FS H 92-203
Beschäftigungsgesellschaften im Netzwerk der Akteure.
- Eine Fallstudie -
Holger Peinemann
Berlin, November 1992
ISSN 0724-5084
Wissenschaftszentrum Berlin für Sozialforschung gGmbH (WZB) Reichpietschufer 50, D-1000 Berlin 30
Telefon (030) 25 491-0
arbeitsmarktpolitischer Ansatz zur Regulierung des Beschäftigungsabbaus in den neuen Bundesländern wurde bisher zumeist unter dem Aspekt des Einsatzes und der Kombi
nation arbeitsmarktpolitischer Instrumente, sowie daraus folgender Impulse für die re
gionale Strukturentwicklung behandelt.
Die folgende Fallstudie beschäftigt sich hingegen mit der Frage: Welchen Einfluß hat die Kooperationsqualität beschäftigungsrelevanter Akteure im Akteursnetzwerk einer BQG auf die Umsetzung ihrer arbeitsmarkt- und strukturpolitischen Zielvorstellungen?
Dabei wird von der These ausgegangen, daß eine Zusammenarbeit im Sinne einer posi
tiven Koordination der Interessen unterschiedlicher Akteure zwar keine hinreichende, aber unter den gegenwärtigen Rahmenbedingungen eine essentiell notwendige Voraus
setzung für den Erfolg einer BQG ist.
Abstract
"Beschäftigungsgesellschaften" (BQG's) - employment supporting companies - as a pro
minent approach of regulating unemployment in the new Federal States have mostly been discussed in perspective of the application and combination of labor market in
struments and its impact on the development of regional structures.
In the following case study, the focus will be shifted to the quality of cooperation of relevant actors within the network of a BOG and the extent to which the realisation of its concepts with respect to labor market and structural policies depends by this quality.
It will be shown that the cooperation on the level of a "positive coordination", although not being a sufficient precondition, is a necessary 'essential' for the success of a BOG within the given framework.
2. Unternehmensgeschichte bis zur Wende 3. Unternehmensprofil nach der Wende
4. Probleme des Übergangs in die Marktwirtschaft
5. Die ungeklärte Absicherung durch Hermes-Bürgschaften - Zentraler Pa rameter der Entwicklung exportorientierter Unternehmen
6. Das personalpolitische Begleitprogramm 6.1 Personalabbau
6.2 Entwicklungsprozeß des Begleitprogramms 6.3 Komponenten des Begleitprogramms 6.4 Der Personaleinsatzbetrieb
6.4.1 Zur Personalauswahl 6.4.2 Kurzarbeitergeld
6.4.3 Fortbildungs- und Umschulungsmaßnahmen
6.5 Die Gemeinnützige Gesellschaft für Innovation, Sanierung und Entsorgung mbH, GISE
6.5.1 Die Handwerkerschaft als Kooperationspartner - beispielhafte Auflösung institutioneller Vorurteile
6.5.2 Übergang vom Einsatzbetrieb in die GISE
6.5.5 ABM und Qualifizierung
6.5.6 Notwendige Funktionsvoraussetzungen für die GISE 7. Das Netzwerk der Akteure
7.1 Der Betriebsrat...
7.2 ... und die Unterstützung von außen: Die Rolle des IG-Metall Bezirks Hannover
7.3 Der Arbeitsdirektor als Schnittstelle zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat
7.4 Das Arbeitsamt Magdeburg 7.5 Die Kreishandwerkerschaft
8. Kooperationszusammenhänge im Akteursnetzwerk: Ein Resümee
1. Einleitung1
Die aus dem beispiellosen Beschäftigungsabbau resultierende Massenarbeitslosigkeit ist zweifellos eines der zentralen Themen im Transformationsprozeß der neuen Bundes
länder.
Die dringend notwendige Suche nach Möglichkeiten der politischen Regulierung dieses Problems spiegelt sich in zahlreichen Veröffentlichungen mit arbeits- und arbeitsmarktpolitischen Bezügen wider.1 2 Dem Forschungsgegenstand "Beschäftigungs
und Qualifizierungsgesellschaften" (BQG) wird dabei eine vergleichsweise breite Auf
merksamkeit gewidmet. Unter diesem Oberbegriff werden im folgenden andere weit verbreitete Bezeichnungen wie beispielsweise "Gesellschaften zur Arbeitsförderung, Beschäftigung und Strukturentwicklung" (ABS-Gesellschaften) subsumiert. Literatur
übersichten und Projektdokumentationen (vgl. zusammenfassend IAB 1992) lassen je
doch erkennen, daß in diesem Zusammenhang zum einen praktische Fragestellungen nach der Organisation von BQG sowie dem Einsatz und Mischungsverhältnis des ar
beitsmarktpolitischen Instrumentariums dominieren (vgl. exemplarisch Heidemann
1 Diese Fallstudie wurde im September 1992 abgeschlossen. Sie ist Teil einer umfangreicheren Ar
beit, die im Rahmen des von der DFG geförderten Projektes "Betriebe und Staat im altersstruktu
rellen Wandel" erstellt wird. Für hilfreiche Kommentare bedanke ich mich bei Frieder Naschold, Maria Oppen, Joachim Rosenow und Stefan Schmidt.
2 Angesichts der allgegenwärtigen und vielfältigen gesellschaftspolitischen Probleme, in der sich das neue Deutschland nach der Vereinigung befindet, kann man sich jedoch trotz allem nicht des Ge
fühls erwehren, daß die Sozialwissenschaften diesem Forschungsfeld insgesamt mit einem ver
gleichsweise geringem Interesse entgegentreten. Obwohl mittlerweile offenkundig ist, daß die ge
sellschaftlichen und politischen Anpassungsprozesse der schlagartig eingebrochenen fundamentalen Neuordnung des institutioneilen Gefüges nur sehr langsam und mühsam folgen können, steht der offensichtlichen Nachfrage - treffender, der nur oberflächlich kaschierten Ratlosigkeit - ein auch im Herbst 1992 noch ungenügendes Angebot an umsetzbaren "Wissensbeständen" und entsprechender Literatur gegenüber. Dies ist umso erstaunlicher, als in einer historisch einmaligen und für alle Beteiligten unbekannten und neuen Phase gerade auch diese Profession gefordert ist, ihren gleich
wohl nicht zu überschätzenden Beitrag in Form fundierter, empirisch orientierten Politikberatung zu leisten. Ursachen hierfür hängen vermutlich einerseits mit der Forschungspraxis zusammen: Ar
beitskapazitäten sind in mehrjährigen Projekten engagiert und können nicht oder nur begrenzt und zeitversetzt auf neu Themenfelder umgelenkt werden. Andererseits kann die Situation auch ein Stück weit aus der besonderen Perzeptionsperspektive erklärt werden: Von wenigen Ausnahmen abgesehen, ist die westdeutsche Sozialwissenschaft genauso weit von den konkreten Problemen ent
fernt, wie die Mitglieder des Parlaments und der Bundesregierung in Bonn.
beitsmarktpolitischen (Policy-)Output Perspektive stehen und der Frage nachgehen, welche Möglichkeiten haben BQG, die vornehmlich regionale Sozial-, Arbeitsmarkt- und Wirtschaftsstruktur zu beeinflussen (vgl. stellvertretend für andere Knuth 1992;
Knuth 1992a; Bosch/Knuth 1992).
Weiterhin läßt sich feststellen, daß der qualitative methodische Ansatz detailierter Fallstudien in einem nur geringen Teil der empirisch ausgerichteten Projekte und Veröffentlichungen eingesetzt wird. Die bisher vorliegenden Arbeiten focussieren je
doch ebenfalls entweder auf organisatorische Aspekte und/oder auf potentielle arbeits- marktpolitische Impulse (vgl. Groß/Miehte et al. 1991; Heseler/Warich 1991; Kühnert 1992). Besonders hinzuweisen ist auf ein vom Bundesministerium für Arbeit in Auftrag gegebenes Gutachten, indem anhand von acht exemplarisch ausgewählten und regional über Ostdeutschland verteilten Fallstudien erstmalig ein komparativer Überblick über Aufbau, Tätigkeiten und offenkundige Schwachstellen von BQG, sowie die daraus ab
zuleitenden arbeitsmarkt- und strukturpolitischen Potentiale vorgelegt wurde (vgl.
Knuth 1992b).
Es sind also bislang im wesentlichen zwei von insgesamt drei konzeptionellen Merk
malen untersucht worden, auf die sich die zahlreichen und teilweise in ihren Schwer
punkten divergierenden Vorstellungen von BQG zusammenfassen lassen:3
- Die instrumentellen Voraussetzungen und die Kombination verschiedener Maßnah
men und Fördermittel, und
- die potentielle "Verknüpfung von Arbeitsmarkt-, Beschäftigungs- und Strukturpolitik zu einem regional abgestimmten Handlungskonzept".
