Organisation Strukturen und Prozesse WS 08/09 Schreyögg
- Stichwortsammlung -
Arbeitsteilung (Schreyögg S.31-48) 1. Klassische Organisationstheorie
Bürokratie- Ansatz – Max Weber
• Bürokratie als technisch gesehen rationalste Form der Herrschaftsausübung
• Bürokratie als effizientestes Instrument
• Regeln, Hierarchie Herrschaft – „die Chance, für spezifische Befehle bei einer angebbaren Gruppe von Menschen Gehorsam zu finden“
• Macht – „Möglichkeit, den eigenen Willen dem Verhalten anderer aufzuzwingen“
• Befehle bedürfen der Legitimation. Nur wenn sie als legitim angesehen werden, werden sie freiwillig befolgt à Herrschaft. Wenn nicht freiwillig à lediglich Macht.
• Organisation = Herrschaftsverband
• Legitimitätsglaube worauf Herrschaft basiert:
1. Traditionale Herrschaft 2. Charismatische Herrschaft
3. Legale Herrschaft (Reinste Verkörperung in der Bürokratie)
• Kennzeichen:
1. Regelgebundenheit der Amtsführung 2. Amtskompetenzen
3. Amtshierarchie 4. Aktenmäßigkeit 5. Neutrale Amtsführung 6. Fachleute
• Nachteile:
1. Dysfunktionalität starrer Regeltreue
2. Verengte Perspektive organisationaler Beziehungen 3. Unterlegte stabile Welt gleichförmiger Aufgaben Administrativer Ansatz – Henri Fayol
• Systematik des Organisierens - 14 Managementprinzipien
• Führungsprozess 1. Planung 2. Organisation 3. Befehl 4. Koordination 5. Kontrolle
• Organisieren = Entwurf und Realisierung einer allgemeinen Organisationsstruktur
• Organisationslehre als Sammlung allgemein gültiger Prinzipien – Reine Prinzipienlehre à Größter Kritikpunkt
Arbeitswissenschaftlicher Ansatz - Frederick W. Taylor
• Analyse und Gestaltung konkreter Arbeitsabläufe – „Scientific Management“ – Taylorismus
• Auflösung der Einheit von Planung und Ausführung der Arbeit
• Radikale Zerlegung in kleinste Teilverrichtungen à Spezialisierungsgewinne und Kontrollierbarkeit
• Prinzipien:
1. Trennung von Hand- und Kopfarbeit 2. Leistungslohn/ Akkordlohn
3. Bestgeeignete Arbeiter (Geburtsstunde moderner PersWi)
• Funktionsmeistersystem
• Wissenschaftliche Betriebsführung
• Standardisierung
• Kritik:
1. Teilung und Sinnentleerung der Arbeit 2. Fremd- statt Selbstbestimmung der Arbeiter 3. Arbeitshetzt und Monotonie
4. Risikoerhöhung durch Spezialisierung 5. Koordinationsaufwand
6. Verteilungskonflikt (Wem gehört das, was an „Mehr“ produziert wurde??) 7.Radikalisierung der Arbeitsteilung als „maximale Arbeitszerlegung“
8. Ergonomiestudien und Zeiterfassung (wissenschaftliche Methode)
9. Mensch und seine Leistungsfähigkeit (Bsp. Ergonomie, radikale Zeiterfassung- 10. Bewegungsabläufe auf Sekundenteile genau erfasst, …)
2. Neoklassische Organisationstheorie Human- Relations- Ansatz
Hawthorne- Experimente (Beleuchtungsstärke – Produktivität stieg immer!)
