dort konzentrieren. Desweiteren werden Konflikte meist nur autoritär gelöst, da die sich

„im Streit befindenden Abteilungen“ nicht direkt miteinander kommunizieren können.

Mehrliniensystem

Wie der Name des Mehrliniensystems schon sagt sind die einzelnen Instanzen einer Organisation jeweils mehreren Instanzen unterstellt. Aus diesem Grund wird es auch das

„Prinzip des kürzesten Weges“ genannt.

Der Vorteil an diesem System liegt in den direkten Weisungswegen. Es müssen nicht umständlich Wege, wie beim Einliniensystem in Kauf genommen werden, um z.B. eine Instanz auf gleicher Entscheidungsebene eine Information zukommen zu lassen. Des Weiteren ermöglicht dieses System eine Spezialisierung der übergeordneten Stellen.

Nachteilig an diesem System ist, dass es zu Kompetenzgerangel kommen kann, da es möglicherweise keine klare Kompetenzabgrenzung gibt. Problematisch ist auch, dass es sehr schwierig ist Fehler zuzuweisen, da jede Instanz ein Wort bei Entscheidungen mitzureden hat.

Stabliniensystem

Das Stabliniensystem ist eine Sonderform des Einzel- oder Mehrliniensystem. Der einzige Unterschied zwischen Einzel- und Mehrliniensystem und dem Stabliniensystem ist, dass einigen Instanzen Stäbe bei der Koordination oder Entscheidungsvorbereitung behilflich sind. Ein Stab hat hierbei nur Beratungsbefugnis kann aber nicht selbst

entscheiden.

Vorteil einer solchen Organisation ist, dass höhere Instanzen entlastet werden, da z.B.

Stäbe Information aufbereiten. Außerdem werden sorgfältigere Entscheidungen

getroffen, da man das Spezialwissen der Stäbe sich zu Nutzen macht. Nachteilig ist die Möglichkeit der Manipulation durch Stäbe sowie das Konfliktpotenzial zwischen Stab und Linie

Fazit:

Unter integrativen Gesichtspunkten ist das Instrument der Hierarchie insbesondere in komplexen Organisationen unzureichend.

Eine ausschließliche Abstimmung auf diesem Wege führt regelmäßig zu einer Überlastung der Instanzen, da der Instanz nicht alle notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt werden zum einen aufgrund der durch Misstrauens geprägten hierarchischen Kommunikation und aus Zeitgründen.

Darüber hinaus offenbart die Hierarchie Ihre Schwächen, da letztlich jede Entscheidung fallweise, innerhalb eines vorher abgesteckten Kompetenzbereichs getroffen wird und so latent von Ineffizienz bedroht ist. Darüberhinaus gefährdet jede physische Abwesenheit des Vorgesetzten die Integrationsbemühungen.

Abstimmung durch Programme und Pläne

Programme sind verbindlich vertikal festgelegte Verfahrensrichtlinien (= generelle Regeln), die fallweise Regelungen ersetzen und somit einer Standardisierung gleichkommen da sie ohne das Einschreiten einer Instanz auskommen.

Es wird versucht quasi im Voraus die Probleme zu antizipieren und mit passenden Lösungen zu versehen.

Die Weisung tritt im Vergleich zur Integration durch Hierarchie dem Beschäftigten entpersonalisiert gegenüber, bis sie nach einer gewissen Einübungsphase zur Routine geworden ist.

ð Routineprogramme- Konditionalprogramme: Bei wiederholt auftretenden gleicher oder ähnlicher Ausgangssituationen. Das Modell liefert eine Kausalbeziehung; ein

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Eintritt eines bestimmten Ereignisses zieht unweigerlich die geplante Wirkung nach sich. Der Anstoß zum Tätigwerden entsteht durch das Ereignis selbst.

Der Entlastungseffekt ist offensichtlich, da eine viel größere Informationsmenge in den Integrationsprozess verarbeitet wird, ohne dass einzeln eine Instanz dies gezielt anordnen muss. Der Einsatzbereich dieser Programme ist jedoch sehr beschränkt da dieses Programm nur ausgelöst wird sofern das auslösende Ereignis antizipierbar und die spezifische Problemstruktur im Vorhinein durchdringbar und die spezifische Lösung bekannt ist.

