was diese heutzutage dazu bewegt, sich für sie als Arbeitgeber zu ent- scheiden. Die Ansprüche der „Ge- neration Y“, die viel stärker auf ihre Work-Life-Balance achtet, werden in diesem Zusammenhang häufig erwähnt. Flexible Arbeitszeitmo- delle und Angebote zur Kinderbe- treuung im Betrieb seien hier nur als Stichworte genannt.
Um Leistungsträger dauerhaft zu halten, müssen die Verantwortlichen außerdem in die Personalentwicklung und -bindung investieren. Sie soll- ten zum Beispiel die Weiterentwick- lung von Führungskräften unterstüt- zen. Auch das Employer Branding, also die Entwicklung einer Arbeit- gebermarke mit klar abgegrenztem Profil, wird im Gesundheitswesen immer wichtiger: Kliniken brau- chen nicht nur einen guten Ruf für ihre medizinischen Leistungen, son- dern auch als Arbeitgeber. Gleich- zeitig gilt es, bei der Rekrutierung von Spezialisten stärker über den Tellerrand zu schauen und neue Quellen für Talente zu finden. Das kann auch bedeuten, älteren Arbeit-
nehmern in Zukunft mehr Chancen einzuräumen, beziehungsweise, die- se darin zu unterstützen, fit für ihren Beruf zu bleiben. Parallel sollten Krankenhäuser Programme für Be- rufsrückkehrerinnen und -rückkeh- rer entwickeln, die zum Beispiel nach einer Erziehungszeit oder der Pflege von Angehörigen ihre Kar- riere fortsetzen wollen.
Personalmanagement als Schlüsselfaktor
Alle Maßnahmen und Programme erfordern anders qualifizierte Füh- rungskräfte, aber auch in ihrem Ma- nagementansatz anders aufgestellte Personalabteilungen. Die Aufgaben der Personalabteilung gehen damit weit über die klassischen Bereiche wie Verwaltung, Rekrutierung und Entwicklung hinaus. Ziel des Perso- nalmanagements muss es vielmehr künftig sein, für alle Bereiche des Krankenhauses adäquat qualifizier- tes Personal zum richtigen Zeit- punkt, in ausreichender Zahl und in einem vernünftigen Altersmix zur Verfügung zu stellen. Personalma -
nagement wird damit zu einem we- sentlichen Gestaltungsfaktor, der die wichtigste Ressource für die Leis- tungserbringung gewährleistet.
Für die Führungskräfte in den Leistungsbereichen dagegen bedeu- ten insbesondere die veränderten Ansprüche jüngerer Generationen an die Rahmenbedingungen des ei- genen Arbeitsplatzes einerseits, aber ebenso der zunehmende Anteil älterer Arbeitnehmerinnen und Ar- beitnehmer andererseits neue Her - ausforderungen an das eigene Füh- rungsverhalten. Auch dabei ist das Personalmanagement gefordert, die Führungskräfte zu unterstützen, zum Beispiel durch fokussierte Trainings- oder Coachingangebote.
Somit braucht das Personalmanage- ment selbst für diese neuen Anfor- derungen qualifizierte Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter. Hier kom- men auf viele Krankenhäuser in den nächsten Jahren enorme Herausfor-
derungen zu.
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Der Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD) und der Verband Leitender Krankenhausärzte (VLK) haben sich auf „Gemeinsa- me Positionen zur wirtschaftlichen Mitverantwortung des Leitenden Krankenhausarztes und zu Zielvereinbarungen“ verständigt und entspre- chende Empfehlungen für die Praxis abgestimmt.
Inwiefern sollten Chefärzte nach Ansicht von VKD und VLK wirt- schaftliche Mitverantwortung für das Krankenhaus tragen?
Düllings: VKD und VLK sind sich einig, dass Medizin und Ökonomie zwei Seiten einer Medaille sind, wenn es um die Organisation einer hochwer- tigen Patientenversorgung im Krankenhaus geht. In den gemeinsamen Empfehlungen heißt es unter anderem, dass Geschäftsführungen und Chefärzte eine gemeinsame Managementverantwortung haben, die nur in einer vertrauensvollen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit und Kommunikation auf Augenhöhe optimal wahrgenommen werden kann.
Wir betonen, dass die Leitenden Ärzte weisungsunabhängig über Dia gnostik und Therapie der Patienten entscheiden: Das medizinisch Notwendige muss immer im Vordergrund stehen. Die ökonomische Letztverantwortung bleibt beim Management.
Bonusorientierte Zielvereinbarungen werden als variable Bestandteile der Gesamtvergütung für Chefärzte befürwortet, finanzielle Anreize bei
medizinischen Einzelleistungen aber abgelehnt. Das schließt nicht aus, dass Leitende Ärzte auch ökonomi- sche Verantwortung für ihr medizini- sches Handeln trügen. Der Maßstab ist hier: Wenn betriebswirtschaftli- ches Denken dazu dient, medizinisch notwendige Maßnahmen effektiv umzusetzen, sollte es auch gesamt-
verantwortlich für die Abteilung und die Klinik umgesetzt werden. Die In- dikationsstellung selbst darf allerdings nicht davon beeinflusst werden.
Wirtschaftliche Mitverantwortung der Leitenden Ärzte bedeutet dar - über hinaus, dass diese im Rahmen des ärztlich Notwendigen zu zweck- mäßigem, wirtschaftlichem und sparsamem Umgang mit den verfügba- ren Mitteln verpflichtet sind und auch die nachgeordneten Ärzte dazu verpflichten müssen. Sie sollten außerdem im Qualitätswettbewerb ihre Abteilungen und Kliniken erfolgreich positionieren. Vor diesem Hinter- grund halten beide Verbände insbesondere projektbezogene Zielverein- barungen für sinnvoll. Der Fokus liegt dabei vor allem auf Qualitätsstei- gerungen in der Patientenversorgung, daneben aber durchaus auch auf
ökonomischen Kennziffern. JF
FRAGE DER WOCHE AN . . .
Dr. Josef Düllings, Präsident des Verbands der Krankenhausdirektoren Deutschlands
Dr. med. Peter Windeck Geschäftsführer der Rochus Mummert Healthcare Consulting GmbH in Hannover
