Ittferessenlage Betriebsrat
8. Kooperationszusammenhänge im Akteursnetzwerk: Ein Resümee
Das ausführlich dargestellte personalpolitische Begleitprogramm der SKET SMM ist ein Beispiel dafür, wie in einer traditionellen Industrieregion Ostdeutschlands dem mas
siven Beschäftigungseinbruch im Zuge der Deindustrialisierung nach der Überführung der Zentralverwaltungswirtschaft in die Marktwirtschaft westdeutscher Prägung begeg
net wird. Dabei weichen jedoch weder der Umfang des Personalabbaus, noch die ökonomischen Rahmenbedingungen des exportorientierten Unternehmens - zusammen
gebrochene Ostmärkte, fehlende staatliche Unterstützung (Stichwort Hermes), besetzte Westmärkte - wesentlich von der allgemeinen Zustandsbeschreibung der neuen Länder im dritten Jahr nach der Wende ab.
Die Essenz dieser Fallstudie - auf einer Rangskala von Kooperationsqualitäten in Netz
werken sicherlich als positiver Extremfall einzustufen - liegt somit weniger in der noch
maligen Beschreibung der tristen wirtschaftlichen Situation. Sie liegt vielmehr in der Erkenntnis, daß es in Magdeburg durch eine positiv koordinierte Zusammenarbeit zen
traler Akteure selbst unter den vorherrschenden Bedingungen gelungen ist, eine lo- kal/regional begrenzte Politik mit sozial-, arbeitsmarkt- und strukturpolitischen Kom
ponenten zu verwirklichen. Mag man diesen Befund auf den ersten Blick als die Bestä
tigung der alten Volksweisheit abtun: "Wenn alle an einem Strick ziehen geht es besser, als wenn man sich gegenseitig die Knüppel zwischen die Beine wirft", so muß noch einmal darauf hingewiesen werden, daß die Umsetzung dieser trivialen Erkenntnis in der Tat die Ausnahme und eben nicht die zu erwartende Regel ist.50
Um Mißverständnissen vorzubeugen: Kooperationsqualität wird in diesem Zusammen
hang als ein maßgeblicher - und nicht der ausschließlich bestimmende - Faktor erfolg
reicher Politikgestaltung bewertet, der ökonomische und gesellschaftliche Rahmenbe
dingungen nicht negieren kann. Unterstellt, die hier ausgeführte Fallstudie wäre kein Einzelfall, sondern stünde exemplarisch für die Gesamtsituation in den neuen Ländern, würden die durch begrenzte bzw. weiter abnehmende Ressourcen zwangsläufig ausge
lösten Verteilungskämpfe einen Großteil an Energie absorbieren und möglicherweise sogar zu einer Lähmung der Aktivitäten führen. Gegenwärtig ist eine solche Entwick
lung nicht abzusehen und man kann plausibel vermuten, daß Akteure in aktiven Netz
werken ihre Qualität ein Stück weit auf Kosten der weniger aktiven Netzwerke gewin
nen. Für die aktiven Akteure ist allein entscheidend, ob und wie trotz enger Spielräume ('constraints') die immer vorhandenen Handlungsoptionen (im Sinne von 'choices') ge
nutzt werden.51
Worin liegt der Erfolg der Kooperation untemehmensintemer und -externer Akteure begründet? Als strukturelle Bedingungen lassen sich festhalten, daß sich aus den beteiligten korporativen Akteurssystemen auf der lokalen Ebene ein an Personen identi
fizierbares Netzwerk herausgebildet hat, dem es gelungen ist, unter großer Offenheit und Überwindung von Vorurteilen und institutioneilen Schranken mit hohem persönli
50 Vgl. hierzu beispielhaft die eher negativen Erfahrungen in Forschungsstelle für gesamtdeutsche (...) 1991:56ff.; BASIS 1991:31ff.