ð Zweckprogrammelegen in Ihrer einfachsten Form formal einen bestimmten

erwünschten Zustand als verbindlich fest, der Weg dorthin und welche Maßnahmen ergriffen werden müssen schreibt diese Form der Programmierung nicht vor.

è Allerdings ist die Mittelwahl keineswegs unabhängig wie das Konzept suggeriert, denn es bestehen zwischen den einzelnen Wahlmöglichkeiten Interdependenzen in Bezug auf knappe Ressource etc., so dass de facto eine sehr viel engere

Koordination notwendig ist als es in dem System von Zielen zum Ausdruck kommt.

è Zusätzlich ist, um ein in sich schlüssiges System von Zweckprogrammen zu Entwerfen mehr wissen über die Zukunft erforderlich als verfügbar.

è Darüberhinaus müssen die Ziele ständig überprüft und ggf. angepasst werden um eine Fehlsteuerung zu vermeiden.

è Gefahr der künstlichen Standardisierung (Scheinlösung)

Abstimmung durch Programm wirkt faktisch hierarchieentlastend, und kann in eng umgrenzten Teilbereichen als sinnvolles und effektives Steuerungs- und

Integrationsinstrument verwendet werden. Allerdings gewährleistet dies nur ein geringes Maß an Elastizität und verleiht der Organisation als Ganzes einen statischen Rahmen, der mit einer geringen Reagibilität auf unerwartete Situationen reagiert.

Zusätzlich besteht die Gefahr dass Scheinlösungen aus künstlich standardisierten Abstimmungssituationen entstehen, die ihren tieferen Grund mehr in der

fehlenden/falschen Programmierung als in dem Abstimmungsproblem selbst haben.

Selbstabstimmung

Mit Hilfe der organisatorisch horizontalen Koordination, sollen die Lücken die die beiden vertikalen Integrationsinstrumente offen gelassen haben geschlossen werden.

Sie passen in Ihrer Konzeption zwar nicht in die traditionelle hierarchische Ordnungswelt, stellt aber mittlerweile auch in der Literatur ein unverzichtbaren Brückenschlag zwischen Anforderungen der Wirklichkeit und theoretischen Überlegungen dar.

Varianten:

ð Ausschüsse (Arbeitsgruppen mit Mitgliedern verschiedener Abteilungen, zeitlich begrenzt)

ð Abteilungsleiterkonferenzen (Problemlösung zwischen den Abteilungen, permanent, regelmäßig, unspezifische Aufgabe)

ð Koordinator (Kontinuierliche Abstimmung zwischen leistungsmäßig angrenzende Abteilungen, liaison role)

ð Integrationsstellen (externe Stellen, z.B. Produktmanagement) Matrixorganisation

Matrixorganisationen haben ihren Ursprung in der zunehmenden Alltagskomplexität der Unternehmen, die zu einer „... innerorganisatorischen Auffächerung von Aufgaben und Tätigkeiten und zu einer stark gestiegenen Binnenkomplexität in vielen Unternehmen führte.“ (Oelsnitz 2000).

Problematisch für viele Unternehmen war, dass der Koordinationsaufwand nach innen immer größer wurde und es nach außen zu einem Repräsentationsproblem kam. Für viele Kunden war es unklar, wer ihr jeweiliger Ansprechpartner im Unternehmen war.

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Bei der Matrixorganisation handelt es sich im Grunde genommen um Zwitterorganisationen aus funktionalen und divisionalen Organisation.

In der Regel wird die klassische Verrichtungsorganisation um eine weitere objektbezogene Dimension orthogonal erweitert.

Die Matrixstellen sind der Unternehmensleitung direkt unterstellt und besitzen Weisungsbefugnis gegenüber den Matrixschnittstellen. Bei den Matrixschnittstellen handelt es sich entweder um reine Ausführungsstellen oder um Leitungsstellen, denen weitere Organisationseinheiten zugeordnet sind. Offensichtlich ist das hohe

Konfliktpotential der Matrixorganisation, das durch die Zuordnung der Matrixschnittstellen zu jeweils zwei Matrixstellen entsteht

Diese Konflikte werden bewusst in Kauf genommen, um so für jede Situation die beste Lösung zu finden. Es gibt keine Entscheidungsregeln bei Konflikten, um durch

Argumentation die beste Lösung für das Unternehmen finden zu müssen. Man schätzt folglich die positiven Effekte einer durch Diskussion gefundenen Lösung höher ein, als die dadurch entstehenden Reibungsverluste. Man spricht hierbei auch von

institutionalisierten Konflikten

Die Sparten sind innerhalb der Matrixorganisation nur für die Projektkonzeption zuständig während die Projektabwicklung alleine von den Funktionsbereichen durchgeführt wird.