Das Forschungsinteresse der folgenden Fallstudie zielt daher darauf ab, weiterführend in einer stärkeren Gewichtung der (Policy-)Input-Faktoren das bisher eher vernachläs
sigte konzeptionell dritte Merkmal:
3 Jenseits spezifischer Arbeitsschwerpunkte verbirgt sich hinter den oben exemplarisch genannten Termini eine gemeinsame Aufgabenstellung. In einer betriebsförmigen Organisationsform wird mit den vom Arbeitsförderungsgesetz (AFG) zur Verfügung gestellten Maßnahmen versucht, für Ar
beitslose befristete neue Arbeitsmöglichkeiten zu schaffen und/oder Qualifizierungsmaßnahmen sowie berufliche Weiterbildung zu initieren. Über die primären sozialen und arbeitsmarktpoliti
schen Aspekte hinaus wird angestrebt, mit den Projekten regionale strukturpolitische Impulse zu geben, die den wirtschaftlichen Umbau unterstülzen sollen. Die Finanzierung erfolgt im wesentli
chen durch die Bundesanstalt für Arbeit (BA).
- die "Kooperation und Koordination beschäftigungsrelevanter Akteure" (Hild 1991:
55) im Akteursnetzwerk einer BQG
als maßgebliche Einflußgröße für den Erfolg dieses Ansatzes zu untersuchen.
Die dabei zugrundeliegende These lautet, daß das Zusammenwirken relevanter Akteure im Sinne einer positiven Koordination zwar keine hinreichende, aber eine essentiell notwendige Voraussetzung für das Politikergebnis einer BQG ist. Nur ein Ausgleich der Interessen und eine regionale Konsensbildung schaffen überhaupt erst die operative Grundlage, von der aus unter kaum zu beeinflussenden makro-ökonomischen Rahmen
bedingungen die institutionell vorgegebenen Instrumentarien und Möglichkeiten so ge
nutzt werden können, daß BQG nicht nur eine befristete sozialpolitisch motivierte Auf
fangfunktion wahmehmen, sondern in den neuen Ländern ihren Teil zum Aufbau von Wirtschafts- und Beschäftigungsstrukturen beitragen können, die den Anforderungen westlicher Industrienationen standhalten können.4
In empirisch gesättigter Form wird im folgenden das in zahlreichen Experteninterviews im Laufe der ersten Jahreshälfte 1992 erhobene Material dargestellt. Einleitend wird die Entwicklung des Mutteruntemehmens der BQG und der domierenden Problemlagen seit der Vereinigung skizziert. Dies dient einerseits der notwendigen Illustrierung eines in der Regel kaum vorstellbaren Deindustrialisierungsprozesses am konkreten Beispiel.
Andererseits ist es notwendig, um die Interessenkonstellation des Akteurs BQG zu ver
deutlichen, da die Erfolgsaussichten einer BQG-Konzeption und das konkrete Verhalten im Akteursnetzwerk wesentlich durch die Option einer weiteren Unterstützung und Zu
sammenarbeit mit dem Mutteruntemehmen beeinflußt wird.5 Anschließend werden der Entstehungsprozeß, sowie Aufbau, Aufgaben und Maßnahmen des personalpolitischen Programms, innerhalb dessen die BQG ein zentraler Baustein ist, dargestellt. Dabei wird versucht, über eine schlichte Deskription hinaus in einer deutlichen Prozeßorien
tierung den dynamischen Charakter des Geschehens herauszuarbeiten und gleichzeitig die Interessen der jeweiligen Akteure zu verdeutlichen. Abschließend wird die Koope
rationsstruktur und die Vernetzung der Interessenlagen des Akteursnetzwerkes behan
delt, um letztlich die sowohl in politologischer, vor allem aber in praktisch-politischer
4 Vgl. hierzu ausführlicher Hild 1991. Obwohl in einer Reihe von Artikeln auf diesen Aspekt hinge
wiesen wird, ist der zitierte Aufsatz m.W. der bisher einzige, der sich explizit mit der Kooperati
onsproblematik auseinandersetzt.
5 BQG bereits liquidierter Unternehmer leiden daher auch am Verlust eines Teils potentieller Verhandlungsmasse und prospektiver Gestaltungsoptionen.
litikfeldspezifischer (regionaler) Konsensbildung benennen zu können.
2. Unternehmensgeschichte bis zur Wende
Die heutige SKET Schwermaschinenbau Magdeburg GmbH (im folgenden auch SKET SMM) kann mit einer über 135jährigen Untemehmensgeschichte zu Recht als ein Traditionsuntemehmen bezeichnet werden. Mit der Gründung des Mutterbetriebes wurde der Grundstein für den Aufbau einer der zentralen Industrieregionen Deutsch
lands gelegt - geprägt durch Schwerindustrie und Maschinenbau - und innerhalb dieser historisch gewachsenen Region hat das Unternehmen einen im positiven, wie im nega
tiven Sinne strukturbestimmenden Einfluß erhalten, der über die Grenzen des heutigen Sachsen-Anhalt hinausreicht.6 Industrielle Erwerbsarbeit hat hier folglich im Zuge der Industrialisierung eine immer größere Bedeutung erhalten und ist im Laufe der Zeit zu einer zentralen Bestandsgröße sowohl in der sozio-ökonomischen Regionalstruktur, als auch in der Lebensplanung der Bevölkerung geworden. Um so stärker sind daher die Auswirkungen des plötzlichen und massiven Beschäftigungseinbruchs gerade in den Wirtschaftsbereichen, zu denen ein organisch gewachsenes und tief verwurzeltes Ver
hältnis bestand; ein Aspekt, der vor allem die subjektive Bewältigung der Umbruchsi
tuation zusätzlich erschwert.
Am Anfang der SKET-Untemehmensentwicklung stand die Gründung der Firma Her
mann Gruson im Jahre 1855, mit der gleichzeitig der Aufbau der metallurgischen Indu
strie dieser Region einsetzte. Um den Anforderungen des sich entwickelnden Maschi
nenbaus hinsichtlich ansteigender Werkstoffqualität entsprechen zu können, entwickelte und erzeugte man in der Grusonschen Eisengießerei 1862 den weltweit ersten Hartguß.
Durch die Fusion mit dem Essener Unternehmer Friedrich Krupp entstanden 1893 die Krupp-Gruson-Werke, die als Hersteller von Mangan-Hartstahl-Guß im 19. Jahrhundert zum internationalen Marktführer wurden.
6 Das besondere Gewicht innerhalb der ostdeutschen Wirtschaft ist nicht zuletzt daran zu erkennen, daß SKET in der immer wieder aufflammenden Diskussion um eine zu gründende Bundesholding, in der sanierungsfähige, aber derzeit nicht privatisierbare Unternehmen der THA zusammengefaßt werden sollen, stets als einer der Anwärter gehandelt wird (vgl. exemplarisch Schwartz 1992).
Mit dem Wiederaufbau der durch den Zweiten Weltkrieg stark zerstörten Produktionsstätten wurden die traditionsreichen Magdeburger Betriebe - weiterhin zu nennen sind die Firmen Otto Gruson, Buchau R. Wolf und Schäfer & Budenberg - unter den Bedingungen der ehemaligen DDR zu bedeutenden volkseigenen Betrieben ausge
baut. Im Jahr 1952 wurde Magdeburg Bezirksstadt der DDR und zu einer der bedeuten- sten Industriestädte des Landes ausgebaut. Magdeburg wurde zur Stadt des Schwerma
schinenbaus und ist auch heute noch daran interessiert, diesem Ruf gerecht zu werden.
Aus den Krupp-Gruson Werken entstand 1954 der VEB Schwermaschinenbau "Emst Thälmann", der sich in den Folgejahren als einer der wichtigsten Investitions- und Exportgüterproduzenten zu den Leistungsträgem der DDR-Wirtschaft entwickelte. Der Zusammenschluß mit anderen Unternehmen der Branche zum Schwermaschinenbau- Kombinat "Emst Thälmann" (SKET) erfolgte schließlich 1969. Die Ausrichtung des einstigen Vorzeige-Kombinats orientierte sich auf den kompletten Industrieanlagenbau und -export. Gegen Ende der 80er Jahre waren 18 verschiedene Untemehmensteile mit ca. 30.000 Beschäftigten miteinander verflochten; es bestanden Exportbeziehungen in über 40 Länder (vgl. Reckstadt 1991: 46; Firmenprospekte). Die herausragende Stellung von SKET innerhalb der DDR-Wirtschaft läßt sich auch daran erkennen, daß es 1985 nur 17 weitere Unternehmen in der entsprechenden Betriebsgrößenklasse gab (vgl. Stat.
Jahrbuch der DDR 1987: 139).7
In den vergangenen 40 Jahren wurde das Liefer- und Leistungsprogramm in Zusammenarbeit mit 13 Vertreterfirmen mit Standorten in Europa, Afrika und Asien ständig ausgebaut und umfaßte in den 80er Jahren die Errichtung kompletter Anlagen, die Lieferung von technologischen Linien und Einzelausrüstungen, hochqualifizierte Engineering-Leistungen, den kompletten After-Sales-Service und die Vermittlung ent
sprechender Ausbildungsleistungen.
Trotz dieser internationalen Kooperation und des Verkaufs von SKET Produkten in über 40 Länder wurden Ende der 80er Jahre - Beleg der in der DDR vorherrschenden einseitigen Handelsverpflechtungen - über 90 Prozent der Umsatzanteile in den neuen
7 Andere Unternehmen Magdeburgs - SKL Motoren- und Systemtechnik AG, Magdeburger Armaturenwerke (MAW), Werkzeugmaschinenfabrik Magdeburg (WEMA) - teilen gemeinsam mit SKET das gleiche Schicksal: Alle vier Traditionsuntemehmen mit über lOOjähriger Firmenge
schichte kämpfen mit unterschiedlichem Erfolg um ihr Überleben unter marktwirtschaftlichen Be
dingungen (vgl. die Kurzportraits der Firmen in Granzow 1992).
auf Ostdeutschland, 33 Prozent auf das Gebiet der GUS-Staaten, 13 Prozent auf Osteu
ropa; nur 4 Prozent des Umsatzes wickelte man mit der alten Bundesrepublik und Westeuropa ab. Mit einem Anteil am Gesamtumsatz von 28 Prozent dominierte im ge
nannten Zeitraum die Produktgruppe Drahtbe- und Verarbeitungsmaschinen; es folgten Hütten- und Walzwerkseinrichtungen und metallurgische Erzeugnisse (15 bzw. 13 Pro
zent).