Ursache: emotionale Kettenreaktion: Stolz, Teil einer wichtigen Gruppe zu sein. Emotionalität zum entscheidenden Produktionsfaktor Umorientierung von einem rein aufgabenbezogenen auf einen personenbezogenen FührungsstilàBedeutung informeller Gruppenbeziehungen:
1. Leistung ist auch von den spezifischen sozialen Normen der jeweiligen Gruppe abhängig 2. Informelle Gruppenbildung (Cliquen) wirkt sich auf den Arbeitsprozess aus
• Kritik:
1. Organisatorische Regelungen, Strukturen der Gesamtorganisation und damit die
„Makroperspektive“ treten in den Hintergrund
Organisatorische Differenzierung (Schreyögg S.113-155)
Gesamtaufgabe ist zu umfangreich für eine Person à mehrere Personen gemeinsam è Aufgabenanalyse
Der Aufgabensynthese vorgeordnet - Erich Kosiol – Induktion von Teilaufgaben nach folgenden Kriterien
o Verrichtungsanalyse
1. Und-Verrichtungen (additives Verhältnis)
2. Oder- Verrichtungen (ausschließendes Verhältnis) o Objektanalyse
1. Und- Objektgliederung (z.B. Stuhl – Stuhlbeine, Lehne, Sitzfläche, …) 2. Oder- Objektgliederung (z.B. Möbel – Stuhl, Tisch, Kasten, …)
o Phasenanalyse 1. Planung
2. Realisation 3. Kontrolle o Ranganalyse
1. Entscheidungsaufgaben 2. Ausführungsaufgaben o Zweckbeziehung
1. Direkte Aufgaben (direkt an der Gesamtaufgabe beteiligt – Beschaffung, Produktion, Absatz, )
2. Indirekte Aufgaben (indirekt an der Gesamtaufgabe beteiligt – Revision, Kantine, …) è Kritik an Kosiol:
1. Diese Dekonstruktion der Gesamtaufgabe muss an bereits vorhandenen Prozessvorstellungen anknüpfen – latent reproduktiv!
2. Rein technisch, an den sozialen System vorbei
3. Stabile Ausgangsbedingungen vorausgesetzt – sind praktisch nicht vorhanden
è Problem der Aufgabenanalyse generell: Eine klare Trennung von Aufgabe und Organisationist nicht möglich, da jede gedachte Aufgabe ein Mindestmaß an Organisation voraussetzt.
è Arbeits- und Prozessanalyse
o Trennung von Aufbau- und Ablauforganisation (Struktur und Prozesse) o Ist an die Aufgabenanalyse angehängt und der Arbeitssynthese vorangestellt o Dieselben Kriterien wie die Aufgabenanalyse (s.o.)
o Ziele:
1. Ermittlung der erfüllungsbezogenen Aspekte der Teilarbeiten im Rahmen von Arbeitsvorgängen
2. Unnötige Zerteilung von Arbeitsabläufen vermeiden è Interdependenzanalysen
1. Art des Zusammenhangs zwischen den Prozessen 2. Teilbarkeit der Prozesse
3. Prozessunterbrechungskosten è Aufgabensynthese
1. Aus Elementarteilen organisatorische Einheiten bilden
2. Bildung von Stellen – Ein auf das durchschnittliche Leistungspotenzial eines Mitarbeiters zugeschnittenes Bündel von Aktivitäten
è Stellenbildung nach
o quantitativen (Mengenteilung der Gesamtaufgabe) und
o qualitativen (Artenteilung der Gesamtaufgabe) Gesichtspunkten o Prinzip der Personenunabhängigkeit
o Stelle mit Weisungsbefugnis = Instanz
o Gruppe von Stellen, einer Instanz untergeordnet = Abteilung
o Pyramidenförmiger Aufbau des Stellengefüges = Hierarchie bzw. Instanzenzug è Organisatorische Arbeitsteilung nach Verrichtungen/ Funktionen
o Auch Funktionale Organisation
o Die zweitoberste Hierarchieebene muss nach Sachfunktionen gegliedert sein à gesamtes System funktional geprägt
o Jede Ebene kann anderes gegliedert sein – Funktionale Gliederung muss nicht in jeder Ebene zwingend sein, wenn die zweite Ebene so gegliedert ist
o Vorteil:
• Nutzung der Spezialisierungsvorteile durch Lern-Übungseffekte
• Ausnutzung von Synergien zwischen ähnlichen Verrichtungen und Größenvorteile
• Eindämmung der Zentrifugalkräfte, wie sie eine divisionale Organisationsgliederung freisetzen kann.
• Nachteil:
• Selektive Wahrnehmungen, die mit keinem der Organisationsziele in Verbindung stehen.
• Hohe Zahl an Schnittstellen zwischen den Funktionsabteilungen.