Hauptaufgabe des jeweiligen Spartenmanagers ist es seine Projekte schnellstmöglich durch die Matrix zu „schleusen“. Jedoch besitzt dieser, zumindest in der Theorie, keine Weisungskompetenz gegenüber den Funktionsbereichen. Die Leiter der

Funktionsbereiche müssen hingegen die Voraussetzungen schaffen, dass alle Projekte möglichst effizient abgewickelt werden. Behält das Funktionsmanagement das

Schwergewicht bei Abstimmungsprozessen so spricht man von einer Funktionsmatrix, im Unterscheid zur Gleichgewichtsmatrix.

Fazit:

Der Hautvorteilder Matrixorganisation liegt in der Erweiterung der Perspektive; durch die Zusammenführung zweier gleichberechtigter Leitungsperspektiven wird eine Art Gesamtschau erzwungen. Es werden stets zwei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet, das Spezialwissen der Funktionsmanager und die Gesamtperspektive des Querschnittsmanagers.

Vorhandene Unstimmigkeiten werden sichtbar gemacht, mit dem inhärenten Zwang das Problem auszudiskutieren und so eine Gesamtoptimierung zu ermöglichen.

Der Matrixorganisation liegt im Gegensatz zur funktionalen und zur divisionalen Organisation ein Mehrlinienmodell zugrunde, das die Kommunikationswege stark verkürzt. Entscheidungenkönnen somit schnellerund dezentral getroffen werden. Die Matrixorganisation entlastet in dieser Hinsicht die Führungsebene.

Folgende Punkte werden der Matrixorganisation stets entgegengehalten:

(1)Intransparenz: Die Dualorganisation verkompliziert die Abläufe und sorgt in der Folge für Verwirrung und Verlust des Verantwortungsgefühls

(2)Verzögerung der Entscheidung: Der Zwang zum Konsens ist teilweise sehr zeitaufwendig und für die Beteiligten frustrierend.

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(3)Zu hohe Koordinationskosten:Bedingt durch die zusätzliche Linienorganisation entsteht ein erheblicher Mehraufwand

(4)Persönliche Belastung durch Konfliktdichte:Konflikte müssen gelöst werden und Verantwortung kann nicht an die höhere Instanz weitergereicht werden.

(5)Aufwendige Dokumentation:Bedingt durch die vielen Abstimmungssitzungen Da der Einsatz der Matrixorganisation nicht als Allheilmittel des Integrationsproblems gesehen werden kann und Ihr Einsatz von hohen Kosten begleitet wird haben Davisund Lawrence(1977) einen Katalog von Voraussetzungen erarbeitet der gegeben sein muss damit die Einführung der Matrixorganisation lohnen sein kann.

Vorhandensein

(1) Zwei unterschiedliche Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen an das Unternehmen.

(2) Einer komplexen, interdependenten und unsicheren Aufgabe mit hohen Informationsverarbeitungsanforderungen

(3) Produkte/Projekte verlange die gemeinsamen Nutzung gemeinsamen Ressourcen Bedingung

(1) Personelle Kapazitäten, die sich von dem hierarchischem Autoritätsdenken lösen können.

(2) Das System steht und fallt mit der Kooperationsbereitschaft der Handlungsträger (3) Stringenter Richtlinien zum Verhalten in der Matrix und Unterstützung durch

entsprechende Planungs-, Kontroll-, Beurteilungs- und Belohnungssysteme Prozessorganisation:

Problem: Die org. Selbstabstimmungsprozesse erhöhen Binnenkomplexität noch weiter, das wird erst gar nicht versucht die Differenzierung zu kompensieren sondern Sie in Teilen rückgängig zu machen (Schnittstellen zu minimieren)

Lösung: Business Reengeneering. Es beseitigt die Quelle des Problems durch den Abbau der Differenzierung. Im Vordergrund stehen nicht mehr die

Spezialisierungsvorteile, sondern der ganzheitliche Aufgabenvollzug und die Orientierung am Abnehmer. Prozessbeauftragte mit allen erforderlichen Kompetenzen so das auf Teile der Hierarchie verzichtet werden kann.

