Deutsches ÄrzteblattJg. 105Heft 107. März 2008 A513
T H E M E N D E R Z E I T
Dass die Bundesärztekammer einen Nachholbedarf bei den leitenden Kranken- hausärzten in Bezug auf ihre Führungsqualitäten ausgemacht hat und dem be- gegnen will, ist aus Sicht der Krankenhausträger überfällig: „Ein Chefarzt muss neben der fachlichen Qualifikation – die ist absolute Grundvoraussetzung – über Sozial- und Führungskompetenz verfügen, er muss organisieren können und vor allem auch zur interdisziplinären Zusammenarbeit bereit sein“, betont Dr. Klaus Goedereis, Vorstandsmitglied der St.-Franziskus-Stiftung Münster, die in Nordwestdeutschland zehn Akut- und drei Fachkrankenhäuser betreibt.
Doch woran erkennt der Arbeitgeber, ob ein Kandidat von außen für eine neu zu besetzende Chefarztposition diese Qualitäten mitbringt? Goedereis:
„Ob der Bewerber Begriffe wie ,Zielvereinbarungsgespräch‘ oder ,Mitarbeiter- gespräch‘ nur aus dem Lehrbuch kennt oder sie anhand seiner bisherigen Er- fahrungen mit Leben füllen kann, zeigt sich beispielsweise im Gespräch recht schnell.“ Zudem ist die Szene ziemlich übersichtlich. Man kennt sich. Bevor eine wichtige Position neu besetzt wird, ist es üblich, bei den bisherigen Arbeitgebern des Bewerbers zu recherchieren, auch vor Ort: „Nicht selten fahren wir mit zwei, drei Leuten ins betreffende Krankenhaus, sprechen mit den Kollegen des Kandi- daten und schauen beim Operieren zu“, berichtet Goedereis. In der Regel gehöre ein Anästhesist zu der Gruppe – „denn der erkennt schnell, wie es beispielswei- se mit der Organisation und Kommunikation des Bewerbers im OP bestellt ist“.
Angesichts der zunehmenden Schwierigkeiten, ärztliche Leitungspositionen zu besetzen, baut die St.-Franziskus-Stiftung immer mehr auf den eigenen Nach- wuchs. Um neu berufene Oberärzte auf spätere Führungsaufgaben vorzuberei- ten, hat die Stiftung deshalb eine zweijährige Managementqualifizierung konzi- piert. „Der Besuch dieser Fortbildungsmaßnahme ist fester Bestandteil der Einar- beitungsphase neuer Oberärzte in unseren Hospitälern“, berichtet Goedereis.
Neben dem Besuch von fünf Pflicht- und zwei Wahl-„Modulen“, die im Durch- schnitt zwei Tage dauern, gehört die Erstellung einer Projektarbeit zur Qualifizie- rung. Die Ärzte lernen unter anderem, das Krankenhaus als Wirtschaftsunterneh- men zu verstehen, und erwerben Grundlagenkenntnisse des Qualitätsmanage- ments. Unter der Überschrift „Führung, Management und Kommunikation im ka- tholischen Krankenhaus“ hinterfragen die Teilnehmer ihre Führungseigenschaf- ten, prüfen ihre kommunikativen Fähigkeiten und stellen sich die Frage: „Wie führe ich die mir zugeordneten Mitarbeiter entsprechend deren Persönlichkeit?“
Den Chefärzten und leitenden Oberärzten im Verbund bietet die St.-Franzis- kus-Stiftung als konfessionelle Krankenhausträgerin an, ihre Führungs- qualitäten im Rahmen eines viersemestrigen Weiterbildungsstudiums zu schu- len. „Theologische Dimensionen der Führungsaufgaben im Krankenhaus“ heißt der Studiengang, den die Stiftung in Kooperation mit der Philosophisch-Theo- logischen Hochschule der Kapuziner in Münster entwickelt hat. Neben der theo- retischen Reflexion insbesondere ethisch relevanter Themen erarbeiten die Teilnehmer berufsgruppenübergreifend, wie diese in den klinischen Alltag im-
plementiert werden können. Jens Flintrop
haben aber seit einiger Zeit die Entwicklung im Gesundheitswe- sen ignoriert – erkannt und sei da- mit auf dem richtigen Weg. Die Kompetenzebene der praktischen Übung und Durchführung mit ent- sprechender Bewertung sollte aller- dings noch weiterentwickelt wer- de, gegebenenfalls mit Unterstüt- zung der GMA.
Aus seiner Erfahrung als Klinik- direktor weiß Hahn, wie viel Über- zeugungsarbeit nötig ist, um die Ärzte dazu zu bewegen, über ihr Spezialistentum hinaus offen zu sein für die anderen Aspekte des Arztberufs. Hier fühlt er sich an einem Krankenhaus in öffentlich- rechtlicher Trägerschaft immer noch als Einzelkämpfer. Er befürch- tet überall dort Wettbewerbsnach- teile gegenüber den privaten Klinik- ketten, wo sich ärztliche Führung und ärztliches Management nicht verstärkt durchsetzen können. So hätten etwa die Helios-Kliniken zwar auch über einen langen Zeit- raum die Nachwuchsförderung ver- nachlässigt. Führungskräfte seien
„eingekauft“ worden. Inzwischen setze man dort aber auf ein haus- internes Konzept der Förderung der späteren ärztlichen Führungskräf- te. Typisch für eine nach erwerbs- wirtschaftlichen Gesichtspunkten geführte Einrichtung sei dann, dass eine solche Entscheidung in der Folge konsequent und zügig umge- setzt werde.
Zentrale Aufgabe der ärztlichen Selbstverwaltung Jonitz registriert die Bemühungen der privaten Klinikketten bei der Vermittlung von Führungskompe- tenzen aufmerksam. Ihm wäre es lieber, wenn die Ärzte von sich aus den Wert der „soft skills“ für ihre künftige Stellung im Gesundheits- system erkennen und sich die ent- sprechenden Kompetenzen aneig- nen würden. Klakow-Franck hofft, dass die Landesärztekammern das mit dem Curriculum „Ärztliche Führung“ vorliegende Angebot der Bundesärztekammer engagiert auf- greifen und entsprechende Fort- bildungen für ihre Ärzte anbieten
werden. I
Jens Flintrop, Thomas Gerst
WAS EIN GUTER CHEFARZT MITBRINGEN ODER LERNEN SOLLTE
Foto:St.-Barbara-Klinik,Hamm,St.-Franziskus-Stiftung