• Zeitraubende Kommunikation, geringes Maß an Flexibilität.
• Geringes Maß an Zurechenbarkeit durch hohe Arbeitsteilung. Lokaloptimierung anstatt Gesamtoptimierung
• Überlastung der Hierarchie mit steigender Heterogenität der Produkte da auf der obersten Ebene sämtliche Koordinationsaufgaben zusammenfließen.
• Zuordnungsproblematik bei neuen Aufgaben.
è Organisatorische Arbeitsteilung nach Objekten
o Produkte, Märkte und Güter als gestaltbildende Kriterien für Arbeitsteilung
o Die zweitoberste Hierarchieebene muss nach Objekten gegliedert sein à „Divisionale Organisation“ oder „Spartenorganisation“ oder „Geschäftsbereichsorganisation“
o Bei Divisionaler Gliederung: Divisionen haben Autonomie àErfolgsverantwortung im Sinne eines Profit Centers
o Auch regionale Gliederung - Ausrichtung auf Abnehmergruppen
o Divisionen als Abteilung führen oder Divisionen rechtlich verselbstständigen à Konzern o Holding – Dezentralisierung der Muttergesellschaft
o Finanzholding – Holding als reine Anteilsverwalterin
o Managementholding – Beteiligungen werden durch die Holdinggesellschaft geführt
§ Berichterstattungssysteme müssen aktuell und steuerungsrelevant sein – Bsp.:
Return of Investment (ROI)
§ Steuernder Eingriff erfolgt nur, wenn eine negative Abweisung einer bestimmten Größenordnung überschritten wird
o Vorteile:
o Spezifische Ausrichtung auf die relevanten Märkte
o Höhere Flexibilität durch weitgehend eigenverantwortliches Handeln und kleinere Einheiten
o Zukäufe und Desinvestitionen sind leichter zu bewerkstelligen
o Höhere Motivation durch Autonomie, Identifikation, Eigenverantwortung
o Entlastung der Gesamtführung, da die Unternehmensleitung von operativen Aufgaben entlastet wird und bessere Steuerbarkeit.
o Exaktere Leistungsbeurteilung des Managements.
Nachteile:
o Hoher Koordinations- Administrationsaufwand zwischen den einzelnen Geschäftsbereichen zur Ermittlung der Transferpreis/Spartenerfolges o Effizienzverluste durch mangelnde Ressourcenteilbarkeit und suboptimale
Betriebsgröße
o Vervielfachung hoher Führungspositionen
o Potenzielle Konkurrenz, zwischen Sparten-Gesamtziel, Marktauftritt-Kannibalismus o Beschränkte Möglichkeit zur Bildung von Kernkompetenzen.
o Organisatorische Teilung des Entscheidungsprozesses
o Untergliederung in Entscheidungsvorbereitung und Entscheidung
o Stabsstellen oder Stäbe: Spezialisten zur Beratung - „Stab ist Dienst und nicht Kommando“ - Stab bereitet die Entscheidung nur vor, die Instanz trifft sie
o Dienstleistungsabteilungen (Controlling, Rechnungswesen, Personalbereich, …) bereiten keine Entscheidungen vor sondern erfüllen Dienstleistungen für alle andere Abteilungen
o Probleme:
o Konflikte zwischen Stab und Linie aufgrund von Unterschieden im Erfahrungshorizont, im Sozialverhalten, in Ausbildung, Sprachgewohnheiten und Fachsprachen
o Stäbe als latente Bedrohung der Fach-/ Sachkompetenz der Linie
o Struktur der Beratertätigkeit – Abhängigkeit der Linie und schwere Nachvollziehbarkeit der Informationsgewinnung der Stäbe
Organisatorische Integration (Schreyögg S.155-201)
è Aufgabe: Die aus der organisatorische Differenzierung gewonnen separat erledigten Teile wieder zusammenzuführen, sodass eine geschlossene Leistungseinheit entstehen kann.