Vorteil: Schnellerer Produktionsprozess, Kostensekung.

Nachteil: Eingeschränkt anwendbar. Löst Interdependenzproblem zwischen den Prozessen nicht.

Fazit: Es geht nicht ohne Spezialisierung. Differenzierungs- und Integrationsprobleme wird es immer geben.

Kapitel 4 – Integration von Individuum und Organisation [Nicht Klausurrelevant]

Kapitel 5 – Organisation und Umwelt [S.276-303]

Kontingenztheoretische Ansätze

Im Rahmen der Überprüfung des Weberschen Bürokratiekonzepts mittels empirischer Analysen wurde festgestellt, dass Organisationsstrukturen keineswegs dem Idealtyp der Bürokratie

entsprechen, sondern ganz unterschiedliche Ausprägungen entlang der verschiedenen Dimensionen der Bürokratie aufweisen. Diese Erkenntnis führte zu der Frage, ob man diese unterschiedlichen Ausprägungen der Organisationsstruktur auf die unterschiedlichen

Situationen der einzelnen Organisationen zurückführen könnte – so entstand der situative Ansatz bzw. die Kontingenztheorie.

(18)

Die Kontingenztheorie fokussierte sich im Laufe ihrer Entwicklung im Wesentlichen auf drei zentrale Fragestellungen:

• Wie können Organisationsstrukturen beschrieben und operationalisiert werden um Unterschiede zwischen ihnen in empirischen Untersuchungen erfassen zu können?

• Welche situativen Faktoren oder Einflussgrößen erklären eventuell festgestellte

Unterschiede zwischen Organisationsstrukturen? Man unterscheidet hier zwischen drei wesentlichen Einflussgrößen: Organisationsgröße, Organisationsumwelten und

angewandte Fertigungstechnik.

• Welche Auswirkungen haben unterschiedliche Situations-Struktur-Konstellationen auf das Verhalten der Organisationsmitglieder und auf die Zielerreichung (Effizienz) der Organisation?

Die Organisationsstruktur wird beeinflusst durch: 1. Umwelt, 2. Technologie, 3. Lebenszyklus, 4.

Mensch. Alle diese Faktoren haben restriktorischen Einfluss auf die

Organisationsentscheidungen (Kontingenztheorie). Heute weiss man, dass sie sich selber auch beeinflussen (z.B. Wahl der Technologie beeinflusst Menschliches Verhalten, Sie sind also Interdependent.

Umwelt und Organisationsstruktur Burns & Stalker

Kernaussage:Bestimmte Umwelten erfordern bestimmte Ausprägungen der Organisationsstruktur

Die These von Burns und Stalker (1966) lautete, dass unter stabilen Umweltbedingungen eine mechanistische Organisationsstruktur effizienter sei, während in dynamischen Umwelten eine organische, flexible Struktur der Organisation mehr Effizienz

gewährleiste. Diese These basiert allerdings auf der Grundannahme, dass die gesamte Organisationsstruktur in einer einheitlichen Weise von der Umwelt geprägt wird.

Basierend auf Ihren Untersuchungen englischer und schottischer Industriebetriebe entwickelten Sie ein Managementsystem wie auf eine sich verändernde Umwelt reagiert werden sollte.

Stabile Umwelt Objektive Messung Turbulente Umwelt

1.Rate der Veränderung in der Technologie 2.Rate der Veränderung

in den Märkten

Bürokratisch- mechanistische

System

Organisches Managementsystem

Kontinuum der Organisationsstruktur

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Organisation Mechanisch Organisch

Struktur Funktionsorientiert Aufgabenorientiert

Arbeitsteilung/Spezialisierung starr/stark flexible/schwach

Hierarchie spitz, rigide flach, lose

Entscheidungsfindung/Koordina tion

An der Spitze Überall

Interaktion/Informelle Beziehungen

gering/vernachlässigt Stark/wichtig

Führung - -

Motivation Angst, Bedrohung, Strafe,

monetäre Anreize

Engagement, Befriedigung, psychologische Bedürfnisse

Zwischenmenschl. Beziehungen Autoritär, befehlend Partizipativ, kooperativ

Planung und Kontrolle - -

Zielfindung- Beschreibung Von oben/detailiert Teamarbeit/schwach

Planung Durch Stäbe Alle sind beteiligt

Art/Ort der Kontrolle Formal, schriftlich, häufig von oben Alle Ebenen, Selbstkontrolle

Kommunikation vertikal lateral

Lawrence & Lorsch Differenzierungs- und Integrationsmodell

Basierend auf Burns und Stalker veröffentlichten Lawrence und Lorsch 1967 ihrer sehr einflussreichen Untersuchung. Mit folgenden Aussagen!