3. Unternehmensprofil nach der Wende
Am 1. Mai 1990 wurde aus dem Kombinat die branchenorientierte Untemehmenshol- ding der SKET Maschinen- und Anlagenbau AG mit Sitz in Magdeburg gebildet; seit dem 13. Juni 1990 ist die Holding zur offiziellen Rechtsnachfolgerin des Kombinats benannt worden. Das gezeichnete Stammkapital befindet sich seitdem gänzlich im Be
sitz der Treuhandanstalt (THA), die somit die unternehmerische Oberaufsicht führt.
Unter dem Dach der Holding kooperieren weiterhin acht der vormals 18 Tochterunter
nehmen mit anfänglich 19.000 Beschäftigten (Stand Anfang 1990) im Bereich der Pro
duktion von Anlagen und Ausrüstungen für den Walzwerksbau,
für die Kabel- und Drahtindustrie, für die Zement- und Baustoffindustrie, zur Speiseölherstellung,
zur Umweltschutztechnik, für Schwerlastkrane
und für metallurgische Erzeugnisse.
Das von McKinsey ausgearbeitete Untemehmensentwicklungskonzept sieht vor, bis ca.
Ende 1993 die genannten acht Geschäftsbereiche durch Privatisierung und Übernahme neuer Investoren auf maximal fünf zu verringern. Die Grundzüge des Konzeptes - an
dere Magdeburger Unternehmen operieren im übrigen in ähnlicher Weise - lauten zusammenfassend: Konzentration auf das Kemgeschäft, Ausgliederung von Tochterunternehmen und Verwertung der nicht betriebsnotwendigen Flächen.
Neben der Holding ist in Magdeburg auch das größte Tochterunternehmen angesiedelt, die SKET Schwermaschinenbau Magdeburg GmbH (SKET SMM) mit ca. 10.000 Beschäftigten am Jahresende 1989.8 In der neuen Untemehmensstruktur sollen hier auch zukünftig Warm- und Kaltwalzwerksanlagen, Kabel- und Drahtverseilmaschinen, Brech- und Sortierausrüstungen, metallurgische- und Schwerlastkrane, Ausrüstungen für die Speiseölherstellung und metallurgische Erzeugnisse produziert werden. Der in den zurückliegenden Jahren erreichte Marktanteil derartiger Produktlinien läßt sich daran illustrieren, daß jährlich über 30 Mio. Tonnen Draht- und Profilstahl auf SKET- Hochleistungswalzwerken hergestellt werden. Die weltweite Rohstahlproduktion lag 1986 bei knapp 716 Mio. Tonnen (vgl. Stat. Jahrbuch der BR Deutschland 1988). Legt man hi llisweise diesen Output zugrunde, hatte SKET Mitte der 80er Jahre einen Welt
marktanteil bei der Weiterverarbeitung von Stahlprodukten von gut 4 Prozent. In mehr als 40 Ländern sind über 70 komplette Walzwerke, 300 Kaltwalzanlagen sowie Quer
teil-, Längsteil- und Profilieranlagen mit jährlichen Leistungen zwischen 0,1 und 1,5 Mio. Tonnen in Betrieb (vgl. Firmenprospekte 1992).
Im Mittelpunkt folgender Fallstudie steht folglich die Personalanpassungsstrategie eines Unternehmens, daß in einer Reihe mit den in der DDR-Wirtschaft dominierenden exportorientierten Investitionsgüterproduzenten stand und innerhalb einer gewachsenen Industrieregion Arbeitsplätze, soziale Versorgung und "Lebensorientierung" für einen erheblichen Anteil der Erwerbstätigen geboten hat.9 Vor dem Hintergrund der massiven und mit großer Medienpräsens ausgetragenen Konflikte um den Stahlstandort Rhein
hausen - vorläufiger Abschluß und Höhepunkt der westdeutschen Stahlkrise in den 80er Jahren, in dem es konkret um den Abbau von 2.000 Arbeitsplätzen zur langfristigen Si
cherung dieser Hütte ging (vgl. u.a. Benz-Overhage/Bierbaum 1991) - erscheint in der fiktiven Übertragung des ostdeutschen Anpassungsszenarios auf ein westdeutsches Un
ternehmen der ungleich größere Umfang der zu bewältigenden Probleme in Magdeburg
8 Der Bezirk Magdeburg war der zweitgrößte von insgesamt 15 Bezirken in der ehemaligen DDR; er umfaßte ca. 3/4 der Fläche Schleswig-Holsteins. Von den knapp 650.000 Beschäftigten arbeiteten 1986 über 32 Prozent in der Industrie, nur etwa 10 Prozent im Handwerk und/oder der Bauwirt
schaft. Der Anteil der Industriebereiche Metallurgie und Maschinen- und Fahrzeugbau an der indu
striellen Bruttoproduktion des Bezirks lag bei ca. 37 Prozent. Von den 209.000 Arbeitern und An
gestellten in der Industrie waren 1986 etwa fünf Prozent im Madgeburger Teil des SKET-Kombi- nats beschäftigt (vgl. Stat. Jahrbuch der DDR 1987).
9 Hinsichtlich des Produktionsprofils und der Anzahl der Beschäftigten weist SKET beispielsweise gewisse Ähnlichkeiten mit der 1819 gegründeten Mannesmann Demag AG in Duisburg auf (vgl.
VDM A1992).
Einschätzung der bisher geleisteten Arbeit in den neuen Ländern: Es werden die Erfolge deutlicher, gleichzeitig kann man sich kaum des Gefühls erwehren, daß alle Ansätze und Bemühungen auf nicht absehbare Zeit von einem bisher nur bedingt zu Tage getre
tenen latenten Konfliktpotential bedroht sind.
4. Probleme des Übergangs in die Marktwirtschaft
Die unvermittelt einbrechende Marktwirtschaft kollidierte im Jahr 1990 nach Einschät
zung des SKET-Managements mit folgender Untemehmensstruktur und damit zusammenhängenden Problemlagen:
- Der hohe vertikale Integrationsgrad des Kombinats, verschärft durch die Dominanz des Magdeburger Stammbetriebs mit seiner starken Leistungsverpflechtung, und die Vielzahl unterschiedlicher Geschäftstypen vom Vorfertiger bis zum Großanlagen
bauer in mehr als 15 Betriebsstätten führten zwangsläufig zu überhöhten Gesamtko
sten bei gleichzeitig geringerer Personalproduktivität.
- Die eindeutige Abhängigkeit von östlichen Geschäftsspartnem wird dokumentiert durch einen durchschnittlichen Umsatzanteil von 60 Prozent, der in der letzten De
kade allein im Handel mit der ehemaligen UdSSR erzielt wurde.10 Die seit dem dortigen Umbruch unübersichtliche und auf kaum absehbar Zeit nur schwer kalku
lierbare Situation auf den Ostmärkten bindet in großem Umfang Management-Kapa
zitäten und verschärft die durch fehlende Referenzen und hohen Konkurrenzdruck ohnehin schwierige Akquisition auf den Westmärkten.
- Die dringend benötigte Eigeninitiative und Anpassungsbereitschaft des Mitarbeiter
stamms kann vor dem Hintergrund der jahrelang praktizierten Unselbstständigkeit - Entscheidungen wurden "von oben" getroffen - und angesichts der unsicheren Zu
kunft nur durch großes Engagement angestoßen werden.
10 Einer Umfrage des Handelsblattes zu Folge lag der durchschnittliche Exportanteil in die UdSSR, je nach Branche, zwischen 50 und 80 Prozent (vgl. HB, 27.01.1991:11).
- Zusätzlich wurde das Tagesgeschäft durch den notwendigen Personalabbau und die damit verbundene Gefahr von "Teilstillständen" erschwert. Weitere Kapazitäten wur
den von der personalintensiven Erarbeitung von Sanierungskonzepten belegt.
Als Aktivposten des Unternehmens nennt die Untemehmensfiihrung demgegenüber - die Erfahrungen im Großprojektmanagement,
- die detailierte Kenntnis und die traditionell guten Beziehungen zu den Märkten des ehemaligen RGW - insbesondere zu Rußland und zur Ukraine - bzw. zu einigen Län
dern in der Dritten Welt, sowie
- die kooperativen Arbeitnehmervertretungen mit ihrer konstruktiven Dialogbereit
schaft (vgl. Reckstadt 1991: 46).
