Falscher Führungsstil als Leistungskiller
Kostenstelle Führungsstil in Arz raxis und Klirrtik (1)
Mit 60 ist es noch nicht aus...
Von je 100 Personen im After von 60 bis 64 Jahren...
Männer Frauen
...stehen noch im Erwerbsleben
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Zwei deutschsprachige Länder stellen die Extremwerte: In Öster- reich waren 1988 nur 14 von je 100, in der Ex-DDR dagegen 76 von je 100 Männern im Alter zwischen 60 und 64 Jahren erwerbstätig.
LESERDIENST
DEUTSCHES ÄRZTEBLATT
Die Diskrepanz zwischen dem „Soll" und dem „Ist" der Führung ist riesengroß. Mehr als 80 Prozent der von uns be- fragten Ärzte, Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter in Arzt- praxis und Klinik wünschten kooperativ geführt zu wer- den, aber nicht einmal 40 Prozent sahen diese Erwar- tung in der täglichen Praxis als erfüllt an.
Die Unzufriedenheit mit dem Führungsverhalten von Vorgesetzten allgemein spie- gelt sich entsprechend in den Detailergebnissen unserer Befragungen wider:
• Rund vier Fünftel der Ärzte und Mitarbeiter waren der Ansicht, daß ihr Vorge- setzter nicht immer darauf achte, daß ihre Vorschläge auch als ihre eigenen Vor- schläge bekannt würden.
• Rund 40 Prozent der Ärzte und zwei Drittel der Mitarbeiter waren der An- sicht, daß ihr Vorgesetzter nicht immer sachlich und an- gemessen kritisiert, wenn mal ein Fehler passiert.
• Rund 40 Prozent der Ärzte und 60 Prozent der Mitarbeiter glaubten, daß sich ihr Vorgesetzter nicht für sie einsetze.
• Fast ein Fünftel der Ärzte und mehr als ein Drit- tel der Mitarbeiter fühlten sich unterfordert.
• Fast die Hälfte der Ärzte und drei Viertel der Mitarbeiter beklagten sich darüber, daß ihr Vorgesetzter ihnen nur selten oder nie sa- gen würde, wie er über ihre Leistungen denkt.
• Nicht einmal die Hälfte der Ärzte und fast ein Drittel der Mitarbeiter fühlten sich ausreichend informiert.
Das Auseinanderklaffen von Anspruch und Wirklich- keit wirkt sich deutlich so- wohl auf die Leistung des ein- zelnen als auch auf die Ge- samtleistung einer Arztpraxis oder Klinik aus.
Streß beeinträchtigt die Leistungsfähigkeit, ja macht sogar Leistung unmöglich.
Wenn Streß überhaupt mit Leistung, Leistungssteigerung in Verbindung gebracht wer- den kann, dann nur in bezug auf die Mobilisierung körper- licher Kräfte zur augenblickli- chen Gefahrenabwehr: Un- mittelbare Ausschaltung ei- nes Stressors — Vorgesetzter mit einem den Erwartungen nicht entsprechenden Füh- rungsverhalten — durch Kampf oder Flucht aus der Streßsituation.
Diese Streßreaktionen sind Ärzten natürlich be- kannt, im Patientenbereich müssen sie sich immer wieder damit beschäftigen. Nur im täglichen Umgang mit ihren Mitarbeitern wird eigenes Führungsverhalten mit Streß nicht oder kaum in Verbin- dung gebracht. Daß der eige- ne Führungsstil bei den Mit- arbeitern Streß verursachen könnte, ist vielen Ärzten, wie wir bei unseren Führungsse- minaren immer wieder fest- stellen können, kaum bewußt.
Daß diese Belastung nicht ohne Folgen bleiben kann,
liegt auf der Hand. Das Be- dürfnis, eine Pause machen zu müssen, weil man einfach nicht mehr kann, meldet sich.
Die Widerstandsfähigkeit des Körpers gegenüber Streßbe- lastungen nimmt immer mehr ab. Die Phasen der — körperli- chen — Erschöpfung nehmen zu. Die Krankheitsanfällig- keit steigt.
Streß wirkt sich aber nicht
„nur" auf den Körper des Menschen, sondern auch auf dessen Gefühlsleben aus. Die Konfliktbereitschaft wächst, persönliche Rivalitäten wer- den gefördert. Die Kommuni- kation wird erheblich beein- trächtigt, der Informations- austausch sinkt auf ein Mini- mum. Die Aggressivität führt zur Einschüchterung von Kol- legen, nachgeordneten Mitar- beitern, aber auch von Vorge- setzten und setzt sich im ent- sprechenden Verhalten zum Beispiel gegenüber Patienten fort.
Was für den Patientenbe- reich besonders wichtig ist:
Unter Streßbedingungen sinkt die Freundlichkeit, Lie- benswürdigkeit und damit die Bereitschaft, sich auf den Pa-
tienten einzustellen, auf ihn zuzugehen, auf seine Wün- sche einzugehen, ihm zu hel- fen und ihn zu beraten, fast bis auf den Nullpunkt ab, die Folge der Produktion von Ag- gressionshormonen.
Unter Streßeinfluß wer- den das Denkvermögen und die Wahrnehmungsfähigkeit eingeschränkt, einseitige schematische Denkprozesse herrschen vor. Signale wer- den nicht oder nur unvoll- ständig aufgenommen, Infor- mationen übersehen, über- hört, nicht oder nur teilweise verstanden.
Streß ist somit einer der größten Kreativitätskiller.
Problemlösungen im Team oder durch das Team werden außerordentlich erschwert.
Verantwortung wird ungern übernommen, oder es wird wegen jeder Kleinigkeit zu- rückgefragt.
Wen wundert es da noch, wenn die Arbeitszufrieden- heit bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sinkt?
Die Folgen für eine Arzt- praxis oder Klinik, in der streßverursachendes Füh- rungsverhalten praktiziert wird, sind gravierend. Die Verunsicherung der Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter wächst, die Angst vor Vorge- setzten wird immer größer.
Absicherungsmentalität brei- tet sich aus. Reibungs- und Zeitverluste stellen sich ein, Veränderungsprozesse wer- den blockiert.
Der inneren Kündigung folgt die äußere, die Fluktuati- onsrate steigt. Im Vorfeld: Un- pünktlichkeit, erhöhte Fehl- zeiten, „Bierphilosopie" — das ist nicht mein Bier! Die durch Fluktuation verlorenen Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter
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können im Zeichen der gerade im Gesundheitsbereich wach- senden Personalknappheit nicht oder nicht gleichwertig ersetzt werden. Die Folgen:Schlechtere Patientenver- sorgung und Unwirtschaftlich- keit (Teil 2 im nächsten Heft).
Dr. jur. Georg Wolf Dr. jur. Gesine Göschel Danziger Straße 31 6368 Bad Vilbel-Heilsberg
DDR, eigene Berechnungen Statistische Angaben: OECD,
A-1292 (86) Dt. Ärztebl. 88, Heft 15, 11. April 1991