Umwelt:

Nach ihrer Argumentation sind nicht alle Bereiche einer Organisation mit denselben Umwelten konfrontiert und unterliegen somit auch nicht in gleichem Maße dem

Anpassungs- oder Innovationsdruck. Da die verschiedenen Bereiche einer Organisation also mit recht unterschiedlichen Umwelten konfrontiert sind, entwickeln sie dafür auch unterschiedliche, umweltbezogene Strategien. Diese verschiedenen „Teil-Umwelten“ der Organisation sind als Teile der gesamten Organisationsumwelt zu verstehen.

Die Charakterisierung der Umweltsektoren erfolgt nach dem Grad der Unsicherheit (Umweltdynamik) anhand folgender Dimensionen

(1) Bestimmtheit der Informationen

(2) Gewissheit über die kausalen Beziehungen

(3) Zeitspanne der endgültigen (Erfolgs)-Rückmeldung der Umwelt.

Sind die Unsicherheitswerte in den einzelnen Umweltsektoren einander ähnlich so wird von einer homogenen Umwelt gesprochen, anderenfalls von einer heterogenen Umwelt.

Differenzierung

Lawrence und Lorsch gehen im Gegensatz zum sonst üblichen Verständnis in Bezug auf Differenzierung einen anderen Weg und stellen vielmehr auf die Unterschiede zwischen den Subsystemen in Ihrer Struktur und Ausrichtung als die weitverzweigte

Untergliederung der Organisation in den Vordergrund.

Die Differenzierung wird durch folgende 4 Faktoren determiniert:

(1) Formalisiertheit der Struktur (2) Interpersonelle Orientierung (3) Zeitorientierung

(4)Zielorientierung Variiert mit der Inhaltlichen Ausprägung des Umweltsegmentes

Den Kern des Konzepts von Lawrence und Lorsch bilden zwei Hypothesen:

• Hypothese 1:Die Organisationsstruktur der Untereinheiten einer Organisation ist von der Dynamik ihrer spezifischen Umweltsegmente geprägt.

• Ähnlich wie Bunrs/Stalker proklamieren sie, je sicherer die Umwelt, desto

mechanistischer das Managementsystem des Subsystem und je dynamischer die Umwelt desto organischer die Ausrichtung.

Wird durch den Sicherheitsgrad der Umweltsektoren bestimmt.

(20)

ð Abteilungen in dynamischen Umwelten weisen größere Leitungsspannen, weniger Hierarchieebenen, einen geringeren Formalisierungsgrad und einen geringeren Programmierungsgrad auf als Abteilungen in statischen

Umwelten. Die Mitglieder dieser funktionalen Untereinheiten unterscheiden sich dadurch auch hinsichtlich ihrer Arbeits- und Denkweise.

Hauptunterschiede finden sich in der Orientierung bezüglich eines bestimmten Ziels (z.B. Produktion bzgl. niedrige Kosten / R&D bzgl.

Innovation), des Zeitbudgets, das den Einheiten zur Verfügung steht (z.B.

Produktion bzgl. geregelt durch Lieferfristen / R&D bzgl. nur zeitliche Rahmenvorgaben), die Bereitschaft zur Teamarbeit sowie der formalen Ausgestaltung der Abteilungen.

Integration

Jede Differenzierung bringt das Erfordernis der Integration mit sich.

• Hypothese 2: Je unterschiedlicher die Organisationsstrukturen der verschiedenen Abteilungen sind, und je unterschiedlicher damit auch die Orientierungen ihrer

Mitglieder, desto schwieriger gestaltet sich die organisationsinterne Koordination und desto aufwendigere Koordinationsmechanismen müssen eingesetzt werden, um ein Zusammenwirken der gesamten Organisation sicherzustellen.