51 Auf die an dieser Stelle notwendigen Ausführungen zu den theoretischen Konzepten der Rational Choice muß im Kontext dieser Arbeit verzichtet werden. Hingewiesen sei jedoch exemplarisch auf Wiesenthal 1987/1988.
sche strategische Zielvorstellungen zu benennen und so miteinander zu verknüpfen, daß der jeweilige Weg zum Ziel nicht nur für den betreffenden Akteur, sondern für die Ge
samtheit der Akteure letztlich von Nutzen ist.
Es zeigt sich also, daß in ausdifferenzierten (bzw. sich ausdifferenzierenden), korporatistischen Gesellschaftssystemen die Einbindung von (in Netzwerken organi
sierten) Akteuren die Effizienz politischer Steuerung erhöhen kann. Unter den derzeit herrschenden Voraussetzungen in den neuen Bundesländern kann sogar schärfer fol
gende These formuliert werden: Die formal verfügbaren staatlichen Instrumente können ihre sozial-, arbeitsmarkt- und strukturpolitischen Zielkorridore überhaupt erst erreichen und dort die beabsichtigten Wirkungen adäquat entfalten, sofern sie von loka- len/regionalen Akteuren und positiv funktionierenden Netzwerken auf die spezifischen Bedingungen zugeschnitten und umgesetzt werden.
Die zum personalpolitischen Leitmotiv des Unternehmens erhobene Forderung: Keine betriebsbedingten Kündigungen während der dreijährigen Umstrukturierungsphase, sondern Aufbau von arbeitsmarktpolitischen Auffang- und Begleitmaßnahmen, ist im Zusammenspiel mit der IG-Metall im wesentlichen vom Betriebsrat angestoßen wor
den.52 Die Neubesetzung der Position des Arbeitsdirektors mit einem im sozial- und arbeitsmarktpolitischen Bereich erfahrenen westdeutschen Personalmanager brachte den erhofften Katalysatoreffekt. Mit ihm war die funktional notwendige Verbindung zur Unternehmensleitung hergestellt, er konnte als institutionalisierte Schnittstelle zwischen Arbeitnehmervertretung und Management einerseits die Belange des Betriebsrates auf
nehmen und qua Position aktiv weitervertreten. Andererseits hatte er die Möglichkeit, diese Forderungen mit den betriebswirtschaftlich notwendigen
52 Dabei wurde ein damit verbundenes Dilemma durchaus erkannt: Die quantitativen Voraussetzung erfolgreicher arbeitsmarktpolitischer Intemalisierungsbemühungen lassen sich unter den Bedingun
gen massiver Strukturumbrüche nur durch die vorherige Extemalisierung älterer Arbeitnehmer schaffen, wobei das Kriterium Alter je nach Problemdruck nach unten flexibel gehandhabt wird.
Internalisierung wird hierbei als der Versuch verstanden, Beschäftigte innerhalb des ersten, regulä
ren Arbeitsmarktes zu halten; Extemalisierung ist dementsprechend die Verlagerung von Beschäf
tigten in den zweiten, staatlich finanzierten Arbeitsmarkt bzw. in die Rente. Dennoch ist man be
müht, die Unstimmigkeiten mit traditioneller Gewerkschaftsauffassung, die eher auf die erwerbsle
benslange Nutzung des Arbeitspotentials abzielt, zumindest nicht explizit zu problematisieren. An dieser Praxis erweist sich wieder, daß den Gewerkschaften nicht zuletzt aus Organisationseigenin
teresse das "Hemd" der potentiellen Kembelegschaften näher sitzt, als die "Hose" älterer Segmente der Arbeitnehmerschaft (vgl. ausführlich Wiesenthal 1987a).
(Personalabbau)Maßnahmen zu koordinieren und folglich die Umsetzung des auf das Weiterbestehen angelegten Untemehmensentwicklungskonzeptes zu gewährleisten.