o Je differenzierter, desto schwieriger die Integration
o Drei Ansatzpunkte zur Bewältigung des Integrationsproblems:
o Vertikale Verknüpfung (Hierarchie)
o Horizontale Verknüpfung (Selbstabstimmung unter Ergänzung durch Programmen und Pläne)
o Laterale Verknüpfung (Ausgestaltung einer internen Netzwerkorganisation) o Abstimmung durch Hierarchie
o Einliniensystem o Mehrliniensystem
o Anzahl der Leitungsebenen abhängig von der Größe der Kontrollspanne
o Leitungsintensität (Li) = (Leitende- und unterstützende Stellen) : (direkt Produktive Stellen) Großes Li à „Wasserkopf“
o Probleme:
1. Motivation und Innovation im Gegensatz zu hierarchischen Systemen 2. Überlastung der Instanzen
3. Verzerrter Informationsfluss (Informationen dem Vorgesetzten vorenthalten oder beschönigen)
o Abstimmung durch Programme und Pläne
o Programme sind verbindlich festgelegte Verfahrensrichtlinien, generelle Regeln, die das reibungslose Verknüpfen verschiedener spezialisierter Tätigkeiten sicherstellen sollen o Ohne Einwirken einer Instanz - Abstimmungsprobleme werden vorweg gelöst
Ø Arten von Programmen:
o Programmierung von Routineentscheidungen (Konditionalprogramm) | Ereignis A à Handlung B
o Zweckprogramme vgl. „Management by Objectives“
o Organisatorische Selbstabstimmungsverfahren o Horizontale Abstimmung
o Abstimmung der Aktivitäten nach eigenem Ermessen der betroffenen Aufgabenträger
o Unterscheiden zwischen organisatorischer und spontaner Selbstabstimmung:
Spontane Selbstabstimmung ist kein Instrument, sie geschieht aus der „Not“
o Ausschüsse
o Zeitlich begrenzte Arbeitsgruppen mit Mitgliedern verschiedener Abteilungen zur Lösung spezifischer Abstimmungsprobleme.
o Koordinationsprojekte mit einer relativ klar umrissenen Aufgabe o Abteilungsleiterkonferenzen
o Abstimmungsprobleme und Konflikte zwischen Abteilungen klären - Permanente Einrichtungen mit einer unspezifischen Aufgabe - Ohne Einschaltung der Instanzen o Passarelle = Fayolsche Brücke
o Formell eingerichtete Durchbrechung der hierarchischen Koordination zum Zwecke der horizontalen Direktabstimmung
o Koordinator
o Kontinuierliche Abstimmung zwischen leistungsmäßig angrenzenden Abteilungen o Aktive Lösungssuche bei Konflikten – Kontaktperson
o Koordinationsgruppen
o Betriebsweit oder unternehmensweit - Komplexere Aufgaben o Matrixorganisation
o Tendenz zur Verselbstständigung von Abteilungen und Funktionen o Problem Außenverkehr: Kunden wollen weniger Ansprechpartner
o Die Leistungsverknüpfung (Zusammenwirken der Funktionen, Abteilungen, Tochtergesellschaften usw.) in den Vordergrund
o Zwei Autoritätslinien mit mehr oder weniger gleichen Kompetenzen
Bsp.: klassische Verrichtungsorganisation um eine objektorientierte Dimension orthogonal erweitert
o Es können auch nur einzelne Abteilungen in Matrixform organisiert sein
o Abgeschwächte Form der Matrixorganisation – Matrixstabsstellen – „Funktionsmatrix“
– Funktionsmanagement behält das Schwergewicht o Ausgewogene Matrixorganisation = „Gleichgewichtsmatrix“
• Funktionsprinzipien:
• Lösung der immens gestiegenen Integrationsprobleme in komplexen Systemen, vor allem zum Zwecke einer besseren Markt- und Kundenorientierung.