Wenn die Organisation ihre Zielsetzung also erfolgreich und effizient verfolgen will, müssen diese funktionalen Untereinheiten zusammengeführt bzw. integriert werden.

Ein qualitativer Mangel an Integration kann dazu führen, dass sich die einzelnen Denk- und Funktionslogiken der Unterabteilungen verselbstständigen und es zu Zielkonflikten zum einen unter den Abteilungen selbst, zum anderen mit dem Ziel der Organisation insgesamt kommen kann.

Bis zur Kontingenztheorie ging man davon aus, dass Konflikte sich durch die hierarchischen Strukturen praktisch von selbst lösen und Integration sich quasi automatisch durch einen rationalen, mechanischen Prozess einstellt. Nach

Lawrence/Lorsch entsteht Integration in hoch differenzierten Organisationen nicht ausschließlich, oder nicht ausreichend auf diesem Weg. Zusätzliche

Koordinationsmechanismen werden insbesondere dadurch geschaffen, dass eine bestimmte organisatorische Einheit mit der Integrationsaufgabe betraut wird. Stäbe, Ausschüsse oder regelmäßige Planungsbesprechungen sind mögliche Formen solcher Koordinationsinstanzen.

ð Empirische Ergebnisse:

Verschiedene Studien die Lawrence und Lorsch These untersuchten konnten kein einheitliches Bild der Wirklichkeit feststellen.

Die Empirischen Ergebnisse ließen jedenfalls einen Schluss zu das zwischen Umwelt und Organisation keine Kausalbeziehung besteht, wie die Kontingenztheorie vermuten lässt. Viele andere Faktoren (Technologie, Menschen, Strukturen, Lebenszyklen) spielen eine nicht unwesentliche Rolle so das diese selektive Kausalbeziehung empirisch nicht zu bestätigen ist.

Technologie und Organisationsstruktur Woodward Technologieansatz

Die kontingenztheoretische Schule zum Verhältnis von Organisation und Umwelt im Allgemeinen und zum Verhältnis der Organisation zur Technologie im Besonderen ist durch ihren deterministischen Charakter (‚prescribed relationships‘) geprägt.

Die Ansätze basieren auf den Ergebnissen empirischer Studien der 50er

Jahre, welche in ca. 100 mittelständischen Fertigungsunternehmen in South Essex, England durchgeführt wurden. Gegenstand der unter der Regie von Joanne Woodward durchgeführten Studien war ursprünglich die Untersuchung des Einflusses der

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eingesetzten Fertigungstechnologie auf das organisatorische Verhalten und auf den Unternehmenserfolg. Die Auswertung der Daten zeigte jedoch bei den erfolgreichen Unternehmen der gewählten Stichprobe deutlich erkennbare Abhängigkeiten der Organisationsstruktur von der eingesetzten Technologie. Der Abgleich mit der unternehmerischen Erfolgskomponente vermittelte den Eindruck, als seien

nur diejenigen Unternehmen langfristig erfolgreich, welche als Struktur der Organisation die für die jeweils eingesetzte Fertigungstechnologie typische Form gewählt hatten.

Woodward ging davon aus dass mit der Entscheidung für eine bestimmte Technologie auch gleichzeitig eine Entscheidung über die optimale Organisationsgestaltung gefallen wäre.

ð Fertigungstechnologie:Nach Woodward (Einzelfertigung, Massenfertigung, Prozessfertigung.

Insgesamt ergab sich folgendes Bild:

ð Firmen mit geringer und hoher Komplexität (Einzel-Prozessfertigung) entsprachen tendenziell dem Typus organisches Managementsystem und waren

gekennzeichnet von weitgehend dezentralisierter Entscheidungsfindung und partizipativem Management.

ð Während Firmen im mittleren Bereich (Massenfertigung) der Technologie-Skala das klassisch- mechanistische System bevorzugten, geprägt durch eine stark formalisierte Organisationsstruktur.

ð Empirische Ergebnisse:

Verschiedene Studien die Woodward These untersuchten konnten kein einheitliches Bild der Wirklichkeit feststellen, zumindest aber einige Korrelationen

Allerdings …

(1) Ist der verwendete Technologiebegriff nur für Industriebetriebe verwendbar (2) Der Begriff als solches ist zu eng definiert, da er Know-How und Art des zu

erstellenden Produktes außer Acht lässt. Etc.