Das Management war sich durchaus darüber im klaren, daß westliche Unternehmen al
lein schon aus Selbsterhaltungsgründen kein extrem partnerschaftliches Verhältnis an den Tag legen würden. Der Realitätsgehalt dieser nur von geringer Kooperationsnei
gung ausgehenden Einschätzung läßt sich beispielhaft illustrieren an einem Vorstoß der im Gemeinschaftsausschuß der deutschen gewerblichen Wirtschaft zusammenge
schlossenen 16 Spitzenverbände, die Anfang April 1992 die Befristung des operativen Geschäfts der Treuhandanstalt forderten. Begründung: Dauerhafte Subventionen für Treuhand-Firmen beeinträchtigen den notwendigen und unvermeidbaren Strukturwan
del und hemmen die Entwicklungschancen privater Unternehmen. Die strikte Privatisie
rungs-Politik der Anstalt wird dagegen begrüßt (Vgl. HB, 3./4.04.1992: 5). Forderungen dieser Art, am prägnantesten vertreten vom Anfang September zurückgetretenen BDI- Präsidenten Weiß, werden schon aus Organisationsinteresse regelmäßig auf die politi
sche Agenda gesetzt. Anfang 1992, nach der Veröffentlichung des Frühjahrsgutachten der Wirtschaftsforschungsinstitute, ist es jedoch durchaus plausibel zu vermuten, daß sich dahinter "bloße Abwehrstrategien westdeutschen Lobbyisten" verbergen, die ange
sichts prognostizierter "Konjunkturflaute ihre Felle davonschwimmen sehen" (Neubauer 1992: 25).11
11 Für den Präsidenten des DIW, Hoffmann, "schlagen solche Forderungen dem Faß den Boden aus.
Das da vorübergehend eine gewisse Wettbewerbsveizerrung zu Gunsten ostdeutscher Unternehmen entsteht, mag ja sein. Doch dürfen sich die westdeutschen Firmen darüber weiß Gott nicht beschwe
ren. Schließlich haben die den Markt in der ehemaligen DDR nach wie vor fest im Griff" (vgl.
Neubauer 1992: 25).
Der Vorstandvorsitzende von Henkel, Stihler, empfindet es sogar als eine gar "sonderbare Schlachtordnung", wenn die Bundesregierung an westdeutsche Finnen appelliert, in den neuen
rameter der Entwicklung exportorientierter Unternehmen
Neben den unternehmensspezifischen, aber beeinflußbaren Problemen wird als zentrale Störgröße die weitere Entwicklung in Osteuropa und vor allem in den GUS-Staaten gesehen. Bereits Mitte 1991 zeichnete sich ab, daß die politischen und wirtschaftlichen Probleme der östlichen Abnehmerländer in der gesamten Branche zu deutlichen Absatzrückgängen führten, die bei fehlenden oder ineffizienten Vertriebsorganisationen zumindest nicht in der nötigen Kurzfristigkeit durch die Erschließung neuer und teil
weise überbesetzter und hochkonkurrenter Märkte im Westen kompensiert werden kön
nen.
Der von Hermes-Bürgschaften gedeckte Vox jahresumsatz von 777 Mio. DM - gut 220 Mio. DM weniger, als kalkuliert - kann nach Auffassung der Geschäftsführung 1992 nicht wieder erreicht werden.* 12 In diesem Jahr benötigt die Holding eine Kreditlinie in Höhe von 800 Mio. DM, um mit den GUS-Ländem einen geplanten, aber kaum mehr realisierbaren Umsatz von 515 Mio. DM zu erzielen (vgl. SZ, 22./23.02.1992: 37). Auf Grund der (drohenden) Zahlungsunfähigkeit der GUS-Staaten in Folge der politischen und ökonomischen Krise der zerfallenden UdSSR ist seit Dezember 1991 die finanzielle Abwicklung von bereits ratifizierten Drei-Jahres-Verträgen im Volumen von rund 1,5 Mrd. DM über die Lieferung von Schwermaschinenerzeugnissen nach Rußland und in die Ukraine unmittelbar gefährdet. Auf Grund dieses Auftragsvorlaufes glaubte man sich anfänglich noch auf der sicheren Seite und meinte, der Zukunft gut gewappnet ent
gegensehen zu können. Die damalige Zuversicht spiegelt sich auch darin wider, daß der
Bundesländern aus übergeordneten nationalen Aspekten zu investieren (Die Wirtschaft, 30.07.1992:
10).
Die Bilanz des Handels zwischen West- und Ostdeutschland verdeutlicht die Schieflage. Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes wurden im Januar 1992 westdeutsche Waren im Wert von etwa 4 Mrd. DM in die Ex-DDR geliefert und damit 60 Prozent mehr, als im Vergleichsmonat des Vorjahres. Aus Ostdeutschland gingen demgegenüber nur Produkte im Wert von 694 Mio. DM in Richtung Westen, was einer Abnahme von 10 Prozent entspricht (vgl. Neubauer 1992: 25).
12 Vom Gesamtumsatz entfielen allein 120 Mio. DM auf die Errichtung eines Drahtwalzwerkes in der Ukraine. Im September 1991 erhielt der Untemehmensbereich Ölmaschinen einen Großauftrag aus Rußland zur Lieferung von Pressen und Aufbereitungsmaschinen für Öl und Saaten im Wert von 75 Mio. DM. Das bedeutete Arbeit für immerhin 165 Beschäftigte bis hinein ins Jahr 1992 (vgl. Bo- schek 1991:4).
mittlerweile zurückgetretene Vorstandschef13 das Unternehmen sogar bis 1994 an die Börse führen wollte (vgl. Granzow 1992:17).
Besonders die Abhängigkeit von Hermes-Krediten verschärft die Situation der Großindustrie der ehemaligen DDR. Im Dezember 1991 war bereits vorhersehbar, daß bei Scheitern der Lieferungen in die Ukraine der noch verbliebenen SKET-Belegschaft Kurzarbeit droht (vgl. SZ, 10.12.1991: 26). Trotz einer Reise von Bundeswirtschaftsmi
nister Möllemann in die GUS-Staaten im Februar 1992, in deren Folge zwar von we
sentlich besseren Perspektiven für die Handelsbeziehungen gesprochen wurde (vgl. SZ, 12.02.1992: 28), konnte die Abwicklung der Kreditfinanzierung nicht geklärt werden.
Das Unternehmen mußte daher ab März 1992 für 900 Beschäftigte Antrag auf Kurzar
beit stellen; ab April drohte gar für 4.000 Arbeitnehmer Kurzarbeit Null (vgl. HB, 9.03.1992: 23).
Die Bundesregierung hat für Hermes-Kredite insgesamt einen Plafond in Höhe von 5 Mrd. DM für 1992 zur Verfügung gestellt.14 Als Voraussetzung einer Hermes-Deckung
13 Als Zeichen der Bereinigung innerbetrieblicher Probleme im Bereich des Vorstandes ist Mitte Fe
bruar der Vorstandsvorsitzende Oberländer zurückgetreten. Er war seit 1987 Generaldirektor des Schwermaschinenkombinats Emst Thälmann und nach der Wende wegen seiner SED-Vergangen
heit vielfach in die betriebliche und öffentliche Schußlinien geraten. Auch an seiner Person machte sich das Bemühen der Treuhand deuüich, belastete ehemalige Führungskader aus den Vorstandse
tagen zu entfernen, um damit nicht zuletzt die politische Außenwahmehmung zu verbessern. Ober
länder nimmt nun die weniger öffentlichkeitswirksame Position des Generalbevollmächtigten für den Nahen und Femen Osten mit Sitz in Singapur ein (vgl. Pressemitteilung SKET, SZ:
22./23.02.1992:37).
Die "Bereinigungs Bilanz" der THA sieht nach Angaben von THA-Präsidentin Breuel Ende Juli 1992 so aus, daß sich die Anstalt bis dahin von etwa 500 Vorständen getrennt hat. Zudem wurden 40 Mitarbeiter aus der Zentrale und fünf bis sechs Prozent der überprüften Firmenmitarbeiter ent
lassen (vgl. SZ, 29.07.1992:28).
Nach viermonatiger Vakanz wurde Anfang Juli 1992 Karl-Wilhelm Marx vom Aufsichtsrat der SKET AG zum neuen Vorstandsvorsitzenden bestellt; er wird spätestens zum 1. Oktober sein Amt antreten. Ähnlichkeiten mit historischen Personen der Geschichte des Sozialismus, so lästern die Magdeburger, seien dabei rein zufällig. Marx war zuletzt Sprecher der Geschäftsführung der Salz
gitter Maschinenbau GmbH (Preussag) und hat vorher leitende Positionen bei der MAN Gutehoff
nungshütte AG wahrgenommen. Mit diesem Schritt verbindet der Aufsichtsrat nicht zuletzt die Hoffnung, die in der Zwischenzeit öffentlich aufgekommenen Spekulationen zu beenden, nach denen die Schwierigkeiten bei der Wiederbesetzung als Zeichen der bevorstehenden Zerschlagung von SKET zu bewerten sind (HB, 6.07.1992: 13). Die erste Anweisung des neuen Vorstandschefs lautete, das Monumentaldenkmal Emst Thälmanns vor dem Haupteingang des Unternehmens abzu
bauen: "Marx stürzt Thälmann" lautete die entsprechende dpa-Meldung.