Das personalpolitische Begleitprogamm bot somit die Möglichkeit, personelle und betriebswirtschaftliche Aspekte in angemessener Gewichtung zu berücksichtigen. Die strikte Focussierung auf rein ökonomische Kriterien hätte mit hoher Wahrscheinlich zum Verlust des "Produktionsfaktors Betriebsffieden" geführt, und die ohnehin prekäre - aber kaum beeinflußbare - (außen)wirtschaftliche Situation und mithin den Fortbe
stand des Unternehmens zusätzlich belastet. In dieser Perspektive war es nur folgerich
tig, das Begleitprogramm zum integralen Bestandteil der Untemehmenspolitik zu ma
chen. Dies ist umso bemerkenswerter, als es sich bei SKET um ein Unternehmen han
delt, daß unter der Oberaufsicht der THA steht. Es spricht erstens für die Durchset
zungsmacht und das Durchhaltevermögen der Arbeitnehmervertretung und zweitens für die Kooperationsqualitität aller betrieblichen Akteure, den einmal eingeschlagenen Weg auch gegenüber dieser Anstalt zu vertreten, zu deren offiziellen Politikzielen eine aktive Beteiligung ihrer Unternehmen an Beschäftigungsgesellschaften eben gerade nicht zählt (vgl. zur Politik der THA u.a. Schmid-Schönbein/Hansel 1991; Nolte 1992; Priewe 1992). Folglich steht SKET unter kritischer Beobachtung durch die THA. Obwohl von dort bisher noch nicht rigide in die betriebliche Personalpolitik hineinregiert wurde, ver
sucht die Treuhand auch hier darauf hinzuwirken, daß sich das Unternehmen aus seiner Verantwortung für ehemalige Belegschaftmitglieder nach und nach zurückzieht. Kon
kret sollen, wie in anderen Beschäftigungsgesellschaften auch, die SKET-Anteile am Gesellschafterkapital der GISE zugunsten anderer Akteure reduziert und schließlich ganz abgegeben werden. Das Unternehmen hat jedoch eindeutig signalisiert, daß es sich auch nicht bei größerem Druck durch die THA von der sozialpolitischen Verantwortung entbinden ließe. Dafür werden explizit "moralische Bedenken" angeführt, implizit dürfte jedoch die betriebswirtschaftliche Funktionalität eine ebenso große Rolle spielen.
Zusammenfassend kann die untemehmensinterne Kooperationsqualität zu einem gut Teil damit erklärt werden, daß persönliche Einsatzbereitschaft - die teilweise auf prakti
sche Erfahrungen mit ähnlichen Begleitprogrammen zurückgreifen konnte - auf eine funktionale Passung von betriebswirtschaftlichen und personalpolitischen Erfordernis
sen traf. Zudem konnte eine produktive Aufgaben- und Arbeitsteilung eingerichtet wer
den, da Personen gefunden wurden, die die Maßnahmen verantwortungsbewußt umset
sammen, daß alle von dieser Idee beseelt sind".
Das außerhalb des Unternehmens kooperierende Akteursnetzwerk ist weitgehend gleichzusetzen mit dem sogenannten "Magdeburger Kreis", der Anfang 1991 von eini
gen lokalen Politikern, Verbands- und Institutionenvertretern gegründet wurde, um Westdeutschen, die an der Umstrukturierung Magdeburgs nach der Wende mitarbeite
ten, im unbekannten Ostdeutschland eine gewisse Betreuung zu geben. Es wird von al
len Beteiligten als eher zufälliger, aber "glücklicher Umstand" beschrieben, daß sich aus dem Teilnehmerkreis eine kleine Gruppe von Vertretern des Unternehmens SKET, des Magistrats, des Arbeitsamtes und der Handwerkerschaft herausbildete, deren gemein
samer Nenner darin bestand, frühzeitig die Erarbeitung von "Alternativen zur Arbeitslo
sigkeit" als unbedingt notwendig erkannt zu haben. Wenn anfänglich die jeweiligen Vorstellungen kaum näher konkretisiert werden konnten, so wurden im weiteren Ver
lauf der Entwicklung die bestehende Kontakte auf der Grundlage des allgemeinen Kon
senses dazu genutzt, sich herausbildende akteursspezifische Zielvorstellungen einzu
bringen und offen zu diskutieren. Die politische Wirkung dieses Kreises war umso grö
ßer, als in der ersten Jahreshälfte 1991 staatliche Verwaltungsinstitutionen im Auf- bzw.
