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ie Gründe, weshalb Pra- xen in wirtschaftliche Krisen geraten, sind viel- fältig. Auf die exogenen Ur- sachen kann der Arzt häufig nicht oder nur sehr mittelbar Einfluss nehmen. Gefahren bestehen hier für den nieder- gelassenen Arzt insbesondere durch regulative Eingriffe des Gesetzgebers oder der Selbst- verwaltungskörperschaften.So haben Einführung des Sy- stems der fallzahlorientierten Praxisbudgets von Juli 1997 an und eine korrespondieren- de Aufteilung der Gesamt- vergütung in den Hono- rarverteilungsmaßstäben der Kassenärztlichen Vereinigun- gen letztlich eine Honorar- umverteilung bewirkt, die ei- ne einzelne Praxis zum ökono- mischen Gewinner oder Ver- lierer machte. Auch eine ver- änderte Steuergesetzgebung wie die kürzlich erfolgte „Strei- chung“ des Zwei- oder Mehr- kontenmodells oder die Neu- regelung zu den 630-Mark- Jobs können eine Praxis nach- teilig tangieren.
Wettbewerbliche Bezie- hungen zwischen niedergelas- senen Ärzten sind zwar häufig ein Tabu, Faktum ist aber, dass sie sich bei einem durch die Budgetierung (künstlich) be- schränkten Marktpotenzial zu- nehmend betriebswirtschaft- lich auswirken. Die Neunie- derlassung eines Wettbewer- bers im noch nicht gesperrten Planungsbereich geht erfah- rungsgemäß zulasten der eta- blierten Vertragsärzte vor Ort.
Kooperationen (zum Beispiel im Bereich der Radiologie) werden insbesondere in Bal-
lungsräumen zusehends unter Wettbewerbsaspekten gebil- det, um sich gegenüber der Konkurrenz besser am Markt behaupten zu können.
In hohem Maße sind für eine finanzielle Misere erfah- rungsgemäß jedoch die endo- genen Ursachen verantwort- lich. Zu solchen potenziellen Fehlern, die ein niedergelasse- ner Arzt in Zusammenhang mit der Praxisführung machen kann, kommen hier die fi- nanziellen Auswirkungen von Entscheidungen, für die er in seinem privaten Bereich ver- antwortlich zeichnet. Aus sei- nem Status als Freiberufler entstehen häufig vielfältige Verzahnungen zwischen be- trieblichem und privatem Fi- nanzgebaren, etwa im Bereich der eigenen Praxisimmobilie, der Kfz-Nutzung oder der Pra- xisfinanzierung.
Aus dem Spektrum der
„Praxis-Managementfehler“
sind insbesondere zu nennen:
❃ überdimensioniertes Investitionsvolumen,
❃ Bezahlung eines über- teuerten Kaufpreises für die Praxis,
❃ Finanzierungsmängel, (zum Beispiel zu kurze oder
zu lange Tilgungsdauer, häufi- ge Fehler bei einem Tilgungs- aussetzungsdarlehen über eine Kapital-Lebensversicherung),
❃ unangemessen hohe Praxiskosten etwa aufgrund überdimensionierten Perso- nalbestands, mangelnder Or- ganisationstruktur et cetera,
❃ Planungsmängel wie zum Beispiel „vergessene“
Steuerrückstellungen oder der berüchtigte Abschreibungs- knick,
❃ Fehleinschätzung der Patientenzahlen oder man- gelndes Praxismarketing,
❃ Konflikte und Ausein- andersetzungen zwischen den Partnern in ärztlichen Koope- rationen.
Hinzu kommen massive Gefahrenquellen, die im pri- vaten Bereich lauern, wie etwa❃ der Ertragssituation der Praxis unangemessene Privat- entnahmen,
❃ Fehlinvestitionen und -spekulationen, zum Beispiel bei „Steuersparmodellen“,
❃ überzogene (Alters-) Vorsorgeaufwendungen,
❃ Zugewinn- und Unter- haltspflichten durch Eheschei- dung,
❃ persönliche Probleme wie zum Beispiel Krankheit oder Drogenmissbrauch.
Die Erfahrung zeigt, dass Finanz- oder Liquiditätskri- sen in den allermeisten Fällen nicht auf einer einzigen Ursa- che beruhen, sondern in der Regel multikausal durch ein Bündel von Faktoren aus- gelöst werden. Der Krisen- verlauf folgt dabei oft Mur- phy´s Law: Gerade dann, wenn die KV-Schlusszahlung wieder einmal hinter den Er- wartungen zurückbleibt, wird eine Helferin schwanger, will
der Vermieter eine Mieter- höhung, das Auto gibt seinen Geist auf, und das Steuerspar- modell stellt sich als Windei heraus.
Dennoch entstehen Fi- nanzkrisen in der Regel nicht über Nacht, sondern entwik- keln sich in einem kontinuier- lichen Phasenprozess. Je nach- dem, in welcher Phase dieses Prozesses sich eine Praxis be- findet, müssen unterschiedli- che Maßnahmen zur Bewälti- gung ansetzen.
Potenzielle Praxiskrise:
Phase 1
Eine Finanzkrise ist in die- ser Phase zwar noch nicht ein- getreten, es können sich aber – zum Beispiel im Umfeld der Praxis oder im Privatbereich – schon negative Tendenzen andeuten. In diesem Stadi- um sind gedanklich mögliche Zukunftsverläufe nach dem Motto „Was wäre wenn . . .“
zu hinterfragen und zu antizi- pieren. Ziel muss sein, strate- gische Fehler zu vermeiden und eine systematische „Zah- lungsunfähigkeitsprophylaxe“
zu betreiben.
Geeignete Maßnahmen hierzu können sein:
❃ Aufmerksame Beob- achtung von externen Ent- wicklungen (zum Beispiel ge- sundheitspolitische Verände- rungen, Neuniederlassung von Wettbewerbern, Veränderun- gen im Patientenverhalten),
❃ Aneignung von be- triebswirtschaftlichem Basis- wissen (zum Beispiel durch Besuch von Seminaren oder Lesen von geeigneter Fachli- teratur),
❃ Einschaltung von Be- ratern zur Absicherung wich- tiger Entscheidungen (Vor- sicht: Viele Berater möchten nicht beraten, sondern ver- kaufen),
❃ Erstellen einer Unter- nehmens-/Liquiditätsplanung, das heißt der Skizzierung ei- nes finanziellen Zukunfts- szenarios auf der Basis ver- schiedener Prämissen.
Dr. rer. pol. Wolfgang Merk, München
A-1833 Deutsches Ärzteblatt 97,Heft 26, 30. Juni 2000
V A R I A WIRTSCHAFT
Praxisführung
Krisen erkennen und meistern (I)
Finanzkrisen in einer niedergelassenen Praxis sollte man am be- sten vermeiden. Wenn sie jedoch eingetreten sind, gilt es, die Lage nüchtern zu analysieren und ein Sanierungsprogramm vorzuberei- ten. Dr. rer. pol. Wolfgang Merk schildert in einem zweiteiligen Bei- trag, wie man Krisen vermeidet – oder meistert.
Konto: tabu
Um ausstehende Steuern einzutreiben, darf das Fi- nanzamt das Geschäftskonto von Selbstständigen nicht einfach leerräumen. Der Steuerzahler muss aber andere pfändungsfähige Vermögenswerte anbieten wie zum Bei- spiel Geschäftswagen, medizinische Geräte oder Grund- stücke und andere Immobilien. (Finanzgericht Branden- burg, Aktenzeichen: 1 V 1658/98 KV) rco