14 Entgegen der Auffassung von Bundesfinanzminister Waigel, der diesen Betrag als Höchstgrenze ansieht, gehen die Ministerpräsidenten der neuen Länder davon aus, daß die fünf Mrd. DM keine
chen Garantie des Empfängerlandes für jede einzelne Lieferposition vor. Unter den pre
kären Umständen des ersten Quartals 1992 sah sich die russische Regierung jedoch nicht in der Lage, diese Grundsätze zu erfüllen, was einen völligen Zusammenbruch der Rußland-Exporte bedeutet hätte. Nach intensiven Verhandlungen zwischen beiden Wirtschaftministerien wurden schließlich die Einzelgarantien in eine staatliche Gesamt
garantie umgewandelt (vgl. Hennemann 1992: 33). Experten sahen sich allerdings in ih
rer abwartenden Haltung gegenüber diesem Kompromiß bestätigt, als die russische Re
gierung Ende März 1992 bekannt gab, bedingt durch die wirtschaftlichen Schwierig
keiten und anhaltende Devisenknappheit den ausgehandelten Garantietext nicht defini
tiv bestätigen zu können. Aus dem Hermes-Plafond für Ostdeutschland wurden daher von den GUS-Staaten bis Mitte 1992 nur 700 Mio. DM abgerufen; davon entfiel weni
ger als ein Drittel auf Rußland (vgl. HB, 28.07.1992: 1).
Dieser enervierende Prozeß zog sich bis Ende Juli 1992 hin, bis der trotz offenkundiger Probleme stets Optimismus verbreitende Bundeswirtschaftsminister verkünden ließ, daß er nicht mehr damit rechne, den "für die neuen Bundesländer überlebenswichtigen Han
del mit Rußland allein mit Hermes-Kreditbürgschaften" (HB, 28.07.1992: 1) zu retten und die Konzeptionierung neuer Unterstützungsinstrumente zur Chefsache machte.
Das ministerielle Eingeständnis, zur Absicherung außenwirtschaftlicher Beziehungen ostdeutscher Unternehmen bisher im wesentlichen auf den Erfolg des Hermes- Instrumentariums gesetzt zu haben, offenbart ein Politikmuster, welches dem Vorgehen im Bereich der innerdeutschen Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik ähnlich ist. Hier wie dort hat man das Ausmaß der Probleme anfänglich völlig unterschätzt und an
schließend nur zögernd die eigentlichen Dimensionen wahrgenommen. Dieser Perzepti
onsfehler führten zur Fehleinschätzung, bei der Bewältigung der Schwierigkeiten auf vorhandene, vermeintlich bewährte und eingespielte Ansätze und Instrumente zurück
greifen zu können. Aktive Arbeitsmarktpolitik nach Maßgabe des AFG einerseits und Hermes-Bürgschaften andererseits sind jedoch politische Interventionsinstrumente, die nicht zur Regulierung von Transformationskrisen entwickelt wurden; von daher wäre es eher Zufall als politisches Geschick, wenn damit adäquate Steuerungseffekte auszulösen
fixe Summe darstellen, sondern lediglich den gegenwärtigen Diskussionsstand widergeben. Trotz der wiederholten Äußerungen von Wirtschaftsminister Möllemann und auch von Bundeskanzler Kohl, die ebenfalls für eine Erhöhung des Plafonds eintreten wollen, bleibt Waigel bei seiner harten Haltung.
wären. Ohne auf eine Reihe plausibler Gründe dieses Verhaltens näher eingehen zu können, liegt das Politikversagen darin, sich nicht rechtzeitig um die Konstruktion angemessener Instrumente bemüht zu haben, zumal die Ausmaße des Rückgangs des gesamten Osthandels der neuen Bundesländer seit zwei Jahren einem Fall ins Boden
lose gleichen.15
Selbst der angesichts katastrophaler Umstände in den meisten vom GUS-Export abhängigen Ostuntemehmen im Sommer 1992 ausbrechende politische Aktionismus, scheint kaum von konzeptionellen Überlegungen belastet und von ordnungspolitischen Scheuklappen behindert zu sein. So schlägt beispielsweise der BDI vor, die GUS-Mit- glieder zu Entwicklungsstaaten zu erklären, um günstige Kredite und nicht rückzahlbare Zuschüsse gewähren zu können. Der DIHT und der Bundesverband des Deutschen Groß- und Außenhandels verlangen vom Bund die Absicherung der Außenhandels durch entsprechende Bundesliefergarantien und Handelsgewährungen. Im Klartext be
deutet dies: Der Bund übernimmt die Rolle des Handelspartners russischer Unterneh
men einschließlich aller daraus entstehenden Risiken und tritt als Zwischenhändler für bundesdeutsche Firmen auf. Das Wirtschaftsministerium propagiert gar die offene Sub
ventionierung bis hin zu "der Möglichkeit, in Ostdeutschland produzierte Güter zu ver
schenken bzw. sie nur in Rubel bezahlen zu lassen" (Heckel/Thelen 1992: 20), wofür al
lerdings eine finanzielle Deckung im Bundeshaushalt einzustellen wäre, die wiederum vom Finanzminister strikt abgelehnt wird (vgl. HB, 27.08.1992: 4). Damit ist auch das nahezu unlösbare Dilemma aller Entwürfe benannt: Der Export soll zwar massiv ange
kurbelt und langfristig unterstützt werden, die Konzepte dürfen jedoch in der prekären Haushaltsituation des Bundes keine zusätzlichen Kosten verursachen. Die offensichtli
che Ratlosigkeit kaum verhehlend räumt denn auch ein Berater des Kanzlers ein: Lang
fristig helfe eben nur die Umorientierung auf alternative, sprich westliche Absatzmärkte (Heckel/Thelen 1992: 20). Dies ist auch die wesentliche Botschaft des Ende September 1992 von Wirtschaftsminister Möllemann der Öffentlichkeit vorgestellten Strategiepa
piers zur Unterstützung exportorientierter Ostuntemehmen.16
15 1990 haben ostdeutschen Unternehmen für 20 Mrd. DM Waren in die Sowjetunion geliefert. 1991 gingen die Ausfuhren, trotz Hermes- Bürgschaften mit Sonderkonditionen, auf knapp 10 Mrd. DM zurück (vgl. Oldag 1992:27).
16 Um den Reformprozeß und den Aufbau marktwirtschaftlicher Strukturen zu unterstützen und damit letztlich die Grundlage eines funktionierenden Außenhandels zu schaffen, könnten beispielsweise mit Hilfe sogenannter "Ost-West-Fonds" die Risiken von Investitionen westlicher Unternehmen in Osteuropa, die eine Katalysatorfunktion für die wirtschaftliche Entwicklung übernehmen könnten, gemindert werden. In den Fonds gebündelte staatliche und im wesentlichen private Einlage werden
Ist diese Erkenntnis zweifellos richtig, so steht genauso eindeutig fest, daß das Festhal
ten am Regelungs-status-quo in den vergangenen zwei Jahren selbst exportabhängige Unternehmen mit mittelfristig guten Zukunftschancen auf westlichen Märkten - wie beispielsweise SKET oder TAKRAF in Leipzig - zu ausgesprochenen Problemfällen und "Ladenhütern" (Müller 1992a: 40) im Privatisierungsangebot der THA gemacht hat,
"denn Produktionsstätten sind heute nirgendwo viel wert ohne die dazugehörigen (und vor allem funktionsfähigen; H.P.) Märkte (v. Dohnanyi 1992: 11).
Die negativen Auswirkungen dieser offenen außenwirtschaftlichen Flanke sind gesamtwirtschaftlich an der weiter steigenden Arbeitslosenzahlen abzulesen, da sie auf einzelwirtschaftlicher Ebene die permanente Anpassung der personalpolitischen Abbau
konzepte exportorientierter Betriebe erzwingen.17 Kembelegschaften müssen sukkzes- sive weiter als geplant reduziert werden, der quantitative Rahmen arbeitsmarktpoliti
scher Auffangkonzepte wird dadurch immer wieder überschritten und die ohnehin be
grenzte Leistungsfähigkeit überstrapaziert, die qualitativen Ansprüche müssen auf Grund der Massenhaftigkeit immer weiter zurückgeschraubt werden. Der Zusammen
bruch des Osthandels würde nach Einschätzung des Vize-Präsidenten der THA, Brahms, allein in THA-Untemehmen zum weiteren Verlust von mindestens 500.000 Arbeitsplätzen führen (vgl. Oldag 1992: 27) und es wird vermutet, daß in bereits priva
tisierten Betrieben noch einmal rund 300.000 Beschäftigte direkt oder indirekt vom Ostexport abhängig sind (vgl. Neubauer 1992a: 21). Da die Umstellung auf Westmärkte nur langfristig zu verwirklichen ist, wird (notgedrungen) trotz aller damit zusammen
hängender Probleme der Osthandel nicht nur für SKET auf absehbare Zeit ein wichti
ges, wenn nicht sogar das zentrale Standbein mit deutlich sichtbarer Sollbruchstelle bleiben. Die Hoffnung vieler Unternehmen, durch die traditionellen Beziehungen in ei
nem in absehbarer Zeit wieder expandierenden Ostmarkt gegenüber westlicher Konkur
renz eine bessere Startposition einnehmen zu können, drückt sich auch in der dominie
renden geographischen Orientierung zahlreicher Untemehmenskonzepte aus.
mit beachtlicher Hebelwirkung z.B. in Österreich und den USA gezielt als Garantie-Instrumente zur Abdeckung politischer und wirtschaftlicher Risiken eingesetzt. Freilich können hiermit im besten Fall erst mittelfristig Erfolge erzielt werden (vgl. HB, 26.08.1992:11).