(3) Der Begriff stellt nur auf die vordergründigen Ausrüstungscharakteristika der Technologie ab.

Perrows Technologie Modell

Überzeugt vom kontingenztheoretischen Grundgedanken und ausgehend von den damals bereits durchgeführten Studien von Burns / Stalker und Lawrence / Lorsch hat Perrow die Erweiterung dieses Ansatzes vorangetrieben.

Die Fokussierung auf die rein technischen Aspekte und die davon abhängige Struktur der Organisation griff ihm jedoch nicht weit genug und er orientierte sich an weiteren

Autoren, welche der allgemeineren Umweltsituationen eine deterministische Rolle

zusprachen. Dabei können die beschreibenden Merkmale allgemeiner Umweltsituationen Werte wie „stabil“ / „turbulent“ sowie „homogen“ / „heterogen“ annehmen.

Die Ausprägung dieser Umweltcharakterisierung stellt in diesen Ansätzen die

deterministische Kraft für das Managementsystem und die Struktur der Organisation dar.

Perrow sah die Organisationsform jedoch nicht mehr allein abhängig von der eingesetzten Fertigungstechnologie (Hardware).

(22)

Vielmehr konstruierte er den Technologiebegriff gemäß den von der Organisation zu bewältigenden Aufgaben entlang der Dimensionen

(1) Analysierbarkeit der Aufgaben (2) Anzahl Ausnahmen - Varietät

Perrow weist dem Extremtyp „Non-Routine“, definiert durch geringe Analysierbarkeit und hohe Varietät, das organische Managementsystem und dem anderen Extremtyp

„Routine“, definiert durch hohe Analysierbarkeit und geringe Varietät, das mechanistische Managementsystem zu. Die beiden anderen Typen liegen zwischen den beiden

Managementsystemen. Dem Typus „Spezialhandwerk“ wird ein eher organisches, dem Typus „Ingenieurmäßige Produktion“ ein eher mechanistisches Managementsystem zugeordnet.

Kritische Würdigung des kontingenztheoretischen Ansatzes

Zum einen fehlt es an der Triftigkeit der empirischen Belege und am mangelnden Einbezug dynamischer Effekte.

Folgende 3 Prämissen liegen dem situativen Ansatz (Kontingenztheorie) zugrunde.

ð Es gibt nur jeweils eine richtige Strukturform, es besteht also eine Wahlmöglichkeit hinsichtlich der Organisationsgestaltung.

ð Dieser technologische Imperativ der nur eine gestalterische Antwort gibt ist vor dem Hintergrund der vielfältigen Einflüsse auf die

Organisationsgestaltung nicht haltbar.

Nur weil das Gestaltungsspektrum welche eine Technologie bietet nicht genutzt wird kann dieser nicht faktisch geleugnet werden.

ð Die Kontextfaktoren (Umwelt, Technologie) sind von der Unternehmung als gegeben zu betrachten.

ð

Technologie sind historisch geworden, sozial konstruiert und damit auch der Möglichkeit der Veränderbarkeit unterworfen.

Darüberhinaus werden Technologien immer häufiger als interaktives Konstrukt konzipiert.

ð

Im Hintergrund steht die Annahme das dort, wo es die Situation zulässt aus Effizienzgründen das Bürokratiemodell realisiert werden sollte, also die Überlegenheit der formal-bürokratischen Struktur in stabilen Umwelten.

Dies ist in der Organisationsforschung mehr als umstritten.

Adaptives Verhalten ist so gesehen nur eine Möglichkeit komplexen Umwelten in einer grenzerhaltenden Weise zu begegnen.

ð

Insbesondere der Ressourcenbasierte Ansatz betont gerade die Singularität von Organisationen als Kontrapunkt zu den

konformitätserzeugenden Umweltzwänge und sieht in den Unterschieden einen schwer imitierbaren Vorteil der gerade auf komplexen Fähigkeiten

hochAnalysierbarkeitgering

Spezialhandw erk (Glashütte)

Routine (Stahlerzeugung

)

gering Varietät hoch

Non-Routine (Luftfahrzeug

bau)

Ingenieurmäßi ge Produktion

(Maschinen- einzelfertigu

ng)

mechanist isch

organisch