Umbau waren und ihre Aufgaben nur ansatzweise oder noch gar nicht wahmehmen konnten. Die daraus resultierenden politischen Freiräume konnten somit sehr viel leichter von denjenigen gestaltet werden, die die Initiative ergriffen.
Der "Magdeburger Kreis" war folglich die Basis, von der aus das untemehmensorien- tierte Begleitprogramm ausgebaut wurde zu einem Konzept mit Auswirkung auf die wirtschaftliche Strukturentwicklung der Region. Die daran beteiligten Akteure betrach
teten ihre Arbeit dabei als "Chefsache", was zur Vermeidung unnötiger Reibungsverlu
ste zwischen unterschiedlichen Delegations- und Hierarchieebenen und mithin zur Effi
zienzsteigerung beitrug.
Es konnte deutlich gemacht werden, daß die Einbindung der Handwerkerschaft in die GISE die Durchführung arbeitsmarktpolitischer Maßnahmen mit prospektiv strukturpolitischer Auswirkung zumindest sehr erleichtert hat. Die SKET/GISE kann durch Vergabe-ABM mit der Bedingung, an der Ausführung GISE-Beschäftigte zu be
teiligen, die von allen BQG angestrebte Brückenfunktion zwischen zweiten und erstem Arbeitsmarkt wahmehmen. Das Arbeitsamt erhält u.a. erleichterten Zugang zu innerbe
trieblichen Qualifizierungsmöglichkeiten, der Handwerksbetrieb kann Personalengpässe mit über ABM oder Lohnkostenzuschüssen subventionierten Arbeitskräften überbrüc
ken und mittelfristig eine staatlich finanzierte Personalauswahl zur festen Einstellung treffen.
Mittlerweile ist aus dem Akteursdreieck GISE/Arbeitsamt/Handwerkerschaft ein institutionalisiertes Netzwerk geworden, daß nach Einschätzung aller auch mit einer stabilen Zukunftserwartung belegt werden kann und damit eine gewisse Planungssi
cherheit schafft. Die Akteure gehen davon aus, daß Beispiele dieser Art Schule machen und sich der Kreis potentieller Kooperationspartner aus dem Bereich des Mittelstandes vergrößern wird. Die Konzentration auf die Überleitung von SKET-Beschäftigten in die regionale Wirtschaftsstruktur war angesichts der oben skizzierten hohen Abhängig von Ostexporten und der kaum kalkulierbaren Untemehmensentwicklung zwar ein zwangs
läufiger Schritt, dennoch liegt hierin die vorerst wohl einzige Chance, neue Ar
beitsplätze zu erschließen. Nach einer kürzlich erschienen Analyse des IAB arbeiten in den alten Bundesländern im sogenannten bodenständigen Gewerbe - es umfaßt Wirt
schaftszweige im Produktions- und Dienstleistungsbereich, die die Nachfrage vor Ort befriedigen - rund 40 Prozent der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, während dieser Anteil in Ostdeutschland nur etwa 25 Prozent beträgt. Bei unterstellter Anglei
chung der Berufsstruktur liegt hierin also ein beträchtliches Potential (vgl. Cha- berny/Stooß 1992).
Naturgemäß werden sich im weiteren Zeitverlauf institutionell bedingte, spezifische Rollenklischees stärker ausprägen und es wird sich zeigen, ob hier beschriebene prag
matisch orientierte und situationsbedingt erfolgreiche Einflußmöglichkeiten auf Basis
"unorthodoxer" Kooperationsbeziehungen über unterschiedliche korporative Akteurssy
steme hinweg aufrecht erhalten werden können. Zu vermuten ist jedoch, daß eine zunehmende Ausdifferenzierung nur um den Preis höherer "Transaktionskosten" für weitere Kooperationen zu erzielen sein wird. Unter strategischen Kalkülen und unter der Frage, welche Strukturen erleichtern die zukünftige Politikgestaltung, ist es daher sinnvoll, beizeiten Netzwerkstrukturen zu institutionalisieren und quasi ein Konto an
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