17 Welches gesamtwirtschaftliche Ausmaß die Exportabhängigkeit erreicht hat, läßt sich daran erken
nen, daß nach einer Berechnung des Instituts der Deutschen Wirtschaft bei Aufrechthaltung des bisherigen Handelsvolumens der Rückgang des Sozialprodukts der neuen Länder um ein Drittel niedriger ausgefallen wäre (vgl. Neubauer 1992:21).
6. Das personalpolitische Begleitprogramm 6.1 Personalabbau
Der größte Personalabbauschritt im Rahmen der notwendigen Umstrukturierungen wurde in der SKET Holding bereits 1991 vorgenommen. Für den Magdeburger Be
triebsteil - der im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen stehen wird - verlangte die von der Untemehmensberatung McKinsey formulierte strategische und operative Neuausrichtung zur Erreichung und Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit eine Redu
zierung von 10.000 auf zunächst 6.300 Beschäftigte. Im Laufe des Jahres 1991 wurde die Zielgröße auf 5.500 verringert. Mittlerweile steht fest, daß der Personalbestand bis zum 30. Juni 1992 weiter auf 3.850 abgebaut werden muß. Mit ausschlaggebend für die gegenüber der anfänglichen Planung immer weiter reduzierte Belegschaft ist die oben angesprochene unvorhersehbare Entwicklung in den Hauptabnehmerländem der GUS- Staaten.
Der gewaltige Beschäftigungsabbau ist bei weitem kein regionaler Ausnahmefall, son
dern repräsentiert durchaus den Abwärtstrend des Magdeburger Arbeitsmarktes. SKET ist nach wie vor der größte Arbeitgeber der Stadt und das bedeutenste Maschinenbau
unternehmen - Ausdruck des relativierenden Gesamteinbruchs. Mit dem personellen Grundstock von 3.500 Mitarbeitern will man schließlich die Produktion ab Ende 1993 weiterführen. Das ursprüngliche Beschäftigungsvolumen wäre dann auf gut ein Drittel verringert worden und entspricht damit in etwa dem durchschnittlichen Personalabbau im industriellen Sektor der neuen Länder.
6.2 Entwicklungsprozeß des Begleitprogramms
Ein Firmenprospekt beschreibt rückblickend auf den Jahreswechsel 1990/91 die allge
meine Bereitschaft der Unternehmensleitung, diesen massiven Personalabbau mit innovativen arbeitsmarktpolitischen Maßnahmepaketen zu begleiten:
"Die Restrukturierung des Unternehmens stellte das Management nicht nur vor organisatorisch-technische Aufgaben, sie erfordert vor allem neue Denkinhalte und Vorgehensweisen, die mit bisherigen Führungsmethoden nicht erreichbar waren.
Personal- und Sozialarbeit im neuen Verständnis mußte sich deshalb sehr schnell
verlassen." (o.V. 1992: 2) Und etwas weiter heißt es:
"Tiefgreifende Veränderungen innerhalb sozialer Organisationen, wie sie die Restrukturierung der Unternehmen in den neuen Bundesländers darstellen, insbesondere der häufig mehr als die Hälfte der ehemaligen Belegschaftsmitglieder betreffende Abbau der Arbeitsplätze, bergen latent die Gefahr sozialer Unruhen in sich, wenn sie mit Entlassungen, d.h. mit Arbeitslosigkeit - die es 'früher' nicht gab - einhergehen." (ebenda)
Diese positiven Grundauffassungen weisen jedoch deutliche Züge einer nachträglichen Rationalisierung auf, die nicht zuletzt durch die zwischenzeitlich erfolgreich durchge
führte Personalpolitik bedingt sein mögen, denn: In den ersten Gesprächen zwischen dem im April 1990 neugewählten Betriebsrat und der alten Geschäftsführung wurde auf Seiten des Vorstands die sich aus Massenentlassungen ergebende soziale, betriebliche und regionale Problematik überhaupt noch nicht erkannt.18
Auf Veranlassung der Arbeitnehmervertreter stand dann jedoch bereits in der konstituierenden Sitzung des neuen Aufsichtsrats im August 1990 die Frage auf der Ta
gesordnung, wie nach Auslaufen des Rationalisierungs- und Kündigungsschutz-Ab
kommens - abgeschlossen zwischen der IG-Metall und dem Arbeitgeberverband Ge
samtmetall - vom 1. Juli 1991 an der Personalabbau von seinerzeit geplanten 3.500 Be
schäftigten gestaltet werden könnte.
In dieser Phase unterstützte die IG-Metall Bezirksleitung Hannover den organisatori
schen Aufbau des SKET-Betriebsrates. Der Vorsitzende des IG-Metall Bezirks - gleich
zeitig Mitglied sowohl im Aufsichtsrat im Magdeburger Unternehmensteil des SKET, als später auch Beirats-Mitglied in der Beschäftigungsgesellschaft GISE - machte in Absprache mit dem Betriebsrat in der nächsten Aufsichtsrats-Sitzung folgenden Vor
schlag: Das Unternehmen müsse sich bei der Umsetzung des Personalabbaus an der
18 Hier liegt einer der Fälle vor, indem auf Rationalität zurückgegriffen wird, um hinterher etwas als richtig darzustellen, von dem man vorher gar nicht wissen konnte, ob es richtig oder genauer ge
sagt, praktizierbar, sein würde. Dergestalt eingesetzte Rationalität muß als Zumutung verstanden werden, die Organisationen oder Akteure an sich selbst herantragen, um hinterher etwas als richtig oder falsch bezeichnen zu können, was vorher weder falsch noch richtig, sondern einfach nur weit
gehend neu und unbekannt und damit im gewissen Sinne riskant war (vgl. Baecker 1991:1).
personalpolitischen Konzeption zur Lösung der saarländischen Stahlkrise Mitte der 80er Jahre orientieren, und daraus abgeleitete Komponenten zu einem eigenen Modell inte
grieren. In seiner vorherigen Tätigkeit im Stahlbüro der IG-Metall in Düsseldorf war er in den 80er Jahren schwerpunktmäßig für die Betreuung der saarländischen Stahlindu
strie zuständig. Daher waren ihm die dort angewandten personalpolitischen Konzepte (Hauptkomponenten: Stahlstiftung, Beschäftigungsgesellschaft) bestens bekannt.
Im Rahmen der Neubesetzung von Führungspersonal19 im Unternehmen wurde der damalige Kaderdirektor (Personalvorstand) nicht mehr vom Aufsichtsrat bestätigt. Um die Stelle schnellstmöglich wiederbesetzen zu können, wurde - wiederum auf Grund der saarländischen Kontakte des IG-Metall Bezirksleiters - dem heutigen Arbeitsdirektor ein Angebot unterbreitet. Bedingt durch die Erfahrungen in der Personalpolitik der saarländischen Stahlindustrie und die Herkunft aus einem montanmitbestimmten Unter
nehmen, in dem traditionellerweise eng mit den Gewerkschaften kooperiert wird und in der nach Auffassung des Arbeitsdirektors die "Tradition des sozialen Gewissens" tief verankert sei (vgl. Bunzenthal 1991: 12), unterstützte der Betriebsrat dieses Vorgehen.
Bezeichnenderweise wurde der Arbeitsvertrag des (West)Managers mit dem (Ost)Untemehmen im Interhotel am Tag der Deutschen Einheit unterzeichnet. Gleich im ersten Treffen stellte der Betriebsratsvorsitzende fest, daß zwischen ihm und dem neuen Vorstandsmitglied "die Chemie stimmt".
Im Januar 1991 trat der Arbeitsdirektor - der von sich selbst sagt, es sei "im Geiste der Montanmitbestimmung erzogen" (vgl. Kempe 1991: 6) - die neue Aufgabe bereits mit konkreten personalpolitischen Vorschlägen an. Als Tenor seiner zukünftigen Arbeit formulierte er:
"Die strukturelle Ausrichtung des Unternehmens für die Zukunft sowie die Anpas
sung der Beschäftigtenzahlen an zu erwartende Umsatzgrößen verlangen die aktive Einflußnahme des Arbeitsdirektors auf die Untemehmenspolitik, (...) weil damit di
rekte oder indirekte Auswirkungen auf die Arbeitsplätze verbunden sind und ele
mentare Interessen des Arbeitnehmer berührt werden. Führungsstrukturen und - verhalten sind mitbestimmungsorientiert, Personal- und Informationspolitik offen und transparent zu gestalten. Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat ist zur entscheidenden Form der Mitbe
stimmung zu entwickeln." (vgl. Reckstadt 1991: 47)
19 Um die Diskussion um politisch belastete Führungskräfte frühzeitig zu beenden, wurden Ende 1990 im SKET alle entsprechenden Positionen neu ausgeschrieben. Die alten Stelleninhaber hatten das Recht, sich wiederum zu bewerben.
Die Stellenbesetzung des Arbeitsdirektors ist somit das Resultat des Einflusses der Arbeitnehmervertreter in der Anfangsphase des neuen Unternehmens; er ist mithin ein
"Produkt der (Gründungs-)Geschichte". Während die Idee des personalpolitischen Begleitprogrammes maßgeblich von der Gewerkschaftsseite entwickelt wurde, wird der Arbeitsdirektor übereinstimmend im weiteren Verlauf als "Architekt" und zentraler Motor der Umsetzung bezeichnet.