• Institutionalisierung des Konfliktes – Konflikte als produktives Element
• Revision des traditionellen, hierarchischen Autoritätsgefüges
• Neudefinition der Rollen im Management
• Leidende Manager
§ Permanentes Ausbalancieren des Machtgewichtes
§ Intervention als Instanz muss Ausnahme bleiben
• Matrixmanager
§ Keine unbeschränkte Anweisungsbefugnis über die nachgeordneten Mitarbeiter
§ Mit dem Gegenüber aus der dualen Linie verständigen
§ Keine Verlagerung der Entscheidungsverantwortung nach unten
• Doppelt- berichtende Manager
§ Berichten an zwei Vorgesetzte
§ Trotz schwerer Loyalitäts- und Identifikationsprobleme die Balance zu halten
• Einsatzbedingungen
• Zwei unterschiedliche Referenzsysteme mit bestandskritischen Ansprüchen an das Unternehmen
• Einerseits Druck hinsichtlich technischer Exzellenz Andererseits Ausrichtung auf spezielle Wünsche des Auftraggebers
• Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungs- Kapazität
• Viele neue Informationen treffen auf das Unternehmen, welche nicht durch wenige Spezialisten bearbeitet werden können
• Unsicherheit, Diversität und Interdependenz der Informationen
• Produkte/ Projekte verlangen nach gemeinsamer Ressourcennutzung
• Gemeinsame Ressourcennutzung effizient gestalten
• Personelle Voraussetzungen
Informale Organisation (Schreyögg S. 420-448)
• Es existiert eine formale und eine informale Ordnung - Individuen der Organ bewegen sich zwischen den beiden Ordnungen hin und her
• Brauchbare Illegalität
o Ein Verhalten, das formale Regeln einer Organisation verletzt und insofern „illegal“ ist, gleichwohl aber in seinem Effekt der Organisation nützt.
o Die formale Organisation wird als Erwartung akzeptiert, ihre Regeln sind aber nur begrenzt Richtschnur des faktischen Handelns
o Brauchbar ist, was dem System nützt - Feststellung der Brauchbarkeit erst ex post
• Die formale Ordnung kann nur so funktionieren, dass sie vieles von dem, was sie offiziell ausschließt, doch zulässt
• Entscheidungen im Kontext organisatorischer Prozesse
o Organisationsstruktur und eigendynamische organisatorische Prozesse haben eine eminente Bedeutung für die Entscheidungsfindung.
o Entscheidungsfindung nicht auf klassischem, rationalem Weg
o Eigentlich entscheidet nicht die Instanz, sondern aus der spezifischen Entwicklung eines organisatorischen Prozesses heraus kommt die Entscheidung = Emergenz
o Die formalen und informalen Regeln entwickeln eine Eigendynamik im Entscheidungsprozess o Jedes organisatorische Subsystem hat eigene Ziele, die meist konfliktär sind
• Politische Prozesse
• Organisatorische Entscheidungen als Resultat einer Dynamik zwischen Personen und/ oder Gruppen
o Mikropolitischer Ansatz:
o Ursprung in divergierenden Interessen - Laufen „hinter den Kulissen“ ab o Alle Beteiligten meinen, ihre Ansprüche durchsetzen zu können
o Spiel
§ Akteure habe Handlungsspielraum
§ Prozesse sind regelbestimmt
§ Je größer die Spielräume in Entscheidungssituationen, umso „politischer“ der Entscheidungsprozess
o Macht (v.a. horizontale Machtbeziehungen) hat eine Schlüsselrolle
o Politisches Handel umgreift die gezielte Mobilisierung und den kalkulierten Einsatz von (Verhandlungs-) Macht zur Durchsetzung eigener Interessen
o Legitimität spielt große Rolle (eigene Ideen legitimieren, Fremdideen delegitimieren) o Dysfunktionen Politischer Prozesse
§ Misstrauen und Feindseligkeit
§ Politische Prozesse zur Natur des Menschen zu erheben und alles andere unterzuordnen
§ Paranoische Unternehmenskultur – Permanente Bedrohung, einer Intrige uum Opfer zu fallen
• Prinzipal- Agent- Ansatz
o Hierarchische Beziehung umgekehrt – Formaler Regelapparat völlig entwertet Ausgangspunkt sind Interessenskonflikte zwischen Auftraggeber (Prinzipal) und Auftragnehmer (Agent)
o Informationsasymmetrie zugunsten des Agenten àHandlungsspielraum o Vier Arten von Informationsverzerrung:
1. Versteckte Mängel
2. Versteckte Handlungen während des Leistungsprozesses 3. Versteckte Informationen
4. Versteckte Ziele
Unternehmenskultur (Schreyögg S.448-484)
(siehe Zusammenfassung)