Zur Wahrung des "sozialen Friedens im Unternehmen", der aus Sicht des Managements besonders in Phasen "der Restrukturierung die Bedeutung eines Produktionsfaktors"
einnehmen kann, haben sich Anfang 1991 nach mehreren Verhandlungen Vorstand, Ge
schäftsführung und Arbeitnehmervertretung darauf festgelegt, notwendige Personalanpassungen "ohne betriebsbedingte Kündigungen durchzuführen" (o.V. 1992:
2). Neben den innerbetrieblichen "Befriedungsabsichten" war dem Management über
dies bewußt, daß auf Grund seiner herausragenden Rolle innerhalb der Magdeburger Wirtschaft Probleme des Unternehmens schnell zu gesellschaftspolitischen Problemen der gesamten Region werden können. Bei der Durchsetzung dieser Forderung konnte sich der Betriebsrat auf seine ihm bis dahin zugewachsene starke Stellung stützen; er war zwar nicht mit uneingeschränkter Durchsetzungsmacht ausgestattet, aber ohne seine explizite Zustimmung konnten keine wichtigen Untemehmensentscheidungen getroffen werden.
"Lieber beschäftigen und qualifizieren, statt entlassen!" wurde so zum Motto des sozialpolitischen Begleitprogamms, das nach Abstimmung mit dem Betriebsrat vom Ar
beitsdirektor Mitte Februar 1991 dem Aufsichtsrat des Gesamtkonzems präsentiert und dort mit Zustimmung der Arbeitgeber- und der Arbeitnehmerbank einstimmig verabschiedet wurde. Es wird seitdem - und hierin liegt ein Punkt, der nicht nur symbo
lische Bedeutung hat - von allen betrieblichen Akteuren als integraler Bestandteil der Untemehmenspoiitik definiert.
Andere arbeitsmarktpolitische Alternativen zum im folgenden dargestellten Begleitpro
gramm standen nicht zur Diskussion. Das einzige Gegenmodell hätte nach Ansicht des Betriebsrates nur heißen können: Massenentlassungen nach Ende des Kündigungsschutzabkommens. Diesem Weg verweigerte sich die Arbeitnehmenvertre
tung jedoch in eindeutiger Klarheit: "Wir haben schließlich die Verantwortung den
Leuten gegenüber. Die haben uns ja gewählt!". Diesem potentiell gangbaren Weg war somit ein Riegel vorgeschoben, er stand im personalpolitischen Repertoire nicht mehr zur Verfügung.
6.3 Komponenten des Begleitprogramms
Das Programm besteht aus sechs aufeinander aufbauenden Maßnahmekomplexen, die den Personalabbau sozial abfedem und den freigesetzten Mitarbeitern über Fortbildung und Umschulung sowie ABM neue Beschäftigungsmöglichkeiten eröffnen sollen (vgl.
hierzu o.V. 1992: 2ff.):
1. Nichtersatz der Fluktuation "von außen
Für die Dauer der Anpassungsmaßnahmen bis Ende 1992 besteht ein unbedingter Einstellungsstopp. Die Übernahme eigener Auszubildender ist davon ausgenommen.
2. Erhalt der Aus- und Weiterbildungskapazitäten:
Die Erstausbildung im SKET wird reduziert und dem zukünftig erwarteten Personal
stand angepaßt. Die freien Kapazitäten in den untemehmenseigenen Bildungseinrichtungen werden u.a. der Handwerkskammer, der Industrie- und Han
delskammer und dem Arbeitsamt angeboten.
3. Übernahme von Ausgebildeten:
Zur Verbesserung der Qualifikations- und Altersstruktur werden betriebsintem Ausgebildete nach Möglichkeit in unbefristete Arbeitsverhältnisse übernommen.
Befristete Arbeitsverträge sollen nur als Übergangslösung während einer Anpassungsfortbildung Anwendung finden.
4. Gründung eines "Personaleinsatzbetriebes "-20
Arbeitnehmer, die umstrukturierungsbedingt ihren Arbeitsplatz verlieren, werden im Personaleinsatzbetrieb - einer untemehmensorganisatorisch selbstständigen Einheit auf Zeit - zusammengefaßt und betreut.
20 In den Unternehmen der SKET Holding waren Anfang 1991 bereits sechs Einsatzbetriebe gegrün
det. Ihre vorgesehene Laufzeit ist abhängig von der jeweiligen Untemehmensstruktur und den spe
zifischen Personalproblemen und schwankt zwischen dem 1.03.1991 und dem 31.12.1992.
5. Gründung der "Gemeinnützigen Gesellschaft für Innovation, Sanierung und Entsor
gung" mbH (GISE):
Hier sollen im Rahmen von AB-Maßnahmen und -projekten sowohl Mitarbeiter des Einsatzbetriebes, als auch betriebsexteme Arbeitslose eingesetzt werden.
6. Sozialplan:
Die materielle Ausgestaltung der Qualifizierungs- und AB-Maßnahmen und die finanzielle Absicherung der Mitarbeiter im Einsatzbetrieb bzw. in der GISE werden im Sozialplan (Betriebsvereinbarung 12/1991) geregelt.
Der Einsatzbetrieb und die GISE sind die aufeinander aufbauenden Hauptkomponenten der personalpolitischen Konzeption, in der sowohl innerbetriebliche - Einsatzbetrieb - als auch untemehmensexteme - GISE - Lösungsansätze kombiniert werden. In der An
fangsphase wurde dem Einsatzbetrieb die zentrale Rolle innerhalb des Gesamtkonzeptes zugewiesen; mittlerweile kann man jedoch faktisch eine Gleichgewichtung beider Teile feststellen.
6.4 Der Personaleinsatzbetrieb
Im März 1991 wurde zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat eine Übereinstim
mung darüber erzielt, daß von den 10.000 Arbeitnehmern nur maximal 6.000 - so der damalige Stand - weiterhin beschäftigt werden könnten. Eine radikal einfache Lösung - die Auszahlung einer Abfindung von DM 5.000 an die Betroffenen - wurde weder vom Arbeitsdirektor, noch vom Betriebsrat erwogen. Der Einsatzbetrieb bildet als eine neugeschaffene untemehmensorganisatorische Einheit auf Zeit ein von arbeitmarktpoli
tischen Maßnahmen gebildetes und befristetes "Auffangbecken" für den Teil der Beleg
schaft, deren Arbeitsplatz umstrukturierungsbedingt abgebaut wird. 1991 wurden somit mehr als 4.000 nicht mehr zur Stammbelegschaft zählende Beschäftigte in den Einsatz
betrieb versetzt. Dieser Übergang wurde von Seiten des Managements mit dem
"Versprechen" begleitet: "Wir entlassen Euch nicht, sondern wir begleiten Euch sozial und geben Euch eine Zukunftsperspektive."
Die Betroffenen werden unter der vollen Aufrechterhaltung der bestehenden Arbeitsrechtsverhältnisse in den Einsatzbetrieb versetzt. In Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt werden hier
- die Formalitäten der Kurzarbeit geregelt,
- Fortbildungs-, Umschulungs- und Qualifizierungsmaßnahmen organisiert und ange- boten und
- anspruchsberechtigte Mitarbeiter in die Frühverrentung - Vorruhestand, Altersübergangsgeld (auch nach den besonderen Bestimmungen der Montanunion) - übergeleitet.
Weiterhin ist man bemüht, die Arbeitnehmer
- in andere Beschäftigungsverhältnisse innerhalb oder außerhalb des Unternehmens zu vermitteln und bietet eine
- Sozialberatung an, deren Aufgaben von der Hilfestellung und Unterstützung bei persönlichen Problemen bis hin zur Beratung für den Übergang in den Vorruhestand bzw. das Altersübergangsgeld reichen.
Gegen Ende des Jahres 1991 hatte sich der Personalbestand des Einsatzbetriebes bereits um gut 42 Prozent auf ca. 2.300 Personen verringert. Die umfangreichsten Abgänge er
folgten in den Vorruhestand; ca. 1.000 Arbeitnehmer wechselten aus dem Einsatzbe
trieb in die GISE. Nur ein geringer Teil entfiel auf inteme/exteme Weitervermittlung in Zusammenarbeit mit dem Arbeitsamt. Etwa 750 Beschäftigte befanden sich zu diesem Zeitpunkt in KUG Null. Ende Januar 1992 waren noch 1.822 Personen im Einsatzbe
trieb tätig.
6.4.1 Zur Personalauswahl
Anhand eines Kriterienkataloges - der sogenannten Sozialauswahl - werden klassischer
weise diejenigen Beschäftigten bestimmt, die von betriebsbedingten Kündigungen oder, wie in diesem Fall, von einem bevorstehenden umfangreichen Personalabbau betroffen sein werden. Dabei werden u.a. Unterhaltsverpflichtungen, Betriebszugehörigkeitsdauer und das Lebensalter der Mitarbeiter nach einem Punktebewertungssystem gewichtet:
Eine hohe Punktzahl entspricht einer geringen Kündigungswahrscheinlichkeit.
und/oder tarifvertraglich verankerte Kündigungsschutzklauseln werden in der Regel betriebsbedingte Kündigungen von Beschäftigten, die das 55. Lebensjahr und eine be
stimmte Betriebszugehörigkeit erreicht haben, verhindert. Während 1990 in den westli
chen Bundesländern ca. zwei Drittel aller Beschäftigten unter entsprechende Regelun
gen fielen, existieren jedoch keine vergleichbaren Schutzregelungen in den neuen Län
dern.21
Im zugrundeliegenden Untemehmensentwicklungsplan wird jedoch von einem Fortbestehen des Betriebes ausgegangen. Die strikte Anwendung der skizzierten Sozial
auswahl, in deren Folge vor allem jüngere Beschäftigte entlassen worden wären, hätte bei gleichzeitiger Nutzung der besonderen Frühverrentungsregelungen für Ältere zu ei
ner extrem ungünstigen betrieblichen Altersstruktur geführt. Die Altersgruppe der 45-55 Jährigen hätte klar dominiert; die weitere Unternehmensentwicklung wäre durch den Verlust der längerfristig nutzbaren Humanressource Jüngerer mit entsprechendem for
malen und betriebsspezifischen Qualifikationsprofil erschwert worden.22
21 Man kann darüber spekulieren, ob bewußt darauf verzichtet wurde, diese in Westdeutschland übli
chen Schutzbestimmungen mit in den Einigungsvertrag aufzunehmen. Aus Gewerkschaftskreisen verlautete, ihre Vertreter wurden in den Verhandlungen zum Einigungsvertrag vor die Alternative gestellt, entweder ein branchenspezifisches Rationalisierungs- und Kündigungsschutzabkommen oder den Kündigungsschutz speziell für Ältere verankern zu können. Das Fehlen entsprechender Regelungen erleichtert den Abbau des Arbeitskräftepotentials auch über den Weg betriebsbedingter Kündigungen von älteren Beschäftigten. Besonders Arbeitnehmer jenseits der Altersgrenze von 55 Jahren haben unter den gegebenen Umständen de facto keine Wahl, sich den aus Westdeutschland bekannten und für die neuen Bundesländer hinsichtlich der Zugangsvoraussetzungen entsprechend modifizierten Altersübergangsgeld- und Vorruhestandsregelungen zu entziehen. Das Kriterium Al
ter erhält folglich einen zentralen strategischen Stellenwert zur Regulierung des massiven Beschäftigtenabbaus in den neuen Ländern (vgl. ausführlich Rosenow 1992; zur Situation in der alten Bundesrepublik vgl. Bäcker 1987). Dieser Weg besitzt zudem den Vorteil, daß bei nahtlosem Übergang in die Frühverrentungsmöglichkeiten die massiven Arbeitsplatzverluste nicht in der Ar
beitslosenstatistik auftauchen.
22 Der Umkehrschluß lautet jedoch nicht, daß es beim Personalabbau Älterer nicht ebenso zu einem Verlust von formalen und betriebsspezifischen Qualifikationen kommt. Im lebenslangen Leistungs
profil von Erwerbstätigen erhalten gerade betriebsspezifische Fähigkeiten gegen Ende der Erwerbs
phase immer größeres Gewicht (vgl. hierzu u.a. Bäcker 1979, insbesondere S. 67ff.). Die für die mittel- bis langfristige Unternehmens- und Personalentwicklung relevante Gruppe sind hingegen jüngere Beschäftigte, denen eine vergleichsweise längere Betriebszugehörigkeitsdauer unterstellt
werden kann.
Aus diesen Gründen wurden in einem Prozeß der "modifizierten Sozialauswahl" zwar die o.g. Kriterien berücksichtigt. Ausschlaggebend für die umfangreiche Neuzuordnung der Mitarbeiter in eine Gruppe, die man zur Umsetzung des Unternehmenskonzeptes auch weiterhin benötigen würde, und in eine andere, deren Mitglieder nach Durchlaufen des Begleitprogramms mittelfristig zwischen dem externen Arbeitsmarkt, der Arbeitslo
sigkeit oder der Verrentung wählen können, war jedoch die Erstellung eines personen
bezogenen Qualifikations- und Eignungsprofils. Von der Leitung der jeweiligen Be
triebsteile wurden in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat Vorschlagslisten erstellt, aus der die Zuordnung des Personalbestandes hervorging. Mit jedem einzelnen Beschäftig
ten, der den Anforderungen der zukünftigen Stammbelegschaft nicht entsprach, führten Mitarbeiter der Personalabteilung und Mitglieder des Betriebsrates teilweise mehrere intensive Gespräche, in dem die Unternehmenssituation dargestellt und Möglichkeit und Vorteile der Versetzung in den Einsatzbetrieb besprochen wurden. Auf Basis des er
stellten Eignungsprofils wurde gleichzeitig versucht, für den Einzelnen den Übergang in den Personaleinsatzbetrieb mit dem dortigen Eintritt in sinnvolle Anpassungs
möglichkeiten zu verbinden. Bei Stillegungen gesamter Betriebsbereiche - beispiels
weise der Stahlgießerei oder der Arbeiterversorgung - wurde die Belegschaft komplett überführt.23
Es wäre naiv anzunehmen, daß derartig einschneidende Personalveränderungen ohne Konflikte abzuwickeln sind. Durch das große persönliche Engagement der Mitarbeiter in der Personalverwaltung und der Betriebsratsmitglieder konnte der Prozeß jedoch zu
mindest in einer Atmosphäre ablaufen, die nie zum Zusammenbruch der Gesprächsbe
reitschaft - vor allem auf Seiten der Betroffenen - geführt hat. Nicht wenige Beschäf
tigte hatten ihr Schicksal bereits auf sich zukommen sehen und trösteten sich mit der Annahme, daß ihr persönliches Opfer letzlich zum Nutzen des Unternehmens sei.24 In den Worten des Arbeitsdirektors: "Es ist sicher nicht immer alles friedlich abgelaufen, aber wir haben miteinander geredet." Das es bis Februar 1992 nicht einen einzigen Kündigungsschutzprozeß gegeben hat, wird allgemein als Zeichen einer letztlich
23 Behinderte Beschäftigte können an ihrem angestammten Arbeitsplatz weiter arbeiten. Im Bereich der Metallurgie ergibt sich daraus mittlerweile das Problem, daß bei einer Reduzierung des Beschäftigtenbestandes von 3.000 auf 500 folglich der Anteil der Behinderten extrem angestiegen ist. Als Lösungsvariante wird die Einrichtung von Behindertenwerkstätten diskutiert.
24 Die Befragungsergebnisse des Sozio-Ökonomischen Panels zeigen, daß diese realistischen Erwartungshaitungen in den neuen Ländern weit verbreitet sind. 50 Prozent deijeniger, die 1990 einen Arbeitsplatzverlust innerhalb des folgenden Jahres erwartet haben, sind auch tatsächlich ar
beitslos geworden (vgl. Schupp/Wagner 1992:13ff).
zur Verfügung stehenden Komponenten des Begleitprogramms zurückgeführt. Weitere positive Begleitumstände werden übereinstimmend darin gesehen, daß alle Gespräche und Verhandlungen in der bekannten Umgebung des Unternehmens stattfanden, und nicht bereits in der individualisierten und daher ungleich stärker deprimierenden Situa
tion der Arbeitslosigkeit.
6.4.2 Kurzarbeitergeld
Finanzierungsgrundlage der Beschäftigten im Einsatzbetrieb ist das Kurzarbeitergeld (KUG) nach den Bestimmungen des AFG. Ohne die bis Ende 1991 festgeschriebenen Sonderregelungen bezüglich der Anwendung der KUG-Regelung in den neuen Bundesländern - nach § 63 Abs. 5 AFG konnte KUG auch bei nicht vorübergehendem Arbeitsausfall gezahlt werden; zudem übernahm die BA die gesamten Sozialversiche
rungsbeiträge der KUG-Bezieher - hätten mangels alternativer Finanzierungsmöglich
keiten ambitionierte arbeitsmarktpolitische Konzeptionen nicht umgesetzt werden kön
nen. Das KUG-Ost war für die Unternehmen die einzige Möglichkeit, die unvermittelt einbrechende Notwendigkeit des Personalabbaus umzusetzen, ohne die Beschäftigten gleich in die offene Arbeitslosigkeit zu entlassen (vgl. zur Logik des KUG-Ost Auer 1992). Erst in der dadurch gewonnenen Zeitspanne konnten sich Personalabteilungen organisieren, sinnvolle Auffangkonzepte entwickelt und an das KUG anschließende ar
beitsmarktpolitische Maßnahmen beantragt werden.25 Parallel dazu konnte sich eine bis dato fehlende Trägerlandschaft in den neuen Ländern aufbauen bzw. etablierte west
deutsche Einrichtungen ihre östlichen Filialen einrichten.
Seit Januar 1992 entsprechen die Regelungen über das KUG wieder den Bestimmungen der alten Bundesländer (vgl. HB, 7.01.1992: 6). Dies bedeutet im Kern, daß KUG nur bei vorübergehendem Arbeitsausfall gewährt werden darf und wenn zu erwarten ist, daß dadurch Arbeitsplätze erhalten bleiben. Dennoch läßt auch der nun bundesweit geltende
§ 63 Abs. 4 AFG unter bestimmten Voraussetzungen - z.B. schwerwiegende strukturelle
25 Durch Neufassung des § 63 Abs. 4 AFG vom 22.12.1989 räumt das AFG explizit die Möglichkeit ein, Arbeitnehmer, deren Arbeitsausfall durch schwerwiegende strukturelle Verschlechterung der Wirtschaftslage bedingt ist, in einer "betriebsorganisatorisch eigenständigen Einheit"
zusammenzufassen. Unter diesen Bedingungen wird die Zahlung von KUG gewährt; gleichzeitig
"soll" dort eine berufliche Qualifizierung ermöglicht werden